Татьяна ГИМАТДИНОВА

 

Ровно полгода понадобилось камазовским лидерам, чтобы почувствовать себя... ЛИДЕРАМИ. «Что же они до этого делали?» — удивится читатель. Да то же, что и обычно! Занимались повседневными обязанностями: трудились над повышением производственных показателей, контролировали поставки на заводы, ломали голову, решая социально-бытовые вопросы в своих подразделениях, стояли на страже сохранности собственности «КАМАЗа». И так далее, и так далее. Но вот чего не доводилось делать нашим управленцам, так это сообща вести многотысячный персонал компании в лоно «Бережливого производства». Потребность в коренной перестройке коллективного камазовского сознания — а именно этого требует от нас «Лин продакшн» — сколь насущна, столь же и безотлагательна. И задача перед руководителями стоит непростая. Как заложить в каждую рабочую голову «5 С» бережливости? Как «замотивировать» заводчанина на дополнительные, «бесплатные», на первый взгляд, хлопоты? Как доказать, что они, эти самые хлопоты, нужны и важны? Что от них, в конечном счете, зависит наше общее и каждого в отдельности благосостояние?... Традиционные подходы в работе с персоналом в данном случае «отдыхают»... В общем, наши «первые» вновь сели за парты и за шесть месяцев — с февраля по июль нынешнего года — прошли настоящую школу, которая так и называлась: «Школа лидерства в системе «Бережливого производства». Оценить результаты обучения мы попросили человека, который был идейным вдохновителем и организатором корпоративного проекта на «КАМАЗе» — первого заместителя генерального директора — исполнительного директора ОАО «КАМАЗ» Васила Каюмова.

 

— Васил Кадымович, первый «каскад» корпоративного проекта «Лидерство как система. Школа лидерства в системе бережливого производства» завершился, а венчала его грандиозная защита. Расскажите, пожалуйста, как она проходила?

 

—  Как и всякий учебный курс, первый полугодовой «каскад» «Школы лидерства» закономерно вылился в своеобразный экзамен, на котором слушатели — в основном, топ-менеджмент «КАМАЗа» — представляли тематические проекты. Каждая из работ при этом, как оговаривалось изначально, касалась сферы непосредственной деятельности данного конкретного руководителя. Ну что я могу сказать? — 11-12 июля защищались все! Начиная с вашего покорного слуги и кончая начальниками цехов и их заместителями.

 

—  Ни одно испытание, как известно, не мыслится без экзаменационной комиссии. А кто принимал защиту у вас?

 

— Доклады заслушивала комиссия во главе с генеральным директором ОАО «КАМАЗ» Сергеем Когогиным. В ее состав входили заместители гендиректора по развитию Ирек Гумеров и по экономике и финансам — Гулуза Иманова, а также сотрудники нижегородской фирмы «Приоритет», которая проводила курсы. После защиты та же коллегия проранжировала работы по нескольким, чисто прагматическим, критериям. «Судей» интересовали главным образом полезность, практичность, возможность внедрения проекта на предприятии, а кроме того, методическая, содержательная части и, конечно, презентация — то, как человек преподносил свою разработку. По каждой из этих «статей» комиссия начисляла баллы, а потом выводила рейтинг.

 

—  Как идеолог и один из организаторов «Школы» на «КАМАЗе» вы довольны результатами ?

 

— Я удовлетворен. Помните, как в мультфильме кот Матроскин закричал: «Заработало!!!» Вот и я тоже могу сказать: заработало! И это, я считаю, самое главное. Отдельные проекты решают проблемы нашего, камазовского, сегодня: приходи да делай! Делай прямо сейчас, на рабочем месте и без особых затрат! Разве не здорово?! Звучали на защите и проекты, требующие серьезных инвестиционных решений. Были такие, где авторы показывали, как нужно вовлекать людей в «Бережливое производство». Конечно, не все доклады хороши, не все удались. Не скрою, среди слушателей курсов оказались люди, которые сочли «Школу лидерства» очередной сиюминутной кампанией и представили откровенно проходные, «тяп-ляп»-сделанные работы.

Мы их не критиковали — так же, как и остальным, хлопали в ладоши, благодарили. Просто их проекты оказались на соответствующем месте в рейтинге. «Троечники» волей-неволей сравнивали себя с «отличниками», и это сравнение, я думаю, станет для них в дальнейшем и хорошим уроком, и подстегивающим фактором. Знаете, у меня еще на ЗМА сложилась присказка: бежишь один на стадионе, — кажется, сильней, быстрей, ловчей тебя атлета нет. Но всё встает на свои места, когда приходят еще двое: соперник и тренер с секундомером — вот тогда и ясно, чего ты стоишь в этой жизни. Так же и здесь...

 

— Ну понятно: «троечники» сами себя наказали. А проекты «отличников» как-то были отмечены?

 

—  Безусловно. Ребята из «Приоритета» в этом смысле — большие молодцы: они несколько лет работают в своей нише, знают человеческую психологию и используют западные подходы в части «окрыления», мотивации людей на дальнейшую деятельность. И, кроме того, они понимают: как «Приоритет» важен для «КАМАЗа», так и «КАМАЗ» необходим «Приоритету». Почему? Да просто потому, что это «КАМАЗ» — компания с мировым именем! В общем, наши нижегородские консультанты учредили собственные призы: автора проекта-победителя наградили ноутбуком, участников, занявших второе и третье места, — цифровыми фотоаппаратами. Был еще и поощрительный приз — набор методологических материалов: его удостоился участник защиты, чуть-чуть недотянувший до призовой тройки.

 

— Вот мы и дошли до победителей. Так кто же они, и чем их проекты «зацепили» комиссию?

 

— При выборе лучших работ приоритет — уж извините за каламбур! — оставался за «Приоритетом», и выше всего специалисты из Нижнего Новгорода оценили проекты практической направленности. Обладатель третьего места Сергей Зуйков, например, предложил целую серию качественных улучшений в прессовом цехе ПРЗ, который сам и возглавляет, а заместитель директора АвЗ по качеству Иван Романюк — ему присудили вторую премию — показал, как усовершенствовать работу в цехе карданных валов своего завода. Для него эта проблема не нова: долгое время Иван Петрович трудился на автомобильном в дол­жности начальника производства. Проект Валерия Перцева (поощрительный приз) связан с его непосредственной деятельностью: будучи заместителем директора ДЗИЛа по обеспечению материалами, автор посвятил работу оптимизации закупок смазывающе-охлаждающей жидкости.

 

— Подсчитывался ли экономический эффект от вероятного внедрения этих проектов на «КАМАЗе»?

 

—  Он был одним из главных критериев при оценке работ! Обязательным условием каждого курсового проекта консультанты назвали раздел с подсчетами, какую выгоду извлечет «КАМАЗ», применив то или иное предложение. Понятно, «прибыльные» цифры играли не последнюю роль при определении победителей.

Так вот, возвращаясь к «самым-самым». Лучшей комиссия признала работу заместителя гендиректора ОАО «КАМАЗ-Дизель» по сертификации Валерия Могилевца. В отличие от остальных, она была не практического, а методологического толка. Как вы знаете, на производственную систему «Тойота» ориентируются многие мировые «зубры» автопрома, и мы не исключение. А Валерий Дмитриевич предложил не копировать опыт японцев и создал собственную концепцию успешного предприятия. Альтернативная производственная система Могилевца получила имя родного «КАМАЗ-Дизеля». Кстати сказать, на защите она оказалась не единственной. Собственной производственной системой грозит теперь обзавестись и ОАО «КАМАЗинструментспецмаш». Во всяком случае, для этого есть все предпосылки, поскольку идентичный проект — но уже на материале своего завода — разработал заместитель гендиректора КИСМа по развитию Сергей Абруковский. Обе программы интересны, в первую очередь, в части вовлечения персонала в становление производственной системы и представляют для «КА­МАЗа» большую ценность.

Вспоминая о методологическом «блоке», не могу не остановиться на работе заместителя генерального директора ОАО «КАМАЗ» по управлению персоналом и организационному развитию Жамиля Тагирова. Так же, как и предыдущие, его проект посвящен «втягиванию» людей в процессы бережливости, но «втягивание» при этом рассчитано математически! Здесь задан его алгоритм, представлена вертикальная структура и, что самое важное, разработана система оценки каждого сотрудника с позиций «Лин-канонов»: «5 С», «ТРМ», «Кайдзен-процессов» и т.д. Все это в проекте Жамиля Гадиловича оценено в баллах.

Подобную концепцию — только уже в действии — мы с директорами ПРЗ и автомобильного завода наблюдали в Турции, куда ездили в рамках обучения «Бережливому производству». Наш провокационный вопрос «Сколько вы получаете за внедрение принципов «Лин продакшн» у себя на предприятии?» ставил бригадиров в тупик: постоянное совершенствование производственных процессов, содержание в порядке оборудования и инструментов, чистота на рабочем месте — это их каждодневная работа, за которую доплат не полагается! Но! Стремление людей сэкономить для завода лишнюю копейку, тем не менее, не остается не замеченным администрацией. За то, что ты обучился, подал идею, внедрил рацпредложение, начисляются баллы — а лучших по итогам соревнования награждают. Мы побывали на одном таком чествовании. Оно проходило на предприятии «Тофаж», которое выпускает турецкие «Фиаты». Там самую бережливую бригаду превозносили так, словно этот коллектив как минимум победил в гонках «Формулы-1»! Кубков, призов — масса! А, например, на другом заводе главный подарок наиболее отличившемуся работнику — семейный ужин с генеральным директором его предприятия! Но не подумайте, что этими моральными стимулами все ограничивается: бережливое отношение людей к ресурсам окупается сторицей и возвращается в виде приличной заработной платы. Балльная система важна и для администрации: руководитель без труда «вычислит» подходящую кандидатуру на вакантную должность, взглянув лишь на оценку каждого подчиненного, ведь она отражает неравнодушие работника к заводскому добру. Короче говоря, проект Жамиля Гадиловича — это наше будущее, и для «КАМАЗа» очень значим...

 

— Почему же его никак не поощрили?

 

—  А потому, что мы заранее условились заместителей генерального директора и ди­ректоров заводов не поощрять. Первые лица предприятия обязаны работать без всяких наград. Помимо Жамиля Таги­рова, я бы хотел особо отметить проект генерального директора ОАО «КАМАЗ-Дизель» Евгения Федулова. Он называется «Повышение эффективности производства на основе совершенствования планирования и учета затрат». Всю жизнь на «КАМАЗе» мы считали затраты «котловым» способом, а дизелисты применяют принципиально новую мультибазисную методику, которая позволит заводу экономить значительные средства (подробно о «мультибазе» мы писали в одном из прошлых номеров «ВК» — прим. ред.). Если эксперимент на «движках» пройдет успешно, мы начнем внедрять этот экономический проект повсеместно. Работа Евгения Павловича изменяет представления о камазовских затратах. Для развития «Бережливого производства», для дальнейших наших шагов, для принятия управленческих решений это ценнейшее приобретение.

Представляет интерес работа директора АвЗ Исламгарея Шигапова. Наряду с другими «автомобилистами» он подготовил чисто практический проект, в котором рассмотрел оптимальные методы организации сборки грузовиков. Ярко защитился и главный инженер ОАО «КАМАЗ-Дизель» Николай Светличный. Его работа — о наиболее приемлемом размещении механообрабатывающего оборудования на площадях завода двигателей. В принципе, проект Николая Ивановича могут взять на вооружение и на других предприятиях «КАМАЗа».

 

— Васил Кадымович, по статусу вы ведаете всеми направлениями деятельности предприятия. Какому из них вы отдали предпочтение в собственной «лидерской» работе?

 

—  Мой проект затрагивает довольно острый для «КАМА­За» вопрос транспортных расходов. Представьте себе, какие затраты несет компания, если только на внешних перевозках в европейской, азиатской частях нашей страны, за рубежом ежедневно (!) занято 200-300 наших автомобилей! Они доставляют на «КАМАЗ» комплектующие, материалы, металл и, наоборот, от нас забирают запчасти и продукцию диверсификации. А если прибавить к этой цифре внутренние перевозки...  Сегодня очень важно скоординировать эти транспортные потоки и грузы. Я предложил не уповать на собственные силы, а призвать к решению проблемы профессионалов. Первые шаги в этом направлении мы уже сделали. Свою работу я бы назвал еще одной лептой в камазовскую логистику, которую необходимо улучшать. На ЗМА в свое время мы многого добились за счет этого, теперь этот опыт неплохо бы распространить и на других заводах.

 

— Правильно ли я понимаю, что все работы, подготовленные в рамках «Школы лидерства», не потребуют серьезных инвестиций?

 

— Я бы сказал так: проекты можно подразделить на те, чья реализация потребует значительных затрат, и на такие, которые в особых инвестиционных вливаниях не нуждаются. Первую группу составляют работы руководителей «КАМАЗ-Металлургии»: эффект от их внедрения достаточно ёмок, но и вложения внушительны. Оно и правильно, ведь это металлургия: едва заметными изменениями здесь не обойтись. На проектах второй группы я уже останавливался: предложения автомобильного завода, «движков» — как раз из серии мелких улучшений, «5 С» — наиболее простых инструментов «Бережливого производства». Соответственно с их реализацией мы не станем затягивать — нам ничего не мешает начать их прямо сейчас. А вот проекты металлургов относятся к «долгоиграющим» — с ними придется повременить. Но это совсем не означает, что на «литейке» и в «кузнице» не надо заниматься мелкими усовершенствованиями! «Бережливое производство» — это труд рачительных хозяев. Это такой труд, когда человек не ленится поднимать с пола копейку, гривенник. А мы по ним, к сожалению, ходим. Хорошо живут не там, где много зарабатывают, а там, где мало тратят. Мы очень богатые — просто пока этого не сознаем и не ценим.

 

— Первый «каскад» корпоративного проекта «выльется» во второй? Другими словами, будет ли продолжаться кампания?

 

— Будет. К настоящему моменту, кроме нас, обучение «Бережливому производству» прошли 1700 рабочих и ИГР из разных подразделений «КАМАЗа» — процесс идет, клетка делится. Сейчас мы подводим итоги и скоро будем готовы пойти на второй «каскад» проекта.

 

— Проводилось ли на других предприятиях российского автопрома подобное обучение персонала?

 

—   Нас опередили. ГАЗ, УралАЗ, ПАЗ пригласили консультантов раньше. Но не надо это считать зазорным. Главное, что мы взялись. Нам многому еще предстоит обучиться. В частности, руководителям среднего звена — не гасить инициативу снизу. Даже если человек высказал предложение, не совсем разбираясь в сути вопроса или не подозревая о подводных камнях, которые тормозят его реализацию, — ни в коем случае не отвергать! Надо поощрять и благодарить, чтобы люди поняли, что их слышат. Не только слушают, но и слы­шат. Это крайне важно. Если мы хотим завтра работать и выпускать конкурентоспособную продукцию, мы должны думать о персонале. Все 25 лет работы на «КАМАЗе» я старался это пропагандировать.

 

—  Скажите, что в конечном итоге дадут нам корпоративный проект «Школа лидерства» и в более отдаленной перспективе — повсеместное введение на «КАМАЗе» системы «Бережливого производ­ства»? Новую психологию?

 

— Безусловно, должны измениться мы сами. Когда-нибудь мы, наконец, почувствуем себя полноправными хозяевами на своем предприятии. Уже слышу в ответ возгласы: «А в советские времена мы тоже были хозяевами!» Чистой воды фарисейство — в этом мы по истечении лет не раз убедились. Нельзя наступать на те же грабли, не надо оглядываться назад. «Бережливое производство» — наша насущная необходимость. И наше будущее.

 

— Спасибо, Васил Кадымович. Успехов вам в работе.

 

Вести КАМАЗа, 10 авг. 2006 г., стр. 2