RuLean: радикальное повышение эффективности компаний

Мир изменился. Эпоха научной организации труда основанной на идеях массового производства и плановой экономики, как бы мы того не хотели, безвозвратно уходит в прошлое. Наступает эра господства потребителей, эра массового производства единичных персонализированных изделий:

• требования и ожидания потребителей постоянно ужесточаются,
• номенклатура продукции непрерывно растет, партии поставок и сроки исполнения заказов становятся все меньше,
• технологии быстро стареют,
• спрос и стоимость ресурсов непрерывно меняются,
• ...

Эти революционные изменения бизнес среды изменили производственную, управленческую и мотивационную парадигмы современных компаний:

Производственная парадигма
Было	Lean
НАУЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА МАССОВОГО ПРОИЗВОДСТВА массовое производство по прогнозу понятие фиксированной точки безубыточности экономия на масштабах производства	БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО оперативно управляемое потребителями производство персонифицированной продукции плавающая точка безубыточности гибкое и быстро реагирующее на изменение требований потребителей производство
Управленческая парадигма
МЕХАНИСТИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ  (менеджмент исполнительности, эксплуатация заложенной модели) централизация управления функциональный подход управление по результатам обнаружение несоответствий	ЭВРИСТИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ  (менеджмент изменений, поиск оптимума) децентрализация управления процессно-проектный подход развертывание и реализация потока изменений управление по интересам (MBIÓ) предупреждение несоответствий
Мотивационная парадигма
ОБЕСПЕЧИВАТЬ ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ дисциплина и контроль ориентация на руководителя директивные нормы и планы премии и наказания	ПОБУЖДАТЬ К ЛИДЕРСТВУ развитие инициативности, самостоятельности ориентация на потребителя вовлечение в целеполагание долевое участие в эффектах от улучшений

Компании сумевшие адаптироваться и осуществить требуемую трансформацию оказываются более эффективными и конкурентоспособными.
Особую известность и интерес во всем мире, благодаря достижениям компании Toyota и ее последователей, вызвала концепция преобразований, получившая название «Бережливое производство» (транскрипция с английского «Lean production» - подход, базирующийся на обобщении американскими исследователями успешного опыта компании Toyota «Toyota production system TPS»).
Многим российским компаниям еще только предстоит пройти этот путь реформации, и у них уже нет возможности выбора: либо они изменятся, либо их место займут конкуренты! Значит, потребность велика и нужны конкретные рекомендации!
Обобщив известный нам опыт (в том числе наш собственный опыт 20-ти летней работы в сфере управленческого и бизнес консалтинга) специалистами ГК «Приоритет» был выработан подход к радикальному повышению эффективности ориентированный на компании постсоветского пространства, который получил название RuLean®. Данный подход сформировался на основании следующих посылов:

1. Мы - не первопроходцы на пути преобразований, а, значит, мы обязаны воспользоваться накопленным опытом, чтобы пройти этот путь максимально результативно и эффективно.
2. Изменения производственной парадигмы без изменения управленческой и мотивационной - утопичный путь «спасения»: именно с игнорированием этого факта связано огромное количество разочарований, причем не только в среде российских компаний, пытавшихся внедрить бережливое производство исключительно действиями «на полу», ограничившись изменением организации рабочих мест и работой с производственным персоналом. Термин «Бережливое производство» введенный переводчиками на русский язык американских первых книг lean-тематики оказывает нам медвежью услугу:

• «Бережливый» - плохо отражает суть lean-концепции: «ориентация на действия добавляющие ценность и последовательная непримиримая борьба с потерями (потери - все, что не добавляет ценности)». В русском языке «бережливый» - это, прежде всего, экономный: лампочку выключи, воду закрой, львам мяса не додай, сейчас не ешь, потом есть нечего будет, припаси мыло на черный день, заначку сделай,... И многие считают, что они разбираются в «Бережливом производстве», потому что они знают, что такое экономия, и тем самым проходят мимо новых посылов и важных для себя открытий.
• «Производство» - убийственное сужение рамок применения концепции, которое стоило разочарований огромному количеству компаний во всем мире. Если Вы будете думать, что это «что-то про производство», знайте, Вы совершаете убийственную ошибку и пройдете мимо (не овладеете, не сумеете извлечь пользу от применения) действительно великолепного оружия для ведения конкурентной борьбы. Это ни в коем случае не про производство, это про устройство бизнеса в компании в целом и ни на йоту меньше! 

3. Компании постсоветского пространства уникальны своей сложившейся корпоративной культурой, управленческой средой и производственными проблемами. Т.е., в явном виде, рекомендаций «ЧТО и КАК делать именно нам» мы в существующем мировом опыте, в частности в опыте японских (TPS) или американских (Lean production) компаний, не найдем. Для выработки искомого решения нужно адаптировать накопленные знания, спроецировав их на текущие стартовые ситуацию и возможности наших компаний.

Сильные стороны	Области для улучшений
Творческие компетенции персонала, Социальная ориентированность, Готовность к сверхусилиям	Заложенные в систему менеджмента конфликты интересов между: менеджерами и производственным персоналом специалистами разных функциональных служб Негативный опыт участия в процессах улучшений «Инициатива наказуема» Слабая бизнес-ориентация на рынок и потребителей Поиск дефектов, вместо предупреждения несоответствий (устраняем последствия вместо борьбы с причинами)

Заметим, что каждое изделие внутри компании - это фактически понесенные затраты, которые компания вернет только после продажи этого изделия. Можно считать, что компания на каждое изделие «берет» кредит в объеме осуществляемых на изделие затрат на период равный длительности времени производства. В ситуации А таких выданных кредитов и период кредитования много больше, чем для ситуации Б, что выливается в следующие экономические эффекты:

• Уменьшение «кредитной» нагрузки (увеличение оборачиваемости и высвобождение оборотных средств)
• Уменьшение доли постоянных затрат в себестоимости
• Уменьшение потерь
• Сокращение затрат на управление оборотными средствами (материалами)
• Увеличение доходов с продаж в единицу времени (если есть возможность продавать больше)
• Высвобождение избыточных мощностей (если нет возможности продавать больше) 

Значимы ли эти эффекты для компаний, стоит ли за них бороться, как много и какие усилия нужно приложить?
Значимы ли эти эффекты для компаний? По оценкам, которые мы можем сделать на примере наших клиентов, доля времени обработки (технологически необходимое время на превращение материала в готовую продукцию) во времени производства ( находится в интервале от долей процента, до нескольких процентов. Это означает, что можно в разы сократить время производства и получить соответствующие эффекты в таких же пропорциях.
Стоит ли за них бороться? 

1. Если у Вас нет Политического или Административного ресурса, с помощью которого Ваш бизнес получит нужное конкурентное преимущество более «легким» способом, то другого пути для того, чтобы остаться в бизнесе, кроме как: «снизить стоимость своей продукции при одновременном увеличении ее качества» у современных компаний НЕТ!
2. К счастью (в этом утверждении нет иронии), в абсолютном большинстве российских компаний, внутренняя эффективность бизнеса очень низкая! Это означает, что для радикального повышения своей эффективности можно в подавляющем большинстве случаев обойтись без серьезных инвестиций, и за счет управленческих преобразований устранить огромные внутренние потери и получить такие необходимые в условиях кризиса эффекты. У наших компаний есть жирок, за счет которого они могут выжить! Надо суметь воспользоваться этой недорогой возможностью, которой либо уже нет у Ваших конкурентов, либо они ею пользуются хуже Вас.

Как много и какие усилия нужно приложить? 

1. Избавьтесь от чувства самодовольствия существующим бизнесом, потому что, если Вам кажется, что «нужно лишь чуть-чуть поменять что-то в производстве и все наладится» - Вы жестоко заблуждаетесь! Наши компании не готовы к конкурентной борьбе не только и не столько из-за производственных проблем, поэтому необходимо согласованно менять управленческую и мотивационную парадигмы компании в обязательном порядке! Думайте о том, что Вашей компании нужен «капитальный ремонт», а не «подкачка шин»! 
2. Все книги по «Бережливому производству» пестрят обещаниями быстрых результатов, но каких? Локальных! Да, Вы быстро можете навести чистоту и убрать мусор в центральном круге футбольного поля, вытеснив мусор за границы круга, но грязи на поле меньше не станет! И источников загрязнения центрального круга тоже! Если Вы хотите привести свою компанию в новое «чистое» состояние, то думайте о том, какие меры нужно будет предпринять, чтобы стало и поддерживалось «в чистоте все поле»! Не думайте о том, что вам нужен «субботник по уборке поля», Вам нужны иные принципы функционирования, которые проведением субботника не получить. Вам последовательно придется пройти три стадии трансформации:

• • «Взлет» Создание среды способствующей преобразованиям. Осуществление первых значимых в масштабе компании прецедентов успешных улучшений: апробация решений, получение эффектов, опыта управления преобразованиями, удовольствия от хорошо выполненной работы, получение наград и убежденных сторонников, получения подтверждения в правильности выбранного пути.
  • «Набор высоты» Тиражирование полученного опыта по компании. Создание и развитие основ системного воспроизведения разработанных и апробированных решений в компании. Формирование новой культуры управленческих, мотивационных и производственных отношений.
  • «Свободный полет» Период отпускания «возжей» директивного управления преобразованиями - мы запускаем компанию в режиме опытной эксплуатации и отладки созданной системы решений в масштабе компании.

 

1. Итак, необходимы организационные преобразования всей компании, т.е. прежде всего понадобятся новые управленческие ресурсы и технологии

Какие это преобразования, ресурсы, технологии? Давайте рассмотрим типичную ситуацию по разработке программы радикального повышения эффективности компании.

Кейс (собирательный образ реальных типовых проблем в вымышленной компании). Компания АВС, занимается не глубокой переработкой оцинкованного металла, изготавливая различные виды строительного профиля. Кризис значительно обрушил объемы продаж и цену на продукцию. Перед компанией встала задача выживания в новых условиях. В воздухе витает модная формулировка «Бережливое производство», как средство спасения, и собственники (они же топ-менеджеры) компании готовы попробовать этот «последний шанс». Правда у них нет единства во мнении, они полны скепсиса, и приход консультантов не состоялся бы, если бы не инициатива одного из них, который «продавил» остальных «попробовать». Первичные ожидания и описание текущей ситуации руководством: «Да, у нас много проблем с производством, которые мы признаем, поэтому нам нужно «Бережливое производство». Нас учить и уговаривать ничему не надо, мы все знаем. Мы взяли на работу технолога с опытом работы в известной компании, которая внедряла у себя «бережливое производство». Мы также самостоятельно уже пытались внедрить «Бережливое производство» начав с 5S, как рекомендовано во всех книгах по «Бережливому производству». Но у нас: большая текучесть кадров, кризис, наши рабочие плохо воспринимают изменения, они такие безинициативные, в общем, у нас пока «не пошло» и похвастаться значимыми экономическими результатами мы не можем. Но доски в цехах уже висят, японские слова мы уже говорим без смешков и местами у нас стало чище. Мы хотим, чтобы Вы обучили наш производственный персонал работать по-другому. Научите их 5S, Канбану, быстрым переналадкам, всеобщему обслуживанию оборудования и прочим методам. Мы с удовольствием готовы получить от того, что они изменяться, те большие эффекты, о которых все говорят. Производственники в вашем распоряжении - работайте.».
Разбираемся в ситуации, строим карту потока создания ценности компании:

 

Обсуждаем карту потока создания ценности с собственниками. Задаем вопрос: «Как Вы думаете, на что необходимо повлиять, чтобы повысить бизнес-эффективность компании?» Руководству ответ уже кажется очевидным: при такой высокой доле сырья в себестоимости продукции, самые большие дивиденды можно получить, увеличивая эффективность использования сырья. Нужно существенно уменьшить оборотные средства и увеличить оборачиваемость. При этом верхняя целевая граница, связанная с технологическими ограничениями находится в районе: 1 день запасов и 365 оборотов
Но для этого необходимы иная организация взаимодействия процессов Закупки-Производство-Продажи: «Производить только то, что продано, отгружать продукцию Заказчикам «с колес», закупать только то, что нужно сейчас в необходимом количестве». «Стоит ли овчинка выделки?» сомневаются собственники: организационных преобразований и рисков, связанных с их осуществлением очевидно много. Делаем совместно оценку возможных эффектов:
 

Параметры бизнеса	Состояние «До кризиса»	Текущее состояние	Целевое состояние	Целевое состояние «Захват рынка»
Объем продаж за день, тонн	15	5	5	10
Цена ГП за тонну, руб	32 500	29 000	29 000	27 500
Цена покупки сырья за тонну, руб	20 000	16 000	17 600	17 000
Оборотные средства в материалах, дней	153	153	7	7
Себестоимость тонны ГП, руб	28 828	29 686	25 934	22 624
Эффективность бизнес-процессов, Тобр/Тоборота	0,00045	0,00045	0,0099	0,0099
Рентабельность, %	6,08	-3,28	5,26	11,64
Чистая прибыль, руб	9 595 849	-1 778 047	2 489 565	9 615 568

Полученные оценки настолько привлекательны, что мы тут же договариваемся о расширении области применения проекта: мы уходим от Lean в производстве для производственных рабочих, мы запускаем lean-проект радикального повышения эффективности в масштабе компании.
Начинаем обсуждать карту для установления направлений изменений с руководителями и участниками процессов Закупки, Производство, Продажи. Их энтузиазм и степень заинтересованности близки к нулю, поэтому предложений и инициатив нет. Сотрудников не вдохновляет идея сэкономить собственникам миллионы рублей, поучаствовав в каких-то им сейчас непонятных изменениях, которые потребуют от них сверх усилий и дополнительных затрат времени, так как это никак, по их убеждению, не может сказаться на их доходах в будущем, и не будет никак компенсировано сейчас. Более того, они видят для себя угрозу в идее уменьшения запасов - это увеличение потерь в случае реализации каких-либо рисков, которые сейчас случаются регулярно. При этом они не понимают, когда, кто и как все эти изменения будет осуществлять - свободного времени ни у кого нет, все перегружены работой и проблемами! Поэтому они совсем не уверены в успехе, но абсолютно уверены в том, что в случае неуспеха им не поздоровится. Да, они согласны, что проблем много, но существенно расходятся в оценке их источников, взаимно обвиняют участников других процессов в непрофессионализме, и генерируют кучу предложений на тему «как должны работать окружающие, чтобы нам было удобно»: «Мы то все делаем правильно, а они не понимают ничего, и создают нам проблему за проблемой! Вот они пускай и изменяются!». Итак, идея lean-преобразования категорически не поддерживается персоналом, попытка продавить сотрудников и заставить их реализовывать идею, которая им не выгодна, чревата большими рисками потерь для компании. Что делать?
Начинаем разбираться в природе выявленного конфликта интересов и системе мотивации участников процессов. Выясняется:

• Служба Закупок
  Основная ориентация на себестоимость закупок. Чем крупнее партия закупаемого материала, тем ниже доля затрат на транспортировку и выше скидка с цены. Самая низкая цена у металлургических комбинатов, правда у них 100% предоплата, заказ за 2 месяца и когда точно придет заказ не известно. Поэтому склады материалов забиты большими партиями сырья. При этом, часто возникают ситуации, когда нужного материала на складе нет. Приходится арендовать большие складские площади и содержать большой штат грузчиков. Есть материалы, которые лежат на складе более года. Потери от дефектов возникающих при хранении и перевалок на открытом воздухе существенны.
  Мотивов к переходу к новой модели взаимодействия, в отличие от мотивов сопротивляться предлагаемым изменениям, в действующей системе мотивации нет:
  «Вы предлагаете делать закупки малыми партиями - это же дороже!? Хотите, чтобы на складе сырья было пусто - неизбежно будут срывы производственной программы!? Это впрямую противоречит действующей системе мотивации и сложившимся методам работы с поставщиками!? Это не возможно!? Мы не хотим так рисковать! Вы хотите, чтобы мы зарабатывали гроши!?»
• Производство
  Производственный персонал работает на условиях сдельной оплаты труда. Поэтому главное - большие объемы производства, как гарантия больших заработков. Для этого надо использовать каждую единицу рабочего времени на выпуск продукции, т.е. надо гнать большие производственные партии. По этой же причине тратить время на поиск причин большого количества несоответствий с «бородатой» историей некогда, нужно зарабатывать деньги: «некогда пилу точить, пилить надо». А тут продавцы мешают заработкам, постоянно меняя производственную программу, и тем самым «воруя» деньги у производственного персонала, или снабженцы вставляют палки в колеса, не предоставляя вовремя необходимое количество сырья, в общем, условия для работы не простые.
  Мотивов к переходу к новой модели взаимодействия, в отличие от мотивов сопротивляться предлагаемым изменениям, в действующей системе мотивации нет:
  «Вы хотите, чтобы мы выпускали продукцию меньшими партиями, т.е. хотите, чтобы мы тратили рабочее время на переналадки, а не выпуск продукции!? Хотите уменьшить наши заработки или заставить нас работать быстрее за те же деньги!? Хотите убрать незавершенное производство, и увеличить потери и простои от несоответствий!? Это не возможно! Мы не хотим так рисковать! Если мы начнем работать, как Вы предлагаете, мы вообще ничего не заработаем!»
• Служба Сбыта
  Основная задача - объемы продаж: «чем больше продал, тем больше заработал». Вся деятельность компании подчинена сотрудникам службы сбыта - это «курица, несущая золотые яйца», они же приносят деньги в компанию. Поэтому, в ситуации «продано, но не исполнено», виноваты всегда производственники. Лучшие условия работы под такую цель, это когда пришел потенциальный клиент, а склад готовой продукции встречает его всегда полными полками. Склад готовой продукции действительно переполнен, но часто возникает ситуации, когда нужной номенклатуры на складе нет: «опять производственники подвели, мы из-за них упускаем клиентов и теряем заработок!». Потери от хранения и транспортировки годной продукции существенны. Растут запасы невостребованной продукции.
  Мотивов к переходу к новой модели взаимодействия, в отличие от мотивов сопротивляться предлагаемым изменениям, в действующей системе мотивации нет:
  «Вы хотите, чтобы мы работали при пустом складе!? Хотите, чтобы мы отвечали за размер остатков на нем!? Размеры продаж неминуемо упадут! Это не возможно! Если мы начнем работать, как Вы предлагаете, мы ничего не заработаем!»

Обсуждаем ситуацию с собственниками компании, в ходе которого делается вывод, что если действующие методы управления и мотивации не изменить, то сторонников предлагаемых преобразований в компании не будет. Нужно создать новую мотивационную и управленческую среду для перехода к новой модели деятельности компании и ее эффективного функционирования. Для этого надо решить, как минимум, следующие ключевые задачи:

1. В области вовлеченности сотрудников в изменения: необходимо создать мотивы у сотрудников к переходу на новую систему. Например, такие меры, как: долевое участие сотрудников в получаемых в ходе преобразования эффектах; или паритетное распределение рисков сторон (риска заказчика - потратить деньги, но не получить эффекты и риска исполнителя - потратить усилия, но не получить вознаграждения) при реализации преобразований.
2. В области эффективного управления изменениями: нужны специальные регулярные усилия для разработки и реализации изменений в компании. Например, такие меры как: введение службы освобожденных сотрудников (Lean-офис), у которых нет другой ответственности перед компанией, кроме как содействовать реализации развернутых в компании инициатив для получения целевых глобальных эффектов; или введение в KPI владельцев процессов показателей количества и качества реализации инициатив улучшений; или регулярно действующая ежегодная процедура каскадного развертывания и реализации преобразований в компании.
3. В области системы планирования и организации взаимодействия: необходимо определить порядок перспективного и оперативного планирования деятельности процессов, разработать и согласовать процедуры взаимодействия, обеспечивающие максимально возможные продажи с колес при минимальных размерах запасов (устранить управленческие дисбалансы). Например, такие меры, как: введение вытягивающего оперативного планирования Канбан; или переход от месячного планирования и отчетности к непрерывному планированию; или введение lean-учета.
4. В области системы мотивации: необходимо устранить демотиваторы к действиям сотрудников в интересах новой целевой модели деятельности компании (устранить мотивационные дисбалансы). Например, такие меры, как: устранение сдельной оплаты труда, или введение системы премирования за снижение времени производства, или введение непаритетного корпоративного пенсионного обеспечения для инициаторов улучшений.
5. В области развития возможностей процессов: необходимо организовать адресные потоки улучшений в соответствии со стратегией радикального повышения эффективности, через массовое обучение и вовлечение сотрудников компании в проекты улучшений. Например, для разработки таких решений, как: территориальная оптимизация производства; или организация быстрых переналадок; или осуществление совместных бизнес-проектов по улучшению качества поставок и развития поставщиков; или по разработке планов управления предупреждения несоответствий для технологических операций.

Итак, вместо проекта «Бережливое производство» для производственного персонала, мы получили типовой план действий по радикальному повышению эффективности компании, состоящий из 5 основных пунктов, актуальных для компаний постсоветского пространства, названный нами RuLean:

1. Создание мотивационной среды способствующей реализации преобразований для сотрудников компании
2. Создание эффективных механизмов разработки, развертывания и реализации потока улучшений в компании
3. Создание новой бизнес-модели деятельности компании, работающей на принципах вытягивания (оперативное управление деятельностью компании потребителями)
4. Выстраивание мотивационной и управленческой среды реализующей на регулярной основе новую бизнес-модель деятельности компании
5. Адресное развитие возможностей процессов жизненного цикла компании

ГК Приоритет обеспечивает компетентную поддержку реализации RuLean проектов, на основе лучших адаптированных к российским условиям мировых практик и собственным разработкам:

Культурные аспекты преобразования компании на основе метода 5S

 

 

Авторы в данной статье обращаются к теме преобразований производственной культуры в российских промышленных предприятиях и предлагают методологию их проведения. Рассматриваются вопросы улучшения производственной культуры в общей программе улучшений на предприятии, а также этапы их проведения на основе метода 5S, закрепления достигнутых результатов и достижения устойчивого роста ряда производственных показателей. В статье ставится акцент на изменение культурных составляющих, приводятся примеры применения методологии в российских компаниях.

---

 Система 5S - это 5 шагов к созданию комплексной качественной среды, способствующей повышению производительности, качества и безопасности труда. Система 5S получила свое название от первых букв пяти японских слов: [Сейри], [Сейтон], [Сейсо], [Сейкетсу], [Ситсуке] и их английских аналогов: Sorting, Simplifying, Sweeping, Standardizing, Sustaining, что на русский язык можно перевести как Сортировка, Самоорганизация, Систематическая уборка, Стандартизация, Совершенствование.