Публикации
- Контроль качества продукции/09 2020
М.И. Розно
Адекватны ли наши представления о качестве продукции, прошедшей статистический приемочный контроль? В предлагаемой статье подробно рассмотрены свойства и возможности этого инструмента. Первая часть публикации посвящена целям и оперативным характеристикам метода контроля.
Ч. 1
Скачать статью целиком Ч.2 Скачать статью целиком
Сегодня статистические методы широко применяются в системах менеджментакачества (СМК) как зарубежных, так и отечественных предприятий. Исторически их появление в производстве было обусловлено двумя обстоятельствами.
- Во-первых, измерения некоторых важных показателей качества выпускаемой продукции не являются «безболезненными» для этой продукции. Измеряемая единица частично или полностью разрушается при так называемых разрушающих методах контроля. Когда качество каждой единицы продукции не может быть проконтролировано в принципе, для проверки выбирается определенное количество изделий — выборка. Надежда здесь на то, что вся продукция, произведенная из компонентов с одинаковыми свойствами и в одинаковых производственных условиях, подобна проверенной.
- Во-вторых, любой контроль, даже неразрушающий, требует затрат. Для снижения этих затрат совершенно не обязательно контролировать (измерять) каждое из делие, если есть уверенность, что другие изделия, изготовленные в таких же условиях производства, будут иметь такие же или близкие значения показателя качества.
Интуитивно эти обстоятельства понимались давно, и уже в VIII–XIX вв. для контроля (приемки) продукции стали применяться методы выборочного контроля качества, в основном при производстве оружия и боеприпасов. Однако, «выборочный» контроль еще не означает «статистический». Последний подразумевает строгие расчеты по законам теории вероятностей и математической статистики, что позволяет сделать некоторые выводы о необходимом объеме выборок и дать гарантированные численные результаты в отношении качества принятой продукции. Впервые такие расчеты были сделаны Гарольдом Ф. Доджем и Гарри Ромигом, которые предложили первые строго рассчитанные планы статистического приемочного контроля качества, дававшие потребителю определенные вероятностные «гарантии качества». Далее, в 1924–1931 гг. Вальтер Шухарт применил идею выборочных измерений (контроля) для целей наблюдения за технологическими процессами (ТП) и разработал «контрольные карты» (Control Chart). Эта методология, названная Statistical Process Control (SPC) — статистическое управление процессом — получила очень широкое распространение в мире во второй половине XX в. благодаря усилиям Эдвардса Деминга и прекрасным практическим результатам японских предприятий в области качества.
Целью применения контрольных карт является не контроль (т. е. приемка) продукции, а наблюдение за процессом и его своевременная коррекция, что позволяет значительно снизить уровень несоответствий (дефектности) на выходе ТП при очень небольших затратах на измерения. При этом в большинстве случаев можно совсем отказаться от приемки продукции, т. к. уже в процессе изготовления обеспечивается заведомо низкий уровень дефектности (несоответствий) на выходе [1].
Сегодня указания по обязательному применению методов SPC встречаются в стандартах для ряда отраслей, производящих сложную технику, например автомобильную [2], и в требованиях многих заводов-потребителей. Это позволяет последним получать от поставщиков комплектующие с уверенно низким уровнем дефектности (единицы Part per Million (ppm) — штук на миллион) и совсем отказаться от входного контроля продукции. Однако статистический приемочный контроль всетаки остается «надеждой и опорой» во многих СМК, даже современных, достаточно «продвинутых». В частности, в стандарте IATF 16949для автомобильной промышленности, значительно более «требовательном», чем ISO 9001, упоминается статистический приемочный контроль по альтернативному признаку (п. 8.6.6). Только для него приемочное число обязательно должно быть равно нулю, т. е. чтобы в контролируемой выборке не было ни одного несоответствующего (дефектного) изделия — только такая партия продукции принимается.
Давайте еще раз разберемся в возможностях статистического приемочного контроля (СПК) и его месте в СМК сегодня.
Что является целью статистического контроля?
Прежде всего, заметим, что при любом СПК из контролируемой совокупности (чаще всего, это партия продукции) берется одна или несколько выборок, т. е. определенное количество изделий (для штучной продукции) или проб (для материалов). Затем эти выборочные изделия или пробы подвергаются проверке, т. е. измерениям (в случае контроля по количественному признаку) или классификации «годен — не годен» (при контроле по альтернативному признаку). А далее, в соответствии с установленным критерием приемки, принимается решение «о судьбе» всей совокупности, из которой взята выборка: признать совокупность удовлетворительной, т. е. «принять» ее, или признать неудовлетворительной, т. е. «отклонить».
Но что же физически мы при этом контролируем? Очевидно, что целью такой процедуры является контроль не отдельных единиц или проб определенного свойства всей совокупности (например, партии продукции), т. е. группового показателя качества этой совокупности (ГОСТ Р 50779.30–952). Для штучной продукции в подавляющем большинстве случаев таким групповым показателем является уровень несоответствий в этой совокупности, выраженный в единицах ppm или процентах, реже — количество несоответствий на 100 единиц продукции. Логика наиболее популярного в нашей промышленности СПК по альтернативному признаку («годен — не годен») показана на рис. 1.
Рис. 1. Статистический контроль по альтернативному признаку
Мы берем выборку (выборки) из нашей совокупности, и в соответствии с критерием приемки принимаем решение «о судьбе» совокупности (рис. 2).
Рис.2. Логика принятия решения «о судьбе» совокупности
Естественно, что выборка должна быть случайной, т. е. любое изделие из партии должно иметь равные шансы попасть в выборку, иначе возможны сильные искажения наших представлений о качестве партии и, как результат, — ошибочное решение. Но даже при полной и честной случайности взятия выборки решение всегда зависит от «везения»: ведь даже в партии с высоким процентом несоответствующих изделий может попасться «хорошая» выборка, и мы примем эту партию. А возможно и обратное: мы отвергнем партию с очень низким уровнем несоответствий из-за «неудачной» выборки. Кстати, из этого очевидно, что если критерий приемки даже совсем не допускает ни одного несоответствующего изделия в выборке, то это никак не исключает наличия несоответствующих изделий в принятой партии.
Т. е. положительный результат контроля (партия принята) вовсе не гарантирует, что принятая партия на самом деле имеет низкий уровень несоответствий, и, наоборот, отрицательный результат (партия забракована) не дает абсолютной гарантии того, что партия имеет заведомо высокий уровень несоответствий. Что же касается «нулевого» уровня несоответствий, то СПК в принципе не может гарантировать его «абсолютности».
Конечно, здесь необходим расчет рисков ошибочных решений при помощи теории вероятностей. Но производственники просто пользуются стандартами по СПК и верят тем расчетам, которые были сделаны разработчиками этих стандартов. Однако уровень требований к качеству сегодня и возникающие в связи с этим проблемы, очевидно, требуют от заводовизготовителей и заводов-потребителей количественного понимания уровня рисков, которым они подвергаются. Многие производственники, применяя СПК «автоматически», по ГОСТам, даже примерно не представляют, что же дает им конкретный применяемый СПК, и имеет ли он вообще в данном производственном случае хоть какой-то смысл.
Чтобы понимать и оценивать эти риски, следует остановиться на понятии «оперативная характеристика» и обсудить связанные с ней возможности каждого конкретного СПК.
Оперативная характеристика СПК
Любой СПК имеет план контроля, т. е. набор конкретных цифр, которые однозначно определяют правила взятия выборки (выборок) и принятия решения «о судьбе» партии. Например, пусть задан план одноступенчатого СПК по альтернативному признаку:
N = 100 — объем выборки;
Ас = 1 — приемочное число.
Это значит, что из партии нужно случайным образом взять n = 100 изделий и проконтролировать их по принципу «годен — не годен». Если число обнаруженных в выборке несоответствующих изделий d ≤ Ас = 1, (т. е. если d = 0 или d = 1), то партию следует принять, а если d > 1 —забраковать.
Двухступенчатый СПК по альтернативному признаку предполагает возможность взятия сначала первой, а затем второй выборки. План контроля здесь состоит уже из пяти параметров, например:
n1 = 100 — объем 1-ой выборки;
Ас1 = 0 — приемочное число для 1-ой выборки (1-ой ступени СПК);
Re2 = 2 — браковочное число для 1-ой выборки;
n2 = 200 — объем 2-ой выборки;
Ас2 = 2 — приемочное число для 2-ой ступени СПК.
При этом правила проведения СПК и принятия решения «о судьбе» партии таковы:
1) отбираем случайно 1-ю выборку из n1 = 100 изделий и контролируем их;
2) если обнаруженное при этом число несоответствующих изделий d1:
d1 ≤ Ас1 — сразу принимаем партию (в данном случае только при d1 = 0);
d1 ≥ Re2 — сразу бракуем партию (в данном случае при d1 ≥ 2);
Ас1 < d1 < Re1 — переходим ко 2-ой ступени СПК, т. е. берем 2-ю выборку (в данном случае это происходит при d1 = 1);
3) если после контроля 2-ой выборки суммарное число обнаруженных несоответствующих изделий в 1-ой и во 2-ой выборках (d1 + d2):
(d1 + d2) ≤ Ас2 — принимаем партию (в данном случае при d1 + d2 ≤ 2);
(d1 + d2) > Ас2 — бракуем партию (в данном случае при d1 + d2 > 2).
Как уже говорилось, при любом плане СПК для любой конкретной партии продукции с известным уровнем несоответствий результат контроля нельзя предсказать однозначно, все зависит от «везения» при случайном взятии выборки (исключая тривиальные случаи, когда в партии совсем нет несоответствующих изделий или, наоборот, все изделия несоответствующие). Но при этом по формулам теории вероятностей можно рассчитать вероятность того, что партия будет принята при СПК с данным планом контроля. Естественно, что вероятность приемки партии будет зависеть от уровня несоответствий в ней: чем он больше, тем меньше вероятность («шансы») успешно пройти контроль. Таким образом, каждому плану СПК однозначно соответствует оперативная характеристика (ОХ), т. е. характеристика, показывающая зависимость вероятности («шансов») приемки партии от группового показателя качества, в данном случае — от истинного уровня несоответствий в контролируемой партии (совокупности). Эта зависимость для СПК по альтернативному признаку всегда убывающая (см. пример на рис. 3).
Рис. 3. Пример оперативной характеристики СПК по альтернативному признаку
Оперативная характеристика показывает, с какими «шансами» партия продукции, имеющая определенный уровень несоответствий, пройдет контроль. Конечно, предполагается, что ОХ рассчитывается при «чисто случайной» выборке. Так, для плана контроля с ОХ, изображенной на рис. 3, партии с уровнем несоответствий q = 1 % пройдут контроль с вероятностью P = 0,95. Т. е. для одной такой партии это — «шанс» пройти контроль, а в потоке подобных одинаковых партий в среднем 95 из 100 будут приняты, а 5 — забракованы. Удивительно, ведь все партии одинаковы: каждая имеет q = 1 % несоответствующих изделий, но это — результат статистического «везения-невезения» при взятии выборок. А при уровне несоответствий 7 % для одной партии шансы приемки — P = 0,2, тогда как среди многих таких партий контроль пройдут только примерно 20 из 100, а 80 будут забракованы.
Для любого конкретного плана СПК можно указать три «характерные» точки на ОХ (см. рис. 3):
qпр — приемочный (сравнительно «хороший») уровень качества (в данном случае — низкий уровень несоответствий), при котором партия имеет высокие «шансы» быть принятой (вероятность приемки P = 1 – α, где α — риск изготовителя, т. е. риск забраковать партию с условно «хорошим», приемочным уровнем качества);
qбр — браковочный (сравнительно «плохой») уровень качества, при котором партия будет иметь весьма низкие «шансы» быть принятой, вероятность приемки P = β (где β — риск потребителя, т. е. риск принять партию с условно «плохим», браковочным уровнем качества);
q0,5 — «безразличный» уровень качества, при котором с «шансами» Р = 0,5 партия может быть принятой, в среднем половина таких одинаковых партий будет принята.
Естественно, разные планы СПК имеют существенно разные кривые оперативных характеристик, но для уровней несоответствий всегда qпр < q0,5 < qбр (если только установленные риски α и β < 0,5). Конечно, разработчики стандартов по СПК рассчитывают ОХ для всех планов, приводимых в стандартах, но пользователь этих планов не видит ОХ, поэтому его действия основаны на «слепой вере». Но ведь ответственность за качество сегодня возложена на изготовителя. А если речь идет о потребителе и его входном контроле, то ему тоже необходимо реально оценивать возможности своего входного контроля. Вряд ли сегодня разумно действовать «вслепую», нужно видеть ОХ, чтобы оценить разумность применения данного СПК. Знание величин qпр, q0,5 и qбр для известных рисков α и β позволит пользователю «увидеть ОХ» хотя бы в трех точках и оценить возможности данного плана контроля.
В самом деле, если изготовитель, зная свое производство, абсолютно уверен, что уровень несоответствий в нем никогда не поднимается выше 1000 ppm = = 0,1 %, то какой же смысл применять СПК с приемочным уровнем qпр = 0,2 %? Продукция такого производства практически всегда уверенно пройдет контроль (по аналогии с рис. 3). В другом случае, если потребитель знает, что уровень несоответствий 0,5 % — это заведомо неприемлемый уровень несоответствий закупаемых комплектующих изделий, то какой смысл при входном СПК применять план с q0,5 = 0,8 %? Ведь такой контроль в половине случаев пропускает партии с уровнем несоответствий 0,8 %, а, значит, партии с уровнем несоответствий 0,5 % будут проходить контроль более чем в половине случаев.
К сожалению, подобные случаи приходится часто видеть в производстве. И на вопрос: «Почему же вы применяете такой план СПК?» — звучит ответ: «А такой план в ГОСТе на нашу продукцию», или «Так у нас записано в контракте на поставку». Нетрудно понять, что кроме впустую затраченного труда применение такого СПК не дает ничего.
Как же «увидеть» ОХ?
Рассчитывать ее вручную очень трудоемко, но можно воспользоваться специальными программными продуктами, например QStat [3]. Этот пакет позволяет анализировать, а также подбирать (синтезировать) планы СПК по альтернативному признаку (однои двухступенчатые), наилучшие для конкретной ситуации в производстве.
На рис. 4 представлены для примера построенные при помощи QStat оперативные характеристики одноступенчатого (n = 50; Ac = 0) и двух двухступенчатых планов СПК (первый: n1 = 75; Ac1 = 0; Re1 = 2; n2 = 150; Ac2 = 2; второй: n1 = 100; Ac1 = 0; Re1 = 2; n2 = 200; Ac2 = 2) для партий объема N = 1000.
Рис. 4. Оперативные характеристики трех планов СПК по альтернативному признаку
Если объем выборки n составляет не более 1/10 части объема партии N, то ОХ с достаточно высокой точностью можно рассчитать при разных значениях q, пользуясь биноминальным распределением и, например, программой Excel:
где: P d ( /n q , ) — вероятность того, что в случайную выборку попадет ровно d дефектных (несоответствующих) изделий, если эта выборка объемом n изделий взята из большой совокупности изделий с уровнем дефектности q; C dn — число сочетаний из n по d:
В формуле (1) q — уровень дефектности (несоответствий) в исходной контролируемой партии, здесь он выражен в долях единицы.
Для одноступенчатого СПК с приемочным числом Ас = 0 из (1) получаем простую формулу вероятности приемки партии (приемка происходит только при d = 0):
P приемки (n, q) = (1 – q)n. (2)
А для одноступенчатого СПК с приемочным числом Ас = 1 (т. е. допустимое число несоответствующих изделий в выборке — d = 0 или d = 1) формула уже усложняется:
P приемки (n, q) = (1 – q)n + n · q · (1 – q)n – 1. (3)
Для одноступенчатых планов СПК с приемочным числом Ас = 2 и более формула становится еще более громоздкой, и сегодня вряд ли кто-то будет считать эту вероятность приемки вручную. А если план СПК двухступенчатый, то вычисления многократно усложняются.
Но в любом случае, если объем выборки (выборок) n значительно меньше объема партии N (не более 1/10), то оперативная характеристика любого плана практически не зависит от N, т. е. «шансы» приемки партии зависят только от самого плана контроля и уровня несоответствий q в контролируемой партии. А в этом случае для расчетов как раз можно воспользоваться биномиальной формулой (1).
Но если объем выборки (выборок) n становится сопоставимым с объемом партии N, т. е. n ≥ 0,2N, то расчеты по биноминальному распределению (1) будут иметь значительную погрешность. В этом случае следует воспользоваться гипергеометрическим распределением, которое настолько громоздко для вычислений, что вести расчеты вручную просто немыслимо. Тогда без программного средства QStat или ему подобных практически не обойтись.
Случай Ac = 0 и простые приближенные формулы
Во многих производствах применяется одноступенчатый СПК с приемочным числом Ас = 0. Именно такие планы, только с Ac = 0, допускаются при работе по стандарту IATF 16949. При этом оперативная характеристика становится похожей на убывающую экспоненту (см., например, ОХ для плана n = 50; Ac = 0 на рис. 4). Если объем выборки при таком контроле значительно меньше объема партии (не более 20 %), а именно такие случаи экономически разумны, то могут быть предложены простые приближенные формулы для расчета характерных точек оперативной характеристики.
Практический интерес для специалистов, применяющих СПК, представляют три точки на кривой оперативной характеристики, соответствующие трем вероятностям приемки (по аналогии с рис. 3): P = 0,95 (достаточно уверенная приемка партий «хорошего» качества); P = 0,5 (приемка партий «безразличного» качества в половине случаев) и P = 0,1 (достаточно уверенная забраковка партий «плохого» качества). Этим случаям соответствуют три уровня несоответствий: qпр = q0,95; q = q0,5 и qбр = q0,1. Иначе говоря:
- при первом (приемочном) уровне несоответствий qпр = q0,95 партии продукции будут весьма уверенно приниматься (с вероятностью P = 0,95, т. е. в среднем только одна из 20 партий с таким уровнем несоответствий q = qпр будет отклоняться);
- при втором («безразличном») уровне несоответствий q = q0,5 в половине случаев партии будут приниматься, а в половине — отклоняться;
- при третьем (браковочном) уровне несоответствий qбр = q0,1 партии продукции будут достаточно уверенно отклоняться, точнее, будут приниматься с вероятностью P = 0,1 — только одна из 10 партий с таким q = qпр будет случайно проходить контроль.
Приведем простые приближенные формулы для этих трех уровней несоответствий:
qпр = q0,95 = , (4)
q0,95 ≈ %, (5)
qбр = q0,1 = %. (6)
Эти формулы автор вывел путем приравнивания вероятности приемки по формуле (2), соответственно, к величинам 0,95; 0,5 и 0,1. Далее полученные уравнения решались относительно значения q с помощью разложения функции в ряд Тейлора. Для удобства использования в формулах (4)–(6) значения q даны в процентах.
Расчеты по данным формулам имеют достаточную точность, если объем выборки n не превышает 20 % от объема партии и если n ≥ 5.
Покажем на примерах, как можно пользоваться формулами (4)–(6) для анализа разумности применения СПК в различных производствах.
Пример 1. В соответствии с требованием стандарта IATF 16949 для контроля продукции поставщик применил статистический приемочный контроль по альтернативному признаку с Ac = 0. При этом установлено, что из каждой партии объема N = 500 берется выборка n = 70, и в ней не допускается ни одной несоответствующей детали. Что может гарантировать такой контроль для потребителя, т. е. при каком «браковочном» уровне несоответствий партии будут уверенно задерживаться таким контролем, какая будет величина «браковочного» уровня несоответствий?
По формуле (6) получаем: q = (230/70) ≈ 3,3 %. А по формуле (5) получается, что партии с уровнем несоответствий q = (69/70) ≈ 1 % в половине случаев успешно пройдут такой контроль. Интересно было бы спросить у потребителя, устроят ли его такие «гарантии качества»? Сегодня даже российские автосборочные предприятия (а они далеко не самые требовательные) записывают в контрактах для своих поставщиков требование по уровню несоответствий не более 50ppm = 0,005 %.
Пример 2. На предприятии каждая партия закупаемых комплектующих изделий проходит входной выборочный контроль по плану: объем выборки n = 30; приемочное число Ac = 0. Какой уровень несоответствий будет уверенно «отсекаться»?
По формуле (6) получаем: q = (230/30) ≈ 7,7 %. А партии с уровнем несоответствий q = (69/30) = 2,3 % в половине случаев будут успешно приняты. Интересно задать вопрос, а хорошо ли это для последующего сборочного производства? Организаторы этого контроля рассчитывали на такие результаты?
Пример 3. В технологии записано: «После наладки оборудования изготовить и проверить первые 10 деталей. Если все они окажутся годными, можно запускать производство».
По сути, такое требование означает применение статистического приемочного контроля с планом (n = 10; Ac = 0) для решения о запуске производства. Каково назначение этого контроля? Очевидно, убедиться, что производство обеспечивает достаточно низкий (в идеале — нулевой) уровень несоответствий. Но давайте посмотрим, какой же уровень несоответствий при этом гарантируется.
В соответствии с формулой (4) с хорошей уверенностью производство будет одобрено, если уровень несоответствий q = 0,5 % (или менее). Но при каком относительно высоком (браковочном) уровне несоответствий производство не будет запущено? На этот вопрос отвечает формула (6): при уровне несоответствий q = (230/10) = 23 % (или более). А по формуле (5) получаем: при уровне несоответствий q = (69/10) = 6,9 % производство будет запущено в половине случаев. А устроят ли такие проценты несоответствий организаторов производства?
Как известно, для современной сложной техники необходим очень низкий уровень несоответствий, порядка единиц–десятков ppm, не более, иначе мы «захлебнемся в неприятностях» [4]. Тогда естественно задать вопрос: а какой же план СПК по альтернативному признаку следует установить (при Ac = 0), чтобы контроль уверенно «отсекал» партии с уровнем несоответствий, например, 100 ppm = 0,01 %? Для ответа приравняем формулу (6) к значению 0,01 % и получим: n = 23 000, и это — выборка! Аналогично, подставив в формулу значение 0,01 %, получим результат: при выборке n = 6900 и Ac = 0 соответствующий СПК будет в половине случаев принимать партии продукции с уровнем несоответствий 100 ppm = 0,01 %. Даже если объемы партий позволяют брать такие выборки, то вряд ли подобный СПК экономически целесообразен. А если объем выборок уменьшить, то СПК неизбежно будет пропускать партии с более высоким уровнем несоответствий.
К еще одному недостатку планов контроля с Ac = 0 следует отнести слишком большую разницу между браковочным qбр и приемочным qпр уровнями несоответствий: как видно из формул (4) и (6), относительная разница составляет 46 раз! А диапазон значений уровней несоответствий между qпр и qбр — это «зона неуверенной работы» СПК: здесь партии «не очень уверенно» принимаются, но и «не очень уверенно» отклоняются. И в этом диапазоне решающую роль играет «случайность выборки», а не действительное качество партии.
Если же взять приемочное число Ac больше нуля или применить двухступенчатый план СПК, то при том же объеме выборки оперативная характеристика поднимется выше при всех значениях q, т. е. СПК будет принимать (пропускать) партии с более высоким уровнем несоответствий (см. рис. 5). Правда, при этом уменьшится относительная разница между qпр и qбр, т. е. «зона неуверенной работы» СПК. На оперативной характеристике при Ac > 0 появляется «точка перегиба», и ОХ спадает более круто, но при этом она в целом смещается в область более высоких уровней несоответствий. Именно поэтому стандарт IATF 16949 разрешает только планы СПК с Ac = 0. Однако и такие планы, как мы убедились, не обеспечивают «оптимистичных результатов» при приемлемых объемах выборки.
Рис. 5. Поведение оперативных характеристик планов СПК по альтернативному признаку при увеличении Ac
Продолжение в следующем номере
Резюме
Для серьезных, ключевых показателей качества [5, 6], по которым необходимо обеспечить «сверхнизкий» уровень несоответствий, измеряемый в единицах ppm, СПК по альтернативному признаку непригоден. А надежда на то, что, если в выборке не допускаются дефектные изделия, будут приниматься только «очень хорошие» партии продукции, оказывается весьма обманчивой.
Использованная литература:
1. Розно М.И., Касторская Л.В. Пора заняться техпроцессом. — Н. Новгород: Центр «Приоритет», 2020. — 112 с.
2. Статистическое управление процессами. SPC: Ссылочное руководство (двуязычное). — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 424 с.
3. Лапидус В.А., Розно М.И., Глазунов А.В. и др. Статистический контроль качества продукции на основе принципа распределения приоритетов. — М.: Финансы и статистика, 1991. — С. 186–196.
4. Розно М.И. Откуда берутся «неприятности»? // Стандарты и качество. — 2002. — № 11. — С. 24–27.
5. Перспективное планирование качества продукции и план управления. APQP: Ссылочное руководство (двуязычное). — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 221 с.
6. Розно М.И. От «голоса потребителя» до «производства без проблем». — Н. Новгород, Центр «Приоритет», 2007. — 71 с.
- Business Excellence/10 2020
В.А. Лапидус, генеральный директор ГК «Приоритет»; Л.В. Касторская, директор по научной работе ГК «Приоритет»
Системный подход в управлении качеством, бережливым производством (БП) и эффективностью в целом за последние годы привел к большим достижениям в менеджменте, но в то же время поставил перед специалистами новые вопросы и задачи, заставил глубже вникнуть в суть, так как не во всех компаниях были получены ожидаемые результаты от внедрения систем менеджмента качества (СМК) и БП. Также много претензий имеется к аудиту систем и их сертификации.
В последние годы мы с коллегами из центра «Приоритет» развиваем одно из направлений системного подхода, называемого «системой систем» (SoS1). Этот термин становится популярным в системном инжиниринге, несмотря на то что он менее зрелый, чем СМК, БП и другие системы менеджмента.
Появление и развитие термина «SoS» применительно к СМК и задачам корпоративного управления рассмотрено в статье «Практическая реализация подхода «система систем» (SoS)» в данном номере. В дальнейшем мы развили применение этого подхода как для понимания самих СМК и систем менеджмента БП, для их интеграции, так и для широкого ряда других задач.
СИСТЕМА СИСТЕМ И СИСТЕМА ПОДСИСТЕМ
Мы противопоставляем два понятия — «система систем» и «система подсистем» при объединении социальных или социотехнических систем.
В системе подсистем последние полностью подчинены некоторому центру, они не обладают автономностью и перестают функционировать при прекращении работы системы («выключение» системы приводит к «выключению» подсистем). К подсистемам предъявляются требования, не признается наличие свободы их воли, им предписывается действовать по определенным правилам, выполнять назначенные задачи без возможности выбора или с очень ограниченными возможно стями, наличие собственных целей игнорируется, а иногда и подавляется. В этом смысле подсистема становится механической частью системы. Похожий подход часто применяется к функциональному управлению в компаниях, когда топ-менеджмент отказывается признать, что любое функциональное подразделение: конструкторское, технологическое, маркетинговое, финансовое — может иметь свои собственные цели, функции и мотивы.
Система систем исходит из предположения, что объединяющиеся системы являются динамическими, имеют определенные мотивы, цели, определяют приоритеты для их достижения в условиях ограниченности ресурсов и наличия неопределенностей. То есть они имеют определенную свободу воли и обладают способностью к самоорганизации в соответствии с внутренними процессами. Заметим, что именно такими являются и отдельные люди, работающие в организации, и объединенные в подразделения или процессы группы людей, и организации при их объединении в разные сообщества (вертикально интегрированные структуры, кластеры). При объединении нужно как минимум считаться с тем, что цели и интересы этих систем могут быть разнонаправленными, а иногда и конфликтующими. Поэтому для них нельзя просто определить требования, назначить выполнение задач, а затем проконтролировать их выполнение, нужны другие ключевые идеи.
ДОГОВОРЫ КАК ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ЭЛЕМЕНТ В SoS
Системы (люди, группы людей, организации), объединяясь в некоторое сообщество (компании, холдинги, кластеры), договариваются о совместной деятельности с целью получения суммарного результата большего/лучшего, чем получают отдельные системы, действуя индивидуально. В основном это:
- бóльшая общая выгода и/или
- защита от рисков (в т. ч. потерь качества, ресурсов, времени). Объединяясь, можно либо снижать уровни рисков совместными усилиями, либо создавать страховые фонды для компенсации потерь.
Основным методом согласования целей, интересов людей и организаций (систем) для получения синергетического результата являются договоры, в результате которых действия систем из разнонаправленных, конфликтных становятся сонаправленными и синхронно выполняемыми. Договоры являются важной основой, центральным механизмом для объединения систем. Фактически любое объединение систем можно рассматривать как систему договоров — между сотрудниками и топменеджментом, управляющей компанией и дочерними обществами, организациями в кластере и некоторым организационным центром. Так, СМК, по существу, является системой отношений функциональных подразделений и владельцев процессов с целью как предупреждения проблем, уменьшения рисков их возникновения, так и совместного разрешения возникающих проблем качества, причины которых могут быть далеко от мест, где они проявляются в виде дефектов, брака, потерь времени и т. п. Основным инструментом в СМК являются правила и процедуры, трактуемые как коллективный договор всех участников, независимо от степени вовлеченности в формирование системы.
Будем исходить из определения договора как соглашения между собой двух или более сторон (субъектов) по какому-либо вопросу с целью установления, изменения или прекращения правовых отношений. Это не всегда юридически оформленный документ, он может быть и устным, и по умолчанию. Важно, что он является добровольным соглашением сторон и имеет следующие общие элементы:
- предмет договора и требования к результату;
- возможности выполнения (ресурсы, время, знания, полномочия, которые вкладывают или которыми обмениваются стороны);
- обязательства и ответственность сторон. Стороны, вступив в договор, берут на себя обязательства выполнения всех положений и ответственность в случае неисполнения или ненадлежащего их исполнения.
Договоры должны быть определены так, чтобы они носили взаимовыгодный и равноправный (симметричный, равновесный) характер для всех систем. Для этого должны быть определены структура, содержание, порядок их заключения и расторжения. Также они нуждаются в регулировании в трех направлениях:
- обеспечение результативности, т. е. исполнения обязательств сторон;
- выбор партнеров для вступления в договоры;
- мотивация партнеров к общей эффективности как объединенной системы, так и ее участников в зонах неопределенности, оставляемой договорами.
Для обеспечения результативности договоров применяется административное регулирование, а для второй и третьей задач используется контур культурного регулирования. Рассмотрим их подробнее.
АДМИНИСТРАТИВНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ
Административное регулирование — это инструмент принуждения к исполнению сторонами взятых на себя обязательств и контроль компенсаций при неисполнении или ненадлежащем их исполнении. По сути, речь идет о регулировании будущего «выхода» из договора при условии выполнения всех зафиксированных в настоящем времени договоренностей.
Например, для административного регулирования владелец СМК должен обладать полномочиями принуждать участников к соблюдению правил и процедур, контролировать достоверность, точность, полноту информации о качестве, которая появляется в результате деятельности, и воздействовать при их нарушении. То есть он должен иметь право принуждать участников к правильным действиям, в т. ч. в отношении информации, а также должен иметь доступ к ресурсам, необходимым для изменения правил и процедур. Ответственность первого руководителя организации — создание контура административного регулирования и передача этих полномочий владельцу СМК. Если это не сделано, то СМК просто не сможет выполнять свое назначение.
КУЛЬТУРНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ
Не менее важным, чем «выход» из договора, является вопрос вхождения, т. е. подбора участников. Объединяясь и заключая договоры, люди стремятся к тому, чтобы минимизировать риски и максимизировать будущие выгоды. Уверенность в этом определяется историей взаимоотношений, репутацией, кредитной историей, которые имеют люди и сообщества.
Выдвигаются некоторые презумпции в отношении тех, с кем планируется взаимодействие, — участники союзов предполагают, что все они придерживаются определенных ценностей, и это считается истинным до тех пор, пока не будут представлены факты, подтверждающие обратное. Основные презумпции, лежащие в основе культурного регулирования:
1. Презумпция договороспособности сторон
Договороспособность — способность сторон заключать и исполнять договоры, достигать соглашения; способность исполнять принятые на себя обязательства, в т. ч. способность видеть и оценивать риски и информировать о них другие стороны договоров.
2. Презумпция добропорядочности (добросовестности) сторон
Считается, что любой участник отношений добросовестно исполняет свои обязанности перед другими сторонами, формируя отношения на основе доверия и честности, учитывая права и законные интересы другой стороны; предотвращая причинение вреда другой стороне результатом своей деятельности; предоставляя информацию в полном объеме, и прикладывает необходимые усилия для обеспечения достоверности и своевременной передачи информации, в т. ч. о рисках, даже если это не предусмотрено договором напрямую.
3. Презумпция ответственности
Стороны, участвующие во взаимоотношениях, осознают и принимают на себя ответственность, в т. ч. за оценку и воздействие на риски невыполнения обязательств. Помимо договороспособности и добропорядочности для выполнения договоров нужны еще и профессиональные качества, связанные с умением оценивать риски, управлять ими, предупреждать о них.
Подход на основе презумпций позволяет уменьшить объем мониторинга и контроля за деятельностью участников, предоставляя им право самоконтроля и декларирования результатов, что сильно упрощает задачи управления, снимает вызываемую контролем демотивацию и в целом повышает эффективность
Презумпция — это предположение, принимаемая на веру гипотеза, что все участники готовы разделять некоторые ценности и строго им следовать. Если же факты говорят об обратном, то в дальнейшем эти системы мягко «исключаются» из сообщества, с ними перестают заключать соглашения, вычеркивают из списка благонадежных поставщиков, не предлагают участвовать в проектах, не вовлекают в решение интересных задач и т. д. В этом и заключается культурное регулирование. Если стороны придерживаются общих ценностей в существующих договорах, то они надежны и перспективны и для новых. Культурное регулирование включает в себя отношение к будущему, это регулирование списка участников, которые могут быть допущены к тем или иным отношениям. Сообщество «очищается» от тех, кто не поддерживает общие ценности и не способен выполнять договоры, привлекая тех, кто способен работать с рисками, создавать и защищать ценности, развиваться и расти вместе.
Рультурное регулирование также помогает действовать в рамках неопределенностей, которые всегда остаются в договорах. Ценности (например, дополнительно к рассмотренным выше — ценность инновационного поведения, умение предчувствовать, угадывать области для получения будущих выгод), принципы (например, принципы менеджмента качества и БП), презумпции дают основу для выполнения деятельности в условиях неопределенности и недосказанности, а также помогают точнее направить, сфокусировать деятельность участников. Культурная или ценностная система договоров — совокупность ценностей, предположений, которые стороны принимают, вступая в договоры, и считают необходимым их поддерживать для стабильности, устойчивости этих договоров, а также уверенности в их пролонгации.
Подход на основе презумпций позволяет уменьшить объем мониторинга и контроля за деятельностью участников, предоставляя им право самоконтроля и декларирования результатов, что сильно упрощает задачи управления, снимает вызываемую контролем демотивацию и в целом повышает эффективность. Культурное регулирование в СМК, например, реализуется в первую очередь развитием корпоративной культуры, основанной на описанных выше презумпциях. Но, к сожалению, примеров понимания и реализации культурного регулирования, ценностной системы договоров на российских предприятиях очень мало.
Административное регулирование можно рассматривать как жесткое регулирование договорных отношений, а культурное — как мягкое регулирование преддоговорных отношений, взаимоотношений в зонах неопределенностей. Также культурное регулирование создает основу для мотивации и самомотивации.
Таким образом, под SoS мы понимаем систему целевого поведения некоторого объединения систем, осуществляющего деятельность на основании договора(ов) (индивидуальных и/или коллективных) с установленными ценностями, принципами и презумпциями, а также правилами регулирования деятельности (как административного, так и культурного), для достижения устойчивого синергетического успеха SoS в целом и каждой системы в отдельности.
ОБЛАСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ПОДХОДА SoS
Мы видим, что подход SoS может быть применен и полезен при решении следующих задач:
- Перепроектирование систем менеджмента, понимание их смыслов, целей и задач.
- Интеграция аспектных систем менеджмента (качества, безопасности, БП, энергосбережения, охраны окружающей среды и др.) в общие системы, направленные на устранение потерь ценностей времени, ресурсов.
- Создание системы мотивации персонала, в т. ч. на основе контрактов с трудовыми коллективами.
- Осуществление преобразований систем менеджмента с акцентом на преобразование договоров, контуров административного и культурного регулирования.
- Выстраивание отношений между поставщиками и потребителями в секторе В2В в цепях поставок.
- Корпоративное управление эффективностью в сложных вертикально интегрированных структурах (корпорациях, концернах, холдингах) через регулирование взаимоотношений с дочерними структурами.
- Объединение независимых организаций в кластеры для решения некоторой общей задачи (например, использование общих баз знаний, высвобожденных ресурсов лучших практик с целью повышения производительности труда).
ВЫВОДЫ
1. Подход SoS является следующим этапом в эволюции развития методов и систем в области качества, производительности, эффективности, безопасности, отвечающим растущей сложности продуктов и систем.
2. Подход SoS позволяет увидеть и исправить ошибки, накопленные к настоящему времени в области систем менеджмента, и предложить новые решения.
3. Подход SoS в целом предлагает некоторые решения для перехода от отношений участников экономической экосистемы, основанных на концепциях «выиграл — проиграл» (Win — Lost), к отношениям «выиграл — выиграл» (Win — Win), провозглашенным почти полвека назад и постепенно набирающим популярность.
4. Подход SoS очень важен в настоящее время, когда центры конкурентной борьбы и повышения эффективности перемещаются из производства в новую гуманистическую сферу — сферу отношений стейкхолдеров с главенствующей ролью творчества и чувств людей.
В целом подход имеет большой потенциал для применения в сложных динамических социотехнических системах, требующих эффективных и адаптивных решений.
- Business Excellence/10 2020
В.А. Лапидус
О трансформации подхода к регулированию проблем качества, о том, чем культурное регулирование отличается от административного и в чем преимущество подхода SoS (Systems of Systems, cистема систем), рассказывает Вадим Лапидус, генеральный директор ГК «Приоритет».
— В нашем журнале вы публикуете серию статей на тему «Система систем». Расскажите об этом замысле: в чем идея, в чем новизна этого подхода?
— Да, действительно, это достаточно новый продукт, над которым мы работаем на протяжении нескольких последних лет и уже пришли к пониманию фундаментальных основ и теории этого подхода, имеем также опыт успешных частных решений.
Работая с такими сложными структурами, как, например, «АвтоВАЗ», РЖД, «Рос атом» — корпорациями с многотысячной и даже миллионной численностью персонала, мы столкнулись с необходимостью применения каких-то других подходов, отличных от системы менеджмента качества и также системы бережливого производства. Данные подходы сформировались как решения для предприятий с одним уровнем управления. Для структур в виде больших холдингов вертикально интегрированных структур нужно было искать новые решения. Тогда мы предложили подход, который применили сначала на «АвтоВАЗе» и РЖД, еще не вводя специальные понятия, а уже работая с коллегами из «Росатома», совместными усилиями всей команды предложили термин «cистема систем». Подход изначально мы рассматривали для решения задач «Росатома», где внутри корпорации объединено огромное количество предприятий и нужно было обеспечить однородность систем менеджмента качества и одинаковое их понимание из центра, создав при этом корпоративную многоуровневую систему качества именно для «Росатома».
В последующем мы работали и с другими холдинговыми структурами — например, был хороший проект в «АлмазАнтей», где применили данный подход уже при построении корпоративной системы бережливого производства. Для инженерной системы такой термин, как «система систем», известен достаточно давно, но для систем менеджмента качества и бережливого производства мы применили решения, учитывающие человеческую сущность этих систем, и это достаточно новый взгляд. Я докладывал об этих идеях на нескольких международных конференциях, а также на генеральной ассамблее Международной академии качества и получил хорошие оценки — в частности, доклад по данной теме, сделанный два года назад в Париже, даже был признан лучшим. Так что сегодня мы уже говорим о некоторой зрелой идее.
— И все-таки в чем основная идея и замысел системы систем?
— Смотрите, обычно системы менеджмента качества рассматриваются как некие надстройки над процессами, а люди — как некоторые управляющие процессами элементы. Задача этих систем состоит в том, чтобы поднять уровень качества единиц продукции, обеспечить стабильность и воспроизводимость процессов и всё это объединить в некоторую систему менеджмента, которая должна обеспечить целостность и согласованность управления процессами. Подход «система систем» предполагает, что даже на уровне одного предприятия СМК работает не с владельцами процессов, а со множеством автономных систем, которыми могут быть отдельные группы: коллектив инженернотехнической службы, маркетинга, продаж и даже отдельные люди. Эти внутренние коллективы по факту автономные системы, у которых есть свои мотивы, желания, цели и, что важно, воля к достижению этих целей. Они пытаются комбинировать свои цели с целями предприятия, но большой вопрос состоит в том, куда склоняется вектор целей. К сожалению, мы сплошь и рядом наблюдаем такое явление, как оппортунизм в виде притворства и имитации деятельности. На многих предприятиях СМК являются, по существу, оппортунистическими системами, где ни менеджеры, ни исполнители, ни операторы не понимают, как работает СМК, и вообще не работают на нее. А по сути, остается старая система, основанная на контроле качества, селекции изделий на качественные и некачественные, кое-где есть процессы, но понастоящему системного подхода мы не видим. Мы хотим исправить этот дефект, для этого предлагаем считать, что СМК, так же как любая другая система менеджмента, например производительности труда или интегрированная, является системой систем, то есть управляет множеством автономных систем.
В фундамент организации нужно изначально закладывать основополагающие ценности, такие как презумпция добропорядочности и ответственности
Когда мы поднимаемся на корпоративный уровень управления, мы уже управляем системами менеджмента организаций как целостными объектами.
— Наверное, надо пояснить, как возникла концепция самой системы менеджмента качества, что в ней не устраивает специалистов. И какие преимущества предлагает SoS?
— Понятие «качество» знакомо человеку с древности, оно зародилось вместе с первыми орудиями труда. Представления о качестве менялись на протяжении всей истории развития цивилизации. В эпоху ремесленного производства качество стало восприниматься как стремление к совершенству, высший уровень мастерства, единство замысла и воплощения. Виртуозные мастера исполняли заказы королевского двора и церкви. Именно с тех пор до наших дней сохранились представления о том, что потребитель — король или Бог, достойный самого лучшего.
В промышленную эпоху произошел переход к разделению труда и массовому производству, а потребителями стали простые люди. Разделение труда породило разделение целого на части, процессов на операции, и всё это привело к тому, что был утрачен целостный, холистический взгляд на конечный продукт. Сформировалось понимание качества как соответствия стандарту — усредненному представлению о том, что качественно, а что нет, не обязательно закрепленному в документе.
Джозеф Джуран, гуру менеджмента качества, отмечал, что разделение труда привело к колоссальному росту производительности и к такому же падению качества, что поначалу не было замечено в силу того, что сменился потребитель. Весь XX век ушел на то, чтобы восстановить то качество, которое было свой ственно предыдущей эпохе.
Становление современного менеджмента качества происходило через решение проблем, обусловленных разделением труда. Сначала люди столкнулись с несобираемостью деталей, частей в целое. Требовались подгонка и селективная подборка деталей в пары и узлы. Решение было найдено — функциональная взаимозаменяемость, допуски, контроль качества, затем стали очевидны проблемы с процессами — они были плохо управляемы, нестабильны, очень вариабельны, то есть в определенном смысле они тоже создавали проблему несобираемости, без промежуточного контроля нельзя было соединить процессы в цепи. Решение было найдено: контрольные карты Шухарта, введение циклов управления PDCA, улучшение управляемости процессов, контроль за вариабельностью.
Установление единых норм на вариабельность процессов по отношению к допускам позволило обеспечить их собираемость в систему процессов без потерь, появилось понятие «встроенное в процесскачество».
Впоследствии японцы ввели понятие «точно вовремя» для синхронизации всех процессов и исключения потерь из-за простоев или перепроизводства.
Следующей проблемой стали разрывы связей и конфликты между функциональными подразделениями, что и привело к созданию современных СМК. Наконец, появилось понимание, что необходимо организовать взаимодействие, договариваться об общих целях.
Таким образом, эволюция подходов к менеджменту качества и производительности происходила на основе восхождения решения задач «сборки» элементов в целое. Однако после решения одной задачи появилась следующая. Сейчас мы видим задачу в том, чтобы улучшить «сборку» внутри систем менеджмента, приняв во внимание человеческую природу менеджмента, наличие у людей и их микроколлективов собственных мотивов, целей, интересов, наличие определенной свободы воли. Решение видим в создании систем менеджмента на основе договоров между участниками и регулирования этих договоров.
Таким образом, подход «система систем» предполагает, что внутренние системы (а это могут быть отдельные люди, микроколлективы, системы дочерних структур, поставщиков, функциональные подразделения компаний менеджмента) нужно рассматривать как отдельные живые системы. Понимать, что они имеют свои собственные цели, интересы, волю и с этим надо считаться. Нельзя построить эффективные системы менеджмента, подавляя мотивы, интересы и волю людей. Каждого человека следует считать системой. Мы ввели вторую функцию в системах систем — это функция регуляторная. Следует не только ставить цели, указывать, что делать, но и установить правила отношений через систему договоров. Появилась такая трактовка системы менеджмента качества: это система договоров, как с вертикальной структурой, так и с горизонтальной. Под этим понимается, что, с одной стороны, должна быть и административная система принуждения к тому, чтобы люди исполняли договоры, на основе которых созданы и правила систем. А с другой — чтобы у них имелись общие цели, мотивы, ценности. Мы вводим два понятия: административное регулирование и культурное регулирование с помощью системы договоров.
— Если договор между участниками, каждый из которых сам является системой, — это центральный момент SoS, то что собой представляют эти договоры?
— Первое: необходимо, чтобы коллега (не хочется говорить «подчиненный», ведь договор подразумевает равенство отношений) понимал задание руководителя, осознавал его требования и понимал себя — что ему нужно для того, чтобы выполнить задание. Если пропустить эту предметную часть договора, то уже теряется очень многое в эффективности управления.
Следующий момент: надо выяснить, есть ли у работника соответствующие ресурсы. Если, например, человеку поручают работу, требующую использования хорошей вычислительной техники, значит, его должны такой техникой обеспечить. Если эта работа, например, связана с формированием ландшафта, следует позаботиться о том, чтобы у него были соответствующие инструменты. Нужно убедиться в том, что имеются все соответствующие ресурсы, если их нет, то работник задания не выполнит. Если сотрудник говорит, что ресурсов достаточно, переходим к следующему этапу — просим его выявить риски. Если человек понимает свои риски и считает, что они преодолимы, идем дальше.
Есть риски, которые не выявляются в начале работы, и тогда между руководителем и работником внутри договора заключается соглашение о рисках. Те риски, о которых сотрудник не знает или не может их оценить и контролировать, объявляются системными. Работник — часть системы, но только организация располагает ресурсами, необходимыми для управления рисками. Защита рисков — это коллективная, системная функция.
И эту функцию работодатель должен брать на себя.
Далее в договоре объясняются правила приемки работ: как она проходит, что оценивается, то есть фактически формулируются минимальные требования к качеству, которые учитываются при приемке.
Затем оговариваются вознаграждения, дополнительные премии — важно, чтобы человек понимал, что его успешная работа будет отмечена. Сотрудник должен почувствовать удовлетворение от того, что результат достигнут. Мотивация встроена не только в вознаграждения, она в каждом пункте договора, и если договора нет или он неправильный, то демотивация тем самым будет встроена в систему менеджмента.
— Каким образом будут отражены обязательства и ответственность сторон?
— Обе стороны берут на себя определенные обязательства. Руководитель должен обеспечить сотрудника ресурсами, защитой от рисков, всей необходимой информацией для выполнения назначенной работы. Если он не соблюдает свои обязательства, то договор становится невыполнимым. К сожалению, у нас сплошь и рядом руководители этим пренебрегают и не считают нужным чувствовать себя обязанными и ответственными. Работник же подписывается сделать назначенную работу в срок, берет на себя ответственность, и если она оказалась нереализованной и обязательства не выполнены, то вступают в дело санкции, наказания. Обычно наказывают работников, а не руководителей, но нужно понимать, что огромное количество срывов работ возникает из-за невыполнения пунктов договора, связанных с обязательствами и ответственностью руководства.
Такой договор не следует заключать каждый раз, а необходимо заложить его положения в систему менеджмента. В нем также нужно прописать, с кем сотрудник должен будет взаимодействовать по горизонтали, то есть его внутренних поставщиков и потребителей. Договоры между внутренними поставщиками и потребителями учитывают правила трех «НЕ» и четырех «НУ»: три «НЕ» — это НЕ делай брак и дефект, НЕ передавай его и НЕ принимай, а четыре «НУ» — НУжное качество в НУжном количестве, НУжном месте, в НУжное время. Это переходные обменные процессы, предмет внутренних договоренностей между участниками горизонтальной линии, которые должны быть описаны. Они не менее важны, чем процессы создания ценности, поскольку именно на этом этапе часто погибает великолепное качество, полученное при создании ценности, — не попадает к тому, к кому надо, или попадает не вовремя.
Также в систему включаются обратные процессы: если на каком-то этапе что-то пошло не так, то следует вернуться назад и через прослеживаемость процессов попытаться найти причину проблемы, чтобы сначала купировать, а потом устранить ее. Система обратных процессов действует не от ресурсов к потребителю, а от тех потребителей, у которых выявился дефект, по цепочке возвращается до того звена, где находится источник проблемы.
— Возможно ли вносить изменения в такую систему — например, для улучшения?
— Да, система строится как постоянно открытая для улучшений. Но если она принята, то каждый участник обязывается ее выполнять. Я бы рекомендовал делать упрощенные описания систем на уровне принципов, в том числе одним из подходов должно быть соблюдение процедур СМК. И прежде чем принимать сотрудников на работу, следует обучать их этому, чтобы они в итоге осознанно подписывались под тем, что готовы исполнять процедуры и присоединяются к правилам СМК.
Следующее обязательное условие — работа с информацией. Какой бы та ни была — приятной или неприятной эмоционально, выгодной или невыгодной, она должна быть полной, достоверной, своевре менной и точной. Если это условие не выполняется, то система, основанная на информационных потоках, на прямых и особенно на обратных связях (а последние, как правило, связаны с неприятностями), не устраняет проблемы, и мы не учимся и не улучшаемся. Поэтому второе положение регулирования системы — это ответственность людей за полноту, точность и достоверность информации, что должно очень четко контролироваться системой. Это предмет административного регулирования и принуждения.
Одна из проблем применения российских систем менеджмента качества в том, что мы этого не поняли и сохранили административное регулирование для «системы 3С» — comand, control, compartmentalization (приказ, контроль, разделение на отделы), а эту систему называют «системой трех Р» — people, purposes, processes (люди, цели, процессы). Непонимание данного момента привело к тому, что многие компании продолжают наказывать работников за брак, за ошибки, а это является причиной того, что люди скрывают или искажают плохую для них информацию, которая может принести им проблемы, например ухудшать KPI. Система должна четко сформулировать понятие «оппортунизм» и делать всё, чтобы не допустить его существования.
Нужно учитывать, что у системы есть нижний контур регулирования (административная составляющая) и верхний контур, включающий культуру, ее ценности. При этом работа по правилам воспринимается как ценность. Замечу, что в странах, которые встали на путь цивилизованного развития, очень трепетно относятся к закону и любым правилам, к его исполнению. Также там серьезно относятся к точности информации и порицают как своих лидеров, если те ее искажают, так и друг друга, ведь неверные данные — это неверные результаты, иногда катастрофические. К ценностям относятся также и стремление к улучшениям системы, творческий инициативный подход. Культурное регулирование не такое жесткое, как административное, и не предполагает увольнений и наказаний, но влечет в дальнейшем отказ от сотрудничества, делает тех или иных людей «нерукопожатными».
— А каковы принципы культурного регулирования?
— Люди используют некоторые презумпции — например, добропорядочности и ответственности, предполагающие, что они честны и порядочны в отношениях, готовы взять на себя ответственность и соблюдать свои обязательства. Действовать не по принципу «я не могу так поступить, потому что меня накажут», а по принципу «я не могу так поступить — меня не поймут коллеги». И вот это «меня не поймут коллеги» — это культурное регулирование. А «меня накажут» — административное.
У нас не было понимания культурного регулирования. И если, например, очень энергичный начальник прибегает и начинает требовать от подчиненных внедрить систему 5С, а когда они его спрашивают, что это такое, не может толком объяснить и только кричит на них, то такое внедрение неплохой системы наносит огромный вред.
Необходимо исправлять старые ошибки. Так, аудит систем качества, бережливого производства проводится пока в традиционных рамках — проверяют процедуры, в то время как в первую очередь нужно проверять наличие договоров, ресурсов, полномочий владельцев систем; прослеживаемость между целями, которые ставит организация перед владельцем СМК, и изменениями в процессах, в качестве продукции и поставок. Если всё это не отслеживается, цена аудиту — ноль. Ценность аудита, сводящегося просто к проверке описания системы на бумаге, ненамного дороже бумаги, которая для этого использована. Нужно пересматривать представление об аудите, но это отдельная больная тема.
Административное и культурное регулирование напоминает структуру гамбургера: нижняя часть довольно жесткая, это базис, который держит всю систему, а сверху — мягкая булочка, да еще с кунжутными зернышками: она показывает цели и ценности, которые есть у общей системы. Гамбургер — прочная структура, она не разваливается, не требует тарелок, приборов и даже ресторанов. Есть над чем подумать. Важно, что наличие двух контуров, административного и культурного, обеспечивает целостность системы. Мы развиваем этот подход и для проектирования, и для преобразования систем менеджмента. Оказалось, что он очень продуктивен, во многом благодаря рассмотрению контуров регулирования.
Допустим, собственник компании рассуждает: моя задача — поставить цели бизнеса, сформулировать их, обеспечить ресурсами, мотивировать, вознаграждать… Всё это правильно, но у меня работают живые системы, живые люди, и мне нужно с ними договориться и регулировать исполнение этих договоров. Я буду рассматривать своих сотрудников как людей, с которыми вступаю в договор. А целевые блоки и функции пусть устанавливает топ-менеджмент. А вот регулятор отношений, и не только с работниками, но и с другими стейкхолдерами, — я. Так должны вести себя и акционеры, и советы директоров.
Таким образом, если мы говорим, что люди, коллективы, группы, подразделения — это не только объект управления, но и объект регулирования, и признаем в них живую природу и сущность, то, как следствие, признаем, что с живыми можно и нужно договариваться. А дальше уже выявляем ценности, необходимые для существования таких систем. Это прежде всего договороспособность и договороответственность, это создание механизмов доверия, стремление к построению систем на основе Win- Win, побеждаем вместе. Наконец, мы понимаем, что системы контроля и мониторинга должны быть устроены по-другому, нежели в неживых системах. Человеческие ценности таковы, что люди не любят, когда их контролируют, но любят сами достигать целей и гордиться своими достижениями. Нужно дать им эту возможность: согласовать с ними цели, потом заключить управленческий договор, а затем они будут отчитываться за выполненные задачи. При этом предоставим им право оценивать риски и просить помощи, когда они есть, — выстроим вот такую живую выбивающуюся, саморазвивающуюся систему.
Беседовала Татьяна Киселева,
главный редактор журнала
Business Excellence
- Business Excellence/10 2020
А.Н. Грачев, Л.В. Касторская, Е.Г. Воинова
Основные идеи и элементы, заложенные в подход SoS, и область его применения приведены в статье «Подход «система систем» (System of Systems) и его применение для повышения эффективности в менеджменте и бизнесе» в этом номере. В данной статье мы рассмотрим историю возникновения подхода, его развитие и применение при создании корпоративных систем менеджмента и проведении преобразований.
В настоящее время системы менеджмента (СМ) организаций — это сложные социотехнические системы, в которых комплексно решаются вопросы управления безопасностью, качеством, энергоэффективностью, маркетингом, финансами, персоналом и другими аспектами для достижения целей бизнеса. Применение стандартных моделей для создания СМ, объединяющих несколько организаций (холдингов, кластеров), в условиях быстро меняющейся внешней среды зачастую приводит к созданию негибких, инерционных и неэффективных систем. Быстро реагировать внутри организации, принимать оптимальные решения невозможно без тонкого выстраивания взаимодействия всех элементов (дочерних обществ), используя многочисленные информационные потоки, количество которых нелинейно растет с увеличением уровней управления и функций. Это приводит к разрастанию управляющей структуры, усложнению целей и задач для элементов, увеличению объема и частоты их мониторинга и контроля, возникновению сбоев при предоставлении полной и достоверной информации и, как следствие, возрастанию рисков принятия неверных управленческих решений.
Со сложностями применения классических подходов к развитию СМ для таких структур специалисты Центра «Приоритет» столкнулись еще в конце 90-х гг. прошлого столетия. В то время на предприятиях России активно разрабатывались системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000. Такая задача стояла и перед руководством «АвтоВАЗа», которое понимало, что в классическом варианте СМК для всего автогиганта будет громоздкой и неуправляемой. Поэтому рабочей группой из специалистов Центра «Приоритет» и руководителей по качеству завода, В. Кокотова и Г. Юнака, была предложена и реализована идея создания автономных СМК для каждого цеха, представлявшего собой, по сути, предприятия среднего размера. Выработка общих политики и целей по качеству, координация, мониторинг и аудит остались за дирекцией по качеству всего завода. Но главное заключалось в том, что ответственность за «свои» СМК (развертывание целей, управление качеством внутри цехов, сертификацию СМК) возлагалась на руководство цехов, с учетом общих целей по качеству всего завода, объемам, срокам поставок, снижению затрат, удовлетворенности автовладельцев, повышению привлекательности бренда компании. Кроме того, для выполнения этих целей между цехами, участвовавшими в создании единого продукта — автомобиля, устанавливались взаимоотношения типа «поставщик — потребитель», а функция регулирования этих отношений оставалась за дирекцией по качеству автогиганта. Эти идеи далее и были положены в основу подхода SoS.
В начале 2000-х гг. в России проводилась структурная реформа на железнодорожном транспорте в крупнейшей транспортной компании ОАО «РЖД», в результате которой в 2008 г. была создана сложная разветвленная иерархическая структура, каждый объект которой (филиал или ДЗО*) имел свои цели, задачи и многочисленные информационные и материальные связи. А дирекция во главе с президентом компании должна была координировать и выстраивать между филиалами и ДЗО отношения для достижения поставленных целей. Именно в то время, работая над проектом по разработке функциональной стратегии в области качества, возглавляемым Б. М. Лапидусом, начали формироваться основные идеи подхода. Термин «SoS» применительно к системам менеджмента был введен позднее, в 2012 г., при совместной разработке концепции в области качества со специалистами ГК «Росатом» и непосредственном участии Д. Павлова и К. Грабельникова. Тогда в явном виде был концептуально сформулирован подход SoS и появилось видение его практической реализации при построении корпоративной СМК.
На протяжении многих лет предприятия атомной отрасли функционировали автономно, в т. ч. в рамках СМК, поэтому считать их подсистемами корпоративной системы управления качеством ГК было нецелесообразно. Была предложена четырехуровневая модель управления качеством, представленная на рис. 1.
Было принято решение, что управляющая компания (УК) не будет напрямую вмешиваться в деятельность СМК дивизионов и организаций, а будет осуществлять управление через:
- общую политику, цели и требования в области качества, учитывая специфику атомной отрасли;
- стандарты на методы управления качеством и критерии поколений СМК организаций. Понятие поколений СМК организаций было введено для их ранжирования и установления специфических требований/целей ГК к организациям;
- требования к дивизионам по управлению потоком создания ценностей и качеством в цепях и сетях поставок при создании объектов использования атомной энергии;
- методы мониторинга эффективности и результативности СМК дивизионов и организаций (методы выборочного аудита);
- положение по культуре безопасности, качества и эффективности;
- управление знаниями и организацию соответствующего обучения.
По сути, УК взяла на себя функцию регулирования отношений всех участников этой сложной системы для достижения целей и получения синергетического эффекта. Такой подход, повышая ответственность организаций за обеспечение безопасности, качества продукции и эффективность своей деятельности, способствует снижению объемов контроля со стороны УК, сокращению трансакционных издержек при одновременном повышении эффективности управления на различных уровнях (по вертикали) и в цепях поставок (по горизонтали).
Далее подход SoS развили и обосновали для решения задач управления качеством в авиационной отрасли. В 2014–2015 гг. по заказу Минпромторга России и в 2017 г. для НИЦ института им. Н. Е. Жуковского были проведены НИР, результатом которых стали концепция по управлению качеством в отрасли и макет системы гарантии качества. При создании концепции за основу была взята многоуровневая модель управления отраслью, был рассмотрен Департамент авиационной промышленности Минпромторга России, далее — независимые холдинги и корпорации, автономные организации, входящие в их контур управления, и нижний уровень — независимые организации — поставщики в цепи поставок. Выстраиваемая система объединяла независимые организации и государственные структуры, поэтому для нее были предложены новые механизмы управления (но основанные на идеях SoS):
- директива качества (специфические требования, устанавливаемые на верхнем уровне, к организациям следующего уровня);
- декларации организаций в качестве обратной связи (заявление высшего руководства о выполнении директив);
- система ответственности (на основе «презумпции ответственности»);
- подход «встроенное качество» и другие.
При экспертной апробации системы были получены положительные отзывы от представителей корпораций и организаций авиационной отрасли.
При создании корпоративной системы менеджмента в интегрированных структурах (ИС) в одном крупном российском холдинге, выпускающем продукцию военного назначения, также ыл применен подход SoS. Руководством холдинга была поставлена задача повышения операционной эффективности в масштабах ИС с применением технологии бережливого производства (БП) в соответствии с директивой Правительства Российской Федерации от 11.06.2015 г. № 3666п- П13 и группы ГОСТ Р по БП. Перед дирекциями по качеству и экономике стоял выбор между управлением преобразованиями производственной системы каждого из ДЗО или разработкой единого подхода к преобразованиям на основе SoS. При этом руководством учитывались следующие факторы: время, требуемое для освоения БП, ресурсы УК и ДЗО, риск неудачи, устойчивость достигаемых результатов во времени и ряд других. В итоге руководство совместно со специалистами Центра «Приоритет» выбрало второй вариант решения, разработало и реализовало модель управления эффективностью в рамках ИС (рис. 2). Важнейшей частью стала система менеджмента, отвечающая за бережливое производство (СМБП) и ряд показателей операционнойффективности.
Роль УК, объединяющей около 60 организаций в данной модели, была в определении единых требований к СМ и производственным системам ДЗО с сохранением их самостоятельности в постановке целей, способах их достижения, распределении ответственности и полномочий и т. д. Для обеспечения единства подхода и принципов в ходе преобразования производственных систем была с здана необходимая инфраструктура — система подготовки персонала, комплекс корпоративных нормативных и методических документов. В них УК представила укрупненную дорожную карту преобразований, установила единую систему показателей, процедуру их мониторинга через отчеты о самооценке и консультационные аудиты.
Дочерние организации отвечали за разработку собственных СМБП на основе корпоративных документов. При этом они имели возможность во внутренних нормативных документах установить порядок разработки и достижения целей на основе своей процессной модели, выбрать дополнительные показатели, учитывая при этом принятые в УК общие элементы для всех ее организаций.
Однако главным достижением можно считать обеспечение единства подхода, принципов, показателей и в итоге модели управления как единой целостной системы, состоящей более чем из 60 самостоятельных систем. В итоге в ИС была создана институциональная основа управления, в которой руководство может, используя механизмы системы менеджмента (через постановку целей и требования корпоративных документов), управлять эффективностью производственных систем организаций, согласованно действуя на двух уровнях: УК и ДЗО, а также развивать ее далее в следующих направлениях:
- создание на этой базе корпоративных интегрированных систем менеджмента, например менеджмента качества и бережливого производства;
- управление цепями поставок как в контуре управления ИС, так и внешними поставщиками;
- управление жизненным циклом продукции, контрактами жизненного цикла и др.
В настоящее время перед многими ИС стоит задача создания интегрированной системы, объединяющей на корпоративном уровне как минимум деятельность по качеству и БП. И подход SoS здесь также применим. Предназначение корпоративной интегрированной системы менеджмента (КИСМ) — управление разработкой и развитием интегрированных СМК и БП дочерних обществ. Интегрированные системы менеджмента (ИСМ) организаций рассматриваются как самостоятельные автономные объекты с ответственностью руководителя организации перед потребителем и УК. Вмешательство во внутреннее управление ИСМ организаций осуществляется только при невыполнении требований, установленных УК, или получении сигналов от организаций о высоких рисках их недостижения. Управление этими самостоятельными объектами осуществляется посредством определения директивных требований, получения информации от организаций о выполнении этих требований, например, через декларацию или отчет. При этом целями КИСМ являются:
- сбалансированное выполнение требований всех стейкхолдеров в части качества продукции и услуг, сроков исполнения заказов, выявление и снижение всех видов потерь;
- устранение противоречий и исключение дублирования, возникающего при одновременном функционировании в организации СМК и СМБП.
КИСМ реализуется посредством применения системы нормативных документов и создания каналов обмена информацией как на уровне УК, так и на уровне организаций. На рис. 3 представлена схема информационного взаимодействия.
Что касается взаимодействия аспектных систем менеджмента СМК и СМБП в ИСМ организаций, они опираются на одну и ту же процессную модель, но имеют свои определенные цели и задачи, при этом системы взаимодействуют между собой как поставщик — потребитель (горизонтальные связи). Можно сказать, что СМК является поставщиком для СМБП, последняя требует высокого качества изготавливаемой продукции для того, чтобы действия с несоответствующей продукцией не дестабилизировали процессы, составляющие поток создания ценности. Таким образом, СМК должна обеспечивать изготовление продукции в соответствии с требованиями за счет снижения рисков и повышения возможностей процессов («встроенное качество»). СМБП — потребитель и приемщик от СМК «встроенного качества» для повышения эффективности потока создания ценности в организации. А ИСМ организации выступает как орган управления, устанавливая требования к системам и «правила игры», и как регулятор отношений между ними.
Также данный подход может быть применен при объединении независимых организаций в кластеры для решения некоторой общей задачи и при выстраивании региональной политики по работе с промышленными предприятиями, что в настоящее время и реализуется при создании кластера роста производительности труда в рамках реализации национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости».
В заключение хотелось бы отметить, что данный подход применительно к управлению качеством в холдингах неоднократно был предметом доклада В. Лапидуса на международных конференциях, в т. ч. на генеральной ассамблее Международной академии качества (МАК), где вызвал большую заинтересованность. А на 62-м Конгрессе по качеству EOQ в Париже он получил одобрение членов МАК и участников конгресса, что было отмечено в отзыве, направленном всем членам организации от лица Dr. Dalius Serafinas: «…Я хотел бы предложить анализировать не только корпорации, но и государства (как системы систем) и союзы государств (как системы систем высокой сложности). Потому что эти системы оказывают значительное влияние на бизнес и корпорации, а также на нашу жизнь…» Рассмотрение применения подхода SoS для экосистем, включая государство, — это следующий шаг в его развитии.
- Стандарты и качество/10 2020
В.А. Лапидус, Л.В. Касторская, Д.И. Цвиркунов
К настоящему времени специалистами в области качества проделана большая работа по осмыслению новых ролей и значений, а также места концепций качества в быстро меняющемся современном мире. Данная работа ведется на корпоративных, национальных и международном уровнях.
ВВЕДЕНИЕ
Большинство исследователей сходится в том, что проявившаяся в последней трети ХХ — начале XXI вв. феноменальная роль существующего понимания качества, его концепций, систем и методов в жизни людей (как частной, так и деловой), экономике и международных кооперациях становится менее значительной. Кроме того, наряду с блестящими достижениями в данной сфере, накопились проблемы и заблуждения при применении этих идей. Особенно сильно это заметно в странах с переходной экономикой, к которым относится и Россия [1]. Также есть ограничения из-за неполной универсальности концепций и моделей качества, при наличии избыточных ожиданий от, например, применения стандартов на системы менеджмента качества. И все-таки специалисты считают, что концепции качества и в дальнейшем будут играть не менее важную роль в экономике и государственном управлении, а также в социальных отношениях и системах. Необходимо поставить новые цели и задачи в области качества, по-новому взглянуть на пути и способы их достижения, учитывая тенденции и прогнозы, связанные с новыми революционными индустриальными изменениями.
К. Шваб, основатель и президент Всемирного экономического форума, характеризует масштаб изменений, происходящих в настоящее время во всех сферах жизни, как беспрецедентный для истории человечества: «В отличие от предыдущих, эта промышленная революция развивается не линейными, а, скорее, экспоненциальными темпами» [2]. Многие эксперты считают, что речь идет не только о промышленной революции, а о принципиально новом этапе в истории человечества, на котором не только произойдут социальноэкономические сдвиги, но изменится сам человеческий вид. Об этом, в частности, в своих книгах говорит Ю.Н. Харари [3—5]. Мы остановимся на понятии «экспоненциальный век» (его влияние на аспекты управления обсуждалось в работе [6]), поскольку присущие ему процессы, кроме известных фактов ускорения всех производных, содержат в себе и переходы к качественно новым состояниям систем. Рассмотрим основные общемировые тренды и глобальные явления, являющиеся вызовами современности.
ТРЕНДЫ И ВЫЗОВЫ НОВОГО ВРЕМЕНИ
1. Ускорение процессов жизненного цикла продукции, возрастание роли инвестиций и инноваций в бизнесе и экономике в целом, придающих им экспоненциальный рост, но увеличивающих неопределенность и риски.
2. Появление огромных объемов информации и новых подходов к ее получению, хранению, обработке и использованию — облачные файловые хранилища, интернет-каналы для обмена информацией, искусственный интеллект, Big Data и др.
3. Углубление отношений «производитель — потребитель», заключение контрактов жизненного цикла. Интернет-торговля меняет отношения участников процесса, включая в них новые информационные аспекты и новые логистические схемы.
4. Реализация в отношениях «потребитель — поставщик» принципа «поставляйте нам только ценности, проблемы оставьте себе» (проблемы, связанные с доставкой, хранением, сервисом). Возрастание важности исследования ценностей, получаемых потребителем.
5. Усиление интеграции киберфизических систем и подключенных к интернету машин в производственные процессы, развитие интернета вещей (IoT).
6. Появление новых уровней производственных отношений, организации производства, управления цепочкой создания ценности. Выстраиваются новые отношения между заинтересованными сторонами, с акцентом на балансе их интересов. Становится популярным принцип win-win1.
Темой и проблематикой качества является сложность объектов, которая преодолевается через разделение целостного сложного объекта на части, выполнение самих процессов и их последующую сборку
7. Неразличимость продукции по потребительским, функциональным характеристикам в определенных ценовых нишах из-за рыночной конкуренции. Производитель вынужден делать акцент на узнаваемости продукции, предлагать дополнительные «комплименты».
8. Возрастание влияния государственных институтов и социума (в целом экосистемы) на создание ценности (и качества), большее взаимодействие в области качества в отношениях государства и бизнеса, общества и бизнеса.
9. Потребность владельцев и топ-менеджеров организаций в измерении качества через экономические и другие показатели, принятые в лин-менеджменте.
10. Возрастание значимости новых отраслей бизнеса, ориентированных на реализацию потребностей, связанных с внутренним миром человека, здоровьем и косметологией как факторами долголетия и красоты, а не реакцией на болезнь. Акценты делаются и на чувственные составляющие. Эмоции и чувства являются категориями потребления и соответственно категориями в понимании качества.
НОВЫЕ ЗАДАЧИ В КОНЦЕПЦИИ КАЧЕСТВА
Современная ситуация бросает вызов ученым и специалистам, работающим в области качества, заставляет пересмотреть старые и сформулировать новые концепции качества, адекватные появляющимся вызовам и трендам (на это работают многие коллективы профессионалов, в частности Международная академия качества и маркетинга ведет разработку манифеста качества [7]). Уже сейчас понятно, что следует:
- пересмотреть принципы и модели, применяемые в области качества;
- распространить понимание качества продукции на процессы, системы менеджмента, бизнес в целом, взаимоотношения заинтересованных сторон (в стандарте ИСО 9004:2018 «Менеджмент качества. Качество организации. Руководство по достижению устойчивого успеха организации» введено фактически понятие качества любого объекта. Но подход, на наш взгляд, требует обсуждения);
- рассмотреть применимость принципов, моделей и концепций качества для создания сложных систем (социо-, технических), а также для целей управления;
- учесть в трактовках качества вопросы увеличения скорости изменений.
Все перечисленные задачи требуют в первую очередь уточнения понятийного аппарата. И начать следует с определения термина «качество». Для этого нужно ответить на вопросы:
- что же все-таки мы понимаем под качеством в общем;
- надо ли вводить новые термины;
- действительно ли существующее сейчас понимание качества не помешает, а поможет выстроить новые модели, концепции бизнеса, отношений заинтересованных сторон и учесть все вызовы экспоненциального века?
ГОСТ Р ИСО 9000—2015 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» определяет качество как «степень соответствия присущих характеристик объекта требованиям». Это определение вызывает много вопросов, главные из которых: откуда берутся требования, кто их автор и есть ли качество объектов при отсутствии к нему требований?
Вспомним для начала, как появилось понятие индустриального качества [8]. Еще несколько веков назад основой производства была организационная форма мастерских — работа мастера и учеников, в рамках которой качество основывалось на понимании его мастером. Собственно, тогда говорили даже не о качестве продукции, а о шедеврах, совершенстве. Мастер видел результат целостно (холистически) и разделял на части (детали, элементы, операции), необходимые для его создания, обучал, выдавал задания ученикам, помогал, вместе с ними разрешал трудности и принимал промежуточный результат, участвуя в каждом шаге создания шедевра.
При переходе к цеховому принципу работы возникло разделение труда и, как следствие, — ответственности и требования. Появилась необходимость введения понимания качества разделенного труда. Мастера постепенно превращались в своего рода персонажей: лидеров, организаторов, инженеров, контролеров. Теперь требовалось разделить шедевр (сложный объект) на части (простые элементы), установить требования к ним, а затем собрать (часто через подбор элементов) результат. Появились проблемы «несобираемости» и связанные с этим экономические потери. Это фактически и потребовало развития управления и менеджмента качества. Проблемы на этом этапе были решены через стандартизацию, введение понятия «допуск», изобретение калибров для контроля качества.
Однако на следующем этапе развития обусловленные разделением труда проблемы проявились в высоких уровнях дефектности, длительных простоях, излишних запасах и внутренней конфликтности (из-за выявления причин этого, но чаще — просто определения виновных). Решение было найдено в «сборке» процессов с учетом их вариабельности через нормирование возможностей (индексы Ср, Cpk и др. [9]), а также через синхронизацию в бережливом производстве (канбан, супермаркет и т.п.). То есть задача от «сборки частей» была поднята до уровня «сборки процессов».
С течением времени проблемы разделения труда проявились на уровне менеджмента в виде несобираемости результатов функциональных подразделений, межфункциональных конфликтов, интриг, потери информации, а также в непринятии своевременных решений и огромном количестве совещаний, которые не только не уменьшали потери, но создавали новые — потери рабочего времени. Преодолеть эти проблемы удалось благодаря новым принципам менеджмента, сформулированным в концепциях всеобщего качества: TQM2 и моделях делового совершенства, например EFQM3 [10]. На текущем этапе мы решаем проблемы плохой собираемости деятельности в холдингах, цепях поставок, улучшая их «сборку» через подход «система систем» (SoS) [11].
Таким образом, видно, что проблема сложности объекта (продукции, процессов ее создания, организационных структур, взаимодействий) преодолевалась через разделение его на части (детали, процессы, функции, подсистемы и системы), их создание и последующую «сборку», что приводило и, как правило, приводит к потерям ценности, качества, денег и времени. Устранение этих потерь до сих пор является центральной задачей бизнеса, экономик, которую и следует считать главной задачей теории и практики качества.
НЕДОСТАТКИ В СУЩЕСТВУЮЩЕМ ПОНИМАНИИ КАЧЕСТВА
В современной модели понимания качества мы видим несколько недостатков.
1. Игнорирование способности человека видеть, воспринимать сложные явления целостно, используя для этого комбинацию рационального и интуитивного4. Простые наблюдения говорят о том, что выбор и принятие решений (в том числе в сделках обмена товара на ценности) часто происходят на основе целостного (холистического) восприятия объекта, формируемого человеком как с учетом рационального описания («присущих характеристик»), так и на основе эстетического восприятия, комфорта, чувств меры и стиля («душа лежит», «нравится — не нравится» и т.д.), которые люди используют как интегративные скалярные (или малоразмерные) измерители для сложных и многоаспектных явлений. Многие исследователи жалуются на то, что потребители руководствуются иррациональными мотивами: желанием иметь красную машину, быть такими, как все, или, ровно наоборот, быть не такими, как все.
Для нас несколько удивительно, что господствующий научный подход игнорирует тему холистики в теории и практике качества. Мы утверждаем, что существует такое понятие, как чувство качества — чувство целостного восприятия ценностей потребления, пользования, последующих обменов. Чувство качества создает мотив для приобретения продукции, но это чувство все больше проверяется анализом всех видов доступной и полезной информации, с тем чтобы оно «не обмануло». И с этой точки зрения качество выступает свёрткой многоаспектной информации, скалярным измерителем рационального и чувственного восприятия продукции потребителем, необходимым для принятия решения о ее приобретении. Качество в сопоставлении с ценой порождает мотив купить продукцию, для появления этого мотива бизнес должен стремиться понять ценности потребления, воплотить это в характеристиках продукции и пообещать их потребителю.
2. Для выполнения обещаний потребителю, регулирования отношений и управления процессами создания продукции разрабатываются модели, где сложное целостное явление разделяется на части. При этом появляются характеристики, которые можно рассматривать как требования. Они возникают из отношений, договоров, регуляторных норм. Таким образом, в существующем определении качества есть некоторая подмена понятий, неумышленная путаница — мы, с одной стороны, определяем качество как характеристику объекта, а с другой стороны, включаем в это определение отношения людей и требования как основу этих отношений. Данный подход, на наш взгляд, определяет не что является качеством, а противоположное понятие — что является «некачеством», что есть несоответствие требованиям и нужно для разрешения споров и конфликтов, но не для успеха бизнеса.
3. Не учитывается, что качество — это прежде всего информация. Пользуясь аналогией агрегатных состояний в вещественной природе и переходов между ними, можно сказать, что в процессах жизненного цикла происходит несколько трансформаций самой природы качества. Оно может начинаться с чувств, мыслей, воображения, желаний потребителей, превращаться с помощью маркетологов в описание потребительских характеристик будущих продуктов. Эта информация уже отделена от человека и хранится на бумаге или в электронном виде. Инженеры превращают ее в требования к архитектуре продукции и ее частям. Технологи преобразуют полученную информацию в инструкции людям и команды машинам для исполнения. При помощи машин и людей осуществляется трансформация информации, в том числе о качестве, в материальный объект. При всех этих трансформациях и превращениях происходят потери качества, денег, времени. Фактически одной из задач управления качеством сегодня становится понимание сути и меры этих потерь.
4. Отношения в виде установления требований к объекту и отчетов об их выполнении основаны на линейной во времени модели. В ее рамках не учитываются обратные связи и то, что интервал времени между постановкой требований и получением результата может быть довольно существенным. В этом случае возникает справедливый вопрос: «А нужен ли еще этот результат?» Определение качества на основе соответствия требованиям и использование таких определений в контрактах существенной длительности вступают в противоречие с возрастающей скоростью изменений.
Выбор и принятие решений часто происходят на основе целостного восприятия объекта как с учетом рационального описания ("присущих характеристик"), так и на основе эстетического восприятия
ВЛИЯНИЕ НОВЫХ ТРЕНДОВ И ВЫЗОВОВ НА ПРЕОДОЛЕНИЕ НЕДОСТАТКОВ В ПОНИМАНИИ КАЧЕСТВА
1. Объемы информации и новые технологии. Новые подходы к получению, обработке и хранению информации помогают глубже исследовать понимание ценности для потребителей, их мотивы и чувства как основу принятия решений о приобретении продукции. Будущее теорий и практик качества скорее всего во многом станет определяться нейропсихологическими исследованиями. Искусственный интеллект должен помочь постичь холистическое измерение качества человеком, а также избавиться от потерь, связанных с разделением сложных явлений на простые и дальнейшей их сборкой, сделать эту задачу научной, помочь производителю правильно восстановить «портрет» качества.
Информационные технологии (ИТ) помогают ускорять все процессы создания и обслуживания продукции, заменяя линейные модели взаимоотношений участников моделями с обратными связями (например, типа Agile5). ИТ дают возможность производителю рассматривать более сложные связи при декомпозиции характеристик продукции по элементам и процессам, заменять натурные эксперименты (для оценки степени соответствия) моделированием, испытанием цифровых аналогов, а также рассматривать значительно большее количество процессов, элементов, снижая количество «черных ящиков», выстраивать взаимодействие людей при создании продукции с меньшим количеством циклов обратных связей. Можно обмениваться огромными объемами данных и обрабатывать их без свёртки, что позволяет сократить потери при передаче и повысить эффективность.
Также ИТ способствуют более глубокому проникновению бизнеса, прежде всего производителей, в процессы потребителя. Возможность собирать и обрабатывать больше информации и, как следствие, получать новые знания упрощает задачу понимания процессов потребления, их моделирования, осознания ценности для потребителя и «очищения» ее от проблем.
2. Выстраиваемые по-новому отношения между заинтересованными сторонами. Понимание качества проникает в отношения, связанные с процессами и системами. Предприятия-финалисты, например в автомобильной и авиационной отраслях, приобретают не просто комплектующие — они приобретают триаду: продукцию, стабильные процессы ее создания и системы менеджмента, умеющие поддерживать эти процессы в стабильном состоянии. Соответственно, здесь фигурируют три объекта контракта и три категории качества: продукции, системы процессов, системы менеджмента качества. Этот опыт следует распространять на другие отрасли и сферы деятельности.
3. Активизация бизнес-деятельности, касающейся внутреннего мира человека. Охрана здоровья долгое время рассматривалась только как реакция на болезни, травмы, несчастья, постигающие людей. Сегодня внутренний мир человека стал объектом проактивного бизнеса. Люди захотели несравненно большего долголетия, более крепкого здоровья и активности в течение всей жизни — если не победы над старостью, то отвоевания у нее нескольких десятков лет. Они делают операции по косметическому и ортопедическому восстановлению, пользуются искусственными органами [5]. И это только начало. Тема качества в данном направлении очень чувствительна к социальным настроениям, затрагивает философские вопросы и требует переосмысления. Возможно, исследования в этом направлении позволят лучше понять, что же такое качество в целом, выстраивать и регулировать отношения в таком бизнесе.
4. Возрастающая роль инвесторов и инноваторов в формировании понятия качества. Экономика экспоненциального века характеризуется переходом от товарных отношений к отношениям, основанным на инвестиционных сделках, которые, как правило, ориентированы на рост стоимости организаций. Это сделки в отношении будущих ценностей и стоимостей, и главным их мотивом выступает скорость роста. Чем выше скорость роста, например, стоимости ценных бумаг, тем выше их цена. Это и есть формула экспоненты.
Скорость роста компаний зависит от их организационных структур, корпоративной культуры, ориентированных на знания, инновации, человеческий капитал. Фактически в отношениях «инвесторы — владельцы» возникают те же задачи, которые традиционно вставали в области качества продукции, процессов, систем. Откликом на поддержание этих отношений и было появление моделей делового совершенства (EFQM, премий Э. Деминга, М. Болдриджа), стандарта ИСО 9004:2018. Однако в этой области возникают новые вопросы, которые также ждут своего решения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Тренды современной социально-экономической жизни общества, значимым фактором которой являются ускоряющиеся информационно-технологические изменения, бросают вызов специалистам в области качества, требуя от них пересмотра и адаптации базовых концепций. Наиболее важными аспектами являются скорости изменений, растущие потоки информации, новые возможности, создаваемые искусственным интеллектом, а также становление новых моделей бизнеса, где, наряду с конкуренцией, развивается сотрудничество заинтересованных сторон, наблюдается существенно более глубокое проникновение производителей в процессы потребления.
Базовое определение качества приводится через требования. Несомненно, они — тоже часть качества, очень важная и, в общем-то, многим знакомая. Но остается вопрос, что является источником требований. Мы выдвигаем гипотезу, что люди испытывают чувство качества (как и очень близкое к нему, чувство красоты), которое позволяет сравнивать объекты по качеству, выбирать, принимать или отвергать предложения по критериям, сформированным на уровне чувств. Чувство качества формируется процессами потребления как некий опыт, накладываемый на врожденные чувства. Как правило, в этом месте специалисты останавливались, говоря, что научный подход заканчивается там, где заканчиваются измерения. Мы видим здесь область сотрудничества искусственного и естественного интеллектов и современной нейропсихологии. Основная тема и задача теории и практики качества — понять, как разобрать целое на части и собрать, не потеряв при этом ни его качество, ни энергию, ни ресурсы, ни время. В общем, это та «проза», на которой всегда разговаривала наука, но новые методы и новые возможности позволяют сделать рывок в развитии концепции, методов и систем качества и решить многие назревшие задачи.
В целом мы бы определили теорию и практику качества как научно-прикладную область, в которой социальная психология интегрируется с методами анализа (декомпозиции, разделения) и синтеза (сборки, композиции) сложных социально-экономических систем в задачах создания и обмена ценностями. Это гуманистическая сфера, оснащенная современными ИТ. В следующих статьях мы углубимся в понимание качества, рассмотрим три вида процессов, возникающих при рыночных взаимоотношениях (создания ценности, потребления и важные для понимания качества обменные процессы), то, как меняется понимание качества, а также применение данного подхода для управления жизненным циклом продукции, построения цепей и сетей поставок и управления ими, анализа и совершенствования экосистем бизнеса.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Лапидус В.А., Серов М.Е. Проектирование систем управления качеством в вертикально интегрированных структурах // Стандарты и качество. — 2017. — № 10.
2. Шваб К. Четвертая промышленная революция. — М.: Эксмо, 2016. — 138 с.
3. Харари Ю.Н. Sapiens. Краткая история человечества. — М.: Синдбад, 2011. — 278 с.
4. Харари Ю.Н. 21 урок для XXI века. — М.: Синдбад, 2019. — 412 с.
5. Харари Ю.Н. Homo Deus. Краткая история будущего. — М.: Синдбад, 2018. — 496 с.
6. Лапидус В.А. Уроки экспоненты // Методы менеджмента качества. — 2020. — № 5. — С. 12 — 18.
7. Ramanathan (Ram) N., Watson G.H. Revitalizing the Global Quality Manifesto — Version 5.2 n // International Academy for Quality. — 2020. — 22 July.
8. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — Н.Новгород: Приоритет, 2008. — 431 с.
9. SPC. Статистическое управление процессами. Ссылочное руководство / Пер. с англ. 2-го изд. от июля 2005 г. — Н. Новгород: Приоритет, 2012. — 424 с.
10. EFQM Model. — URL: https://www.efqm.org/index. php/efqm-model/.
11. Лапидус В.А., Касторская Л.В., Серов М.Е., Воинова Е.Г. Гарантии качества продукции, процессов и СМК в вертикально интегрированных структурах. Начнем с терминологии // Методы менеджмента качества. — 2018. — № 5. — С. 36—43