Публикации
- Стандарты и качество №10/2019
В.А. Лапидус, Д.И. Цвиркунов
В практике менеджмента всегда особое место занимали вопросы, связанные с преобразованиями. С возрастанием скорости изменений контекста, в котором существуют организации, потребность в преобразованиях возрастает. Угнаться за всеми изменениями в рамках регулярной деятельности не представляется возможным, так как контекст развивается с ускорением, причем экспоненциально . В каждый новый период времени происходит изменений больше чем в предыдущий. Сегодня требование оценки контекста включается практически во все стандартные модели систем менеджмента (СМ), включая системы менеджмента качества (СМК), системы менеджмента бережливого производства (СМБП) и другие.
Авторы изучили опыт большого числа организаций, которые реформировали свои СМ и производственные системы (ПС). Немного организаций, достигших положительных результатов во «внедрении» TQM (Total Quality Management – всеобщее управление на основе качества) и бережливого производства (БП). Большинство успешных организаций ограничиваются локальными достижениями. Например, мы не знаем ни одной компании, которая бы полностью соответствовала критериям Маскелла как «бережливая организация». В связи с этим нам хотелось бы вернуться к одному успешному опыту – системе «Бриллиант», разработанной на рубеже веков коллективом ЗАО «Инструм-РЭНД» во главе с В.Н.Сорокиным, с участием специалистов ГК «Приоритет».
- Портал ProКачество 28.08.2019
В.А. Лапидус
Есть ли в отечественном бизнесе герои и лидеры? Почему понятие «лидерство» в нашей стране девальвировано? Какой тип руководителя нужен российским компаниям и кто он — лидер нового времени? Своими размышлениями делится гуру в области менеджмента Вадим Лапидус.
Ранее мы уже обсудили ряд хронических болезней менеджмента. Среди них — неясная модель взаимоотношений руководства и сотрудников, а также оппортунизм, усугубляющийся общинным типом социума. В этой статье речь пойдет о недооценке лидирующей роли руководства, девальвации понятия «лидерство» и в целом о его непонимании российским обществом.
Девальвация лидерства
Если бы мы сделали ставку на лидерство, полюбили лидеров как класс, многие проблемы отпали бы. Но мы их не понимаем, не ценим, не бережем. Доказательство тому — огромное количество жертв среди великих мира сего. Мы легко разбрасываемся талантливыми людьми, унижаем, сажаем в тюрьмы, отправляем в ссылки, убиваем. И начинаем ценить только мертвыми.
Лидеры — это главное народное достояние. И они должны быть героями
В современном российском обществе эта проблема крайне актуальна. У нас нет лидеров-героев. Инженеры, менеджеры, бизнесмены, чиновники, рабочие — все у нас неудачники, воры, обманщики, с кривыми руками…
- Портал ProКачество 21.08.2019
Почему оппортунизм — главное зло российского менеджмента? Что такое община? Является ли коллектив суммой отдельных качеств людей или это совершенно новая сущность со своими ценностями, правилами и принципами? Размышлениями делится гуру в области менеджмента Вадим Лапидус.
Продолжая тему гуманизма в менеджменте, поговорим об одной из главных проблем российской модели управления — оппортунизме.
Оппортунизм
Это одно их самых страшных социальных российских явлений.
Оппортунистами я называю людей, которые путем притворства, хитрости, незначительного обмана создают впечатление усердной работы по правилам.
Формула оппортунизма очень четко отображается в анекдоте советского времени, «цитирующем»: «Вы делаете вид, что работаете, а мы делаем вид, что платим».
Когда руководители и подчиненные находятся в каких-то договорных отношениях и эти отношения фиктивны, то непонятно, чем мы занимаемся
Приведу пример. Мы разочаровались в системах менеджмента качества. Не смогли отработать эту революционную идею. Даже простой контроль качества показывает у нас лучшие результаты. Почему? Потому что система предполагает наличие соглашения между людьми, в котором обозначены некие правила поведения. Но их не соблюдают.
- Методы менеджмента качества/07 2019
В.А. Лапидус
По существу, принцип распределения приоритетов служит основой институционального подхода к управлению качеством, позволяющего сбалансированно учитывать интересы всех участников рынка. О его возможностях и результатах практической реализации Вадим Аркадьевич подробно рассказывает в следующей статье-комментарии, специально подготовленной для данного номера.
- Методы менеджмента качества /06 2019
Две «половинки» качества
От чего зависят качество и успех любого продукта целенаправленной деятельности, рассматриваемой в самом широком смысле? Это может быть и новая продукция, выпускаемая на рынок, и новый курс учебных занятий, и новый стандарт предприятия или отрасли, и новый закон. Будет ли новый продукт с удовольствием востребован потребителями и обществом или даже при больших усилиях по его продвижению на рынок он не будет иметь успеха?
Для ответа на вопрос рассмотрим стадии создания продукта в виде двух «половинок». Первую назовем «Идея», а вторую —«Реализация» (рис. 1).Очевидно, что качество продукта будет безупречным и продукт будет востребован, если обе эти половинки будут идеальными, без недостатков. А если есть недоработки, непродуманные шаги на уровне «Идея» или несоответствия при реализации каких-либо ее элементов, то созданный продукт будет иметь ущербные свойства, недостатки для потребителей и других заинтересованных сторон. Продолжение