Алексей Рудольфович Школьников,
генеральный директор ОАО «КУМЗ»

«Традиционное лидерство можно назвать персональным, – как стать лучшим в своей маленькой или большой группе. Оно хорошо разрабатывается за рубежом. Ставка идет на «штучных» лидеров. Мы же изначально взяли другую формулу. <…> С одной стороны, шла и продолжается подготовка лидеров, нацеленных на результат. С другой, мы сегодня делаем необходимые шаги, чтобы лидерство проникло во все уровни компании. Оно должно распространиться на все уровни компании — от первых руководителей до линейного персонала. Оно должно захватывать и функциональный срез, в том смысле, что среди работников различных профессий также необходимо формировать лидеров. <…> Мы соотнесли затраты на обучение участников первого каскада и экономическую эффективность их курсовых работ. Каждый затраченный рубль дал сто рублей. Мы рассчитываем на высокий результат и по другим каскадам».

Константин Юрьевич Иванов,
финансовый директор ОАО «КУМЗ»

«Приоритет» предложил определенную поэтапную систему обучения, которую я бы назвал системой вовлечения. Так же, как во всем мире и во всех формах обучения, здесь действует принцип «от простого к сложному». Сначала обучают определенное количество людей, которые впоследствии становятся приверженцами этой идеологии и начинают распространять ее вокруг себя и по горизонтали, и по вертикали.

Сначала мы создали группу из молодых специалистов, которые, на наш взгляд, могли себя в чем-либо проявить. Впоследствии выяснилось, что у них существует довольно большой дефицит информации о том, какие задачи стоят перед предприятием, какой стратегии придерживается компания — то есть в основополагающих вещах есть пробелы. Поэтому была создана вторая группа из руководителей предприятия. Группы состояли из 20-25 человек. Это оптимальное количество, чтобы работать всем вместе и одновременно, разделившись на подгруппы, решать насущные задачи. <…>

С самого начала была поставлена задача: каждая из тем курсовых работ должна иметь конкретное исчисление эффекта от внедрения. Требования вполне прозрачны и понятны — иметь возможность эту тему реализовать непосредственно в сфере ответственности и интересов обучаемых и быть в состоянии защитить и реализовать проект.

Буквально на защите давалась возможность взять на себя ответственность и реализовать на практике тему курсовой. Был и обратный эффект, когда люди, защищая работу, не видели смысла или не считали для себя это полезным, относились достаточно прохладно, не смогли сменить ценности, ведь, по сути, предлагаемая система предполагает изменение ценностей в организации. В итоге кто-то из специалистов ушел, с кем-то пришлось прощаться в силу того, что человек никак не мог проявить себя при новых реалиях.

Параллельно директор завода Алексей Рудольфович Школьников, который также прошел обучение, защищая свою тему, дважды обращался к сотрудникам через заводскую многотиражку, ведь многое зависит от информированности. Все процессы обучения и выбора темы вызывали достаточно живой интерес у всех сотрудников, поскольку информация распространялась и принималась коллективом. В результате возникала определенная аура. Поэтому сформировать второй каскад, второй поток было несложно, поскольку люди представляли, чего от них ждут, и на что они могут рассчитывать».

Условие выживания // Журнал «Автостандарт», 2005, №3

 Каменск-Уральский ОАО «КУМЗ» // Газета «Металлург», 2005, № 37 от 29 сентября, с.3.