Методы менеджмента качества /02 2018

Если говорить об анализе рисков, возникающих в процессах разработки, проектирования продукции и технологических процессах, то речь, как правило идет о методе анализа видов и последствий - FMEA. Существует целый ряд документов, описывающих проведение FMEA...

  Скачать статью целиком

Описание руководства FMEA

Купить официальное руководство FMEA...

Пройти обучение по FMEA

Консультирование предприятия при проведении работ по анализу видов и последствий потенциальных отказов FMEA

Публикация по теме:

• Новое руководство по FMEA: изменения в подходе к анализу рисков

Методы менеджмента качества /06 2018

Руководствами FMEA, SPC, руководствами FMEA, SPC,MSA [1—3] и инструментами APQP, PPAP на российских предприятиях уже никого не удивишь. Иностранные автосборочные предприятиятребовали от СМК своих поставщиков работы в соответствии с требованиями технической спецификации ISO/TS 16949, а с 2016 г. — по стандарту IATF 16949. Однако применение стандартизированных методов не всегда приводит к успеху. К примеру, предприятие честно и в меру своего понимания применяет весь этот набор, но дефекты на стороне потребителя или внутрипроизводства все равно появляются. В чем же дело?

НЕУМЕНИЕ ДУМАТЬ

Сами по себе стандартыи методы не являются «палочкой-выручалочкой», если у специалистов не хватаетчисто инженерных знаний. Основа успеха для любого сложного изделия, равно как и для бездефектной работы технологического процесса, —хорошее физическое понимание причинно-следственных связей при проектировании, факторов, влияющих на оборудование, воздействий результатов предыдущих операций на последующие. При анализе работы сложного технического объекта, например узла автомобиля, должны рассматриваться все связи элементов внутри него, а также его связи с внешней средой и потребителем (эксплуататором, сервисом, ремонтником). Это необходимо при проектировании продукциив рамках... продолжение

  Скачать статью целиком

Стандарты и качество/04 2017

• Является ли категория «качество» инструментом реализации стратегии Группы ГАЗ?
• Как решаются вопросы специального управления параметрами безопасности?
• Влияет ли на объемы продаж гарантийная политика?

Система управления качеством — ключевой элемент развития любой серьезной компании. Работа по повышению качества способна изменить всю корпоративную культуру компании и получить эффект в самых разных областях, даже в сфере финансового управления и снижения потерь.

Для клиента качество является безусловным приоритетом. При этом абсолютного качества достичь невозможно: любые методы на определенном этапе исчерпывают свою эффективность, поэтому борьба за клиента — процесс постоянного повышения качества с помощью регулярно обновляющихся инструментов и подходов.

 Скачать статью целиком

Группа ГАЗ — очень большая и сложная организация: 13 производственных площадок от Московской обл. до Урала включают как производства отдельных компонентов (двигатели, КПП, мосты и оси, топливная аппаратура, заготовительные производства и др.), так и сборочные заводы по выпуску легких коммерческих и грузовых автомобилей, автобусов. Компания сама определяет продуктовую стратегию и ведет разработку этих продуктов. В составе Группы ГАЗ действуют контрактные производства автомобилей Daimler, VW, а также целая серия совместных предприятий с ведущими мировыми производителями автокомпонентов. Наши партнеры — это тысячи предприятий, занимающихся поставками комплектующих, металлов, материалов, оборудования и услуг.

Как эффективно управлять качеством в такой большой и разноплановой компании? Особенно остро этот вопрос встал во время кризиса 2008—2009 гг., когда стало понятно, что только системные преобразования могут спасти компанию в условиях масштабного падения экономики.

Начали с простого — с анализа текущей ситуации, который позволил сделать следующие выводы.

• Очевидное препятствие на пути перемен — отсутствие достоверной статистики по качеству (дефекты скрывались в силу существующей системы мотивации, схема работы с дилерами провоцировала ошибки в учете дефектов в гарантии, время прохождения информации по дефекту было неприемлемым);

• Не организованы процессы выбора и одобрения поставщиков, закупки шли по принципу «что дешевле»;

• Не осуществлялось встраивание контроля качества в процесс производства в условиях тотального перевода операций на самоконтроль (отсутствие стандартов качества, обучения персонала, процесса эскалации).

Решение проблем требовало большой работы, но мы определили главные элементы — это обучение, понимание и устранение причин. 

Компетенции профессионалов в области качества концентрировали, адаптировали, отрабатывали на одной производственной площадке в Нижнем Новгороде. После получения эффекта сформировали требования для остальных заводов Группы ГАЗ и внедряли их по всей компании.

Грамотно спланированное производство — благодатная почва для внедрения и постоянного обновления инструментов обеспечения качества

Самым быстрым шагом стало проведение оценки продуктов глазами потребителя CSA (customer satisfaction audit). На первом этапе мы использовали опыт, полученный от компании Chrysler: на купленном у Chrysler оборудовании была налажена сборка Volga Siber. Впоследствии, начав контрактное производство для зарубежных автоконцернов, мы стали внедрять и их наработки, интегрируя с собственными. Аудиторы CSA контролируют те позиции, которые особенно интересуют клиентов: они проверяют стыки панелей, качество лакокрасочного покрытия, заглядывают под капот, проводят небольшой тест-драйв. Если аудитор «не купит» свежесобранную машину, то ее не купит и реальный клиент! Эту систему оценки распространили на сваренные, окрашенные кузова и кабины еще до начала сборки машины.

Оценка продукта стала отправной точкой для немедленных действий в производстве и для работы инженерных служб. 

Изменили гарантийную политику. Вместо споров на тему «чей дефект?» была организована система обучения сотрудников сервиса, инженеров по гарантии уполномочили принимать оперативные решения о классификации поломок и проведении сервисных работ, не дожидаясь решений от завода, внедрили систему онлайн-трансляции информации по обращениям клиентов, обеспечили сопровождение процесса ремонта консультациями от завода-изготовителя (посредством веб-портала для сопровождения сервиса). Перестали стесняться проведения предупредительных сервисных кампаний.

Процесс получения обратной связи по гарантии — ключевой в нашем бизнесе, основание для корректирующих действий и разработок более надежных продуктов. Чем больше знаем о рынке, тем эффективнее и быстрее сработаем. Вообще, процесс обратной связи от клиента — отправной/базовый элемент в системе управления качеством в Группе ГАЗ.

Клиентская служба Группы ГАЗ работает круглосуточно, обрабатывая более 35 тыс. обращений в год. Горячая линия ГАЗ помогает собирать информацию на рынке обо всех неполадках, уровне сервисного обслуживания, которая в течение 24 ч поступает на завод для анализа или оперативного устранения. Кроме того, клиент может заполнить анкету на сайте azgaz.ru и предложить собственные улучшения. За несколько лет 23 тыс. автовладельцев высказали свои предложения при оценке разных аспектов продукции — от цветовой гаммы до специальных опций.

Благодаря совместной работе с дилерами и потребителями ушла в прошлое проблема с системой охлаждения, электрооборудованием. По данным последних опросов, автомобиль «ГАЗель NEXT» в большинстве случаев не только соответствует ожиданиям владельцев, но и превосходит их.

Неоценимую помощь приносит сотрудничество с клубами «газелистов». Это не просто члены независимого сообщества любителей «ГАЗели», не просто водители, накручивающие сотни тысяч километров. «ГАЗель» для этих людей — источник дохода, они отлично разбираются во всех технических тонкостях машин, поэтому очень придирчивы, внимательны, и для нас ценен их опыт. Так, более 90% участников форума «газелистов» попросили увеличить емкость топливного бака, конструкторы с этим согласились и довели его в фургоне «ГАЗель NEXT» до 80 л.

Компетенции профессионалов в области качества концентрировали, адаптировали, отрабатывали на одной производственной площадке. после получения эффекта сформировали требования для остальных заводов группы газ и внедряли их по всей компании

Учесть пожелания клиентов помогает проект «Обратная связь». Информация о новых моделях, еще не запущенных в серийное производство, идет прямо с дорог: машины направляют на тестирование сотням лояльным клиентам, которые передают сведения о ходе эксплуатации в режиме онлайн. За каждым таким «испытателем» закреплен персональный куратор. Так, когда предприниматели из Пензы, Курска и Зеи тестировали опытно-промышленную партию каркасных автобусов, то обратили внимание на механизм открывания двери. Сбой, судя по всему, носил системный характер, поэтому тут же передали информацию конструкторам. И автобусы пошли в серию уже без этого недостатка.

Владельцы семейств «ГАЗель NEXT» и «ГАЗон NEXT» с неполадками предыдущих моделей теперь вообще не сталкиваются, так как кардинально изменился подход к разработке нового продукта, который ведется по системе «Ворота качества» (PPDS). Если раньше конструкторы действовали изолированно и часто перекладывали проблемы на технологов, то сейчас на каждом из этапов («ворот качества») проектная группа включает всех специалистов: от конструкторов, профессионалов производственного инжиниринга, технологов, специалистов по ПС, качеству, SQA — до поставщиков и продавцов, поэтому проблемы решаются в самом начале.

Система PPDS — новая школа создания продукта, которая полностью базируется на требованиях рынка. Сначала выясняем у покупателя, какими функциями должен обладать будущий автомобиль, и только потом создаем его, контролируя на каждом этапе проектирования качество и себестоимость. Обязательно анализируем продукцию конкурентов: по каким характеристикам наш автомобиль может быть лучше аналогов. Одно из испытаний прототипа предполагает так называемый удар страховщика — имитацию городского столкновения на скорости 15 км/ч. Цель — понять, какие повреждения получает машина, и минимизировать стоимость ремонта при небольших, но статистически частых ДТП. Так, на «ГАЗели NEXT» бампер из трех частей позволил исключить замену всего узла.

Создание и вывод на рынок новинок резко ускорился, при этом уже в концепции продукта закладывается такая важная для клиента характеристика, как стоимость владения автомобилем. По данным Автостата, первый владелец «Газели» эксплуатирует ее 63 мес., второй — 58, следовательно, машина служит 10 лет. У иномарок первый владелец эксплуатирует авто 33 мес., второй — 27, т.е. машина служит только 5 лет. Эти данные много говорят о стоимости обслуживания. На российском рынке в сегменте LCV присутствуют все мировые гранды. Но стоимость владения, потребительские качества, функциональность приводят к тому, что клиенты выбирают наш автомобиль. 

Закупщики комплектующих, в том числе SQA, включаются в операционную систему управления качеством параллельно с подготовкой производства. Они наблюдают за разработкой нового продукта у поставщиков и часто вынуждены вмешиваться, чтобы снять риски неприемлемой стоимости или низкого качества покупных компонентов. Это облегчает, но не исключает входной контроль комплектующих, а также дополнительный аудит наиболее важных деталей.

Для управления качеством закупок с момента решений makeor-buy1 реконструировали систему работы с поставщиками: создали в структурах закупочных подразделений SQA, стандартизировали подходы по выбору и оценке поставщика, планированию качества и одобрению компонента и др. Мы перешли от закупки продуктов к закупке качественных процессов. Новая гарантийная политика заставила изменить и процессы предъявления претензий поставщикам, и процессы принятия решения об исключении нелояльных и проблемных поставщиков, это позволяет принимать совместные конструктивные решения вопросов.

Собственное автокомпонентное производство Группы ГАЗ также было серьезно модернизировано: теперь оно на равных со сторонними поставщиками конкурирует за внутренний заказ. Во многом благодаря этому сегодня качество комплектующих собственного производства столь высоко, что их поставляют не только другим российским компаниям, но и на автозаводы Volkswagen, koda, Ford и Mercedes.

Работа с поставщиками не останавливается ни на один день. Все они ранжируются по трем уровням — «зеленый», «желтый» и «красный» — в зависимости от набранных баллов по результатам аудита Группы ГАЗ. Некоторых поставщиков нашим специалистам приходится буквально перевоспитывать. 

Грамотно спланированное производство — благодатная почва для внедрения и постоянного обновления инструментов обеспечения качества (стандарты качества на основе требований к продукту, унифицированные показатели качества, оперативная обратная связь, цепочка помощи по проблемам в производстве, эффективная система мотивации персонала). 

При построении потоков применяются все элементы производственной системы, чтобы рабочие места были стандартизированы, процессы — удобны для операторов, потери — минимальны. Здесь очень важно постоянное обучение сотрудников. Пока многое в технологических процессах зависит от человеческого фактора, поэтому здесь сохраняется немало проблем и рисков.

Особое внимание в плане предупреждения человеческих ошибок в производстве приковано к ответственным операциям (влияющим на параметры, определяющим безопасность и функциональность продукции): это и «пока-ёкэ», и особый аудит в производстве, и особая организация многоступенчатого контроля (например, внедряем принцип «четырех глаз», когда прямо на конвейере оператор на последующей операции проследит за качеством работы предыдущего).

Вопрос специального управления параметрами безопасности для нас особенно актуален. Эти параметры закладываются на самых ранних этапах проектирования, и халатное отношение к их формированию приносит немало проблем и затрат, связанных с отсутствием некоторых специфических инженерных компетенций. Мы понимаем их и решаем с помощью обучения или привлечения внешних провайдеров.

С 2017 г. запускаем проект аудита процессов производства по требованиям немецкого стандарта VDA 6.3. Встроенный в существующую систему контроля, он позволит выявлять «узкие места» и потенциальные проблемы на этапе производства, а следовательно реагировать и исправлять ошибку до завершения сборки/изготовления продукта. Для новых проектов этот стандарт послужит «светофором» при оценке готовности процессов к началу серийного выпуска нового продукта.

Сегодня категория «качество» — это инструмент реализации нашей стратегии, причем стратегии не на выживание, а на расширение бизнеса. Рынка России нам сегодня недостаточно, поэтому существенное расширение экспорта для Группы ГАЗ — это самая главная задача. Качество продукта оценивается нашими клиентами. Локальный рынок на многое закрывает глаза и многое прощает. На зарубежных рынках мы должны конкурировать с самыми сильными международными брендами, причем с компаниями, которые там давно и успешно работают.

Чтобы играть на равных и быть на шаг впереди, мы должны дать клиентам не только отличные функциональность, комфорт, окупаемость, но и безукоризненное качество. Понимая это, наши конструкторы, технологи, все сотрудники компании начинают по-другому думать, ставят новые задачи и смотрят на автомобиль другими глазами.

Национальные стандарты серии «Бережливое производство»: роль и место в повышении эффективности бизнеса

Грачев Александр Николаевич

к.э.н., главный специалист Центра «Приоритет»,

старший преподаватель НИУ

«Высшая школа экономики» - Нижний Новгород.

Корнилов Сергей Павлович

главный специалист Центра «Приоритет» 

Олухов Алексей Евгеньевич

главный специалист Центра «Приоритет»,

старший преподаватель НИУ

«Высшая школа экономики» - Нижний Новгород. 

Аннотация

Статья посвящена первым национальным стандартам серии «Бережливое производство», введённым в действие в 2015 году. Описываются цели стандартизации в области бережливого производства, предлагается модель системы менеджмента, основанная на концепции бережливого производства, а также состав работ по подготовке системы менеджмента предприятия к сертификации на соответствие ГОСТ Р 56404.

Ключевые слова

бережливое производство, система менеджмента, поток создания ценности, потери, постоянное улучшение, сертификация