Проактивная компания. Модели менеджмента

В.А.Лапидус

Введение

Мы много лет пытались… и до сих пор пытаемся изменить к лучшему российские, казахстанские, украинские и другие компании, не только образовавшиеся на базе советских предприятий, но и выросшие вновь.

В результате мы приобрели опыт и знания, которые теперь пытаемся соединить с Восточными и Западными концепциями, подходами и методами менеджмента и создать нечто полезное для российских компаний и их бывших собратьев.

 

Главное впечатление от наших упражнений – это очень «трудное дело – бегемота тащить из болота». Российский менеджмент совершенно особенный, у него особая «болотная» стать, и не хочет он ни меняться, ни учиться.

Подтверждения очень простые. Сколько у нас компаний применили стандарты ИСО серии 9000 к настоящему времени (2003 г.)? Около 3000, это в десять раз меньше, чем Китай дал прирост получивших сертификаты компаний за 2002 г.

Сколько предприятий внедрили стандарт экологического менеджмента ИСО 14001:1996? Несколько сот. А в любой стране с развитой промышленностью это десятки тысяч. Какова производительность труда? Если взять широко распространенный показатель – выработку за год на одного работающего, – то получим 10-20% от западной.

Можно и дальше унижать патриотические чувства читателя, но нужно все-таки ответить на вопрос: «Почему российская промышленность, экономика в своей массе не применяет новые и «старые», но пропущенные, эффективные модели менеджмента?». Справедливости ради заметим, что в России появилось несколько десятков, может быть сотня-две эффективных компаний нового типа. Но пока они погоды не делают. Кроме того, это либо совместные предприятия, либо фирмы с иностранным менеджментом.

Получив ответ на первый вопрос, сразу возникает второй: «Может российским (казахстанским, украинским, белорусским и т.д. из списка СНГ) нужно предложить особенный продукт, отвечающий их потребностям, если таковые все-таки существуют?»

Прежде всего, следует дать оценку российской ситуации (ограничимся Россией, хотя есть много общего у наших бывших братских республик в трудной судьбе перехода от фиктивного социализма к неизвестно какой формации, под общим размытым названием «рыночные отношения»).

Итак, специфика.

1. Специфика российской ситуации

Начнем с наиболее популярной попытки изменить что-либо – внедрения стандартов ИСО серии 9000. Можно признаться – внедрения не получается. И мало внедрений, и не эффективно, и поверхностно. Сами стандарты гибкие и при желании могут принести большую пользу, но очевидно, что стандарты ИСО серии 9000:2000 в России ложатся на иную основу, чем за рубежом. Следует признать, что в целом, наш менеджмент очень далек от современного, мирового, он практически не развивался в ХХ веке.

Пропущены целые вехи: тейлоризм, школа человеческих отношений, бихевиоризм, менеджмент по целям (МВО), менеджмент политики (hosin kanri), стратегический менеджмент, TQM и т.п.

Прошли мимо модели и подходы управления производством, такие как точно вовремя (Just-in-Time), канбан (Kanban), рачительное производство (Lean Production), защита от ошибок (Poka-Yoke) и т.п. Да и статистическое управление процессами (SPC) зацепило немногих.

В наследство от прошлого остался «репрессивный менеджмент» – как основа управления организациями [1], и низкая корпоративная культура, весьма специфичная, очень далекая от гуманистической и интеллектуальной.

Если коротко охарактеризовать нашу типовую корпоративную культуру – это культура внутренней борьбы – всех со всеми и против всех, естественно забывая, а порой, и не имея сил на борьбу с конкурентами.

«С качеством у нас борются, с производительностью тоже, с бюрократией, пьянством, коррупцией (внутренней), воровством – борются».

Эти формулы – не глупость автора, а цитаты из текстов и выступлений выдающихся руководителей современности.

Кроме того, компании «старого типа» заорганизованы и трудно поддаются преобразованиями. Все они похожи друг на друга и болеют одинаковыми болезнями. Основная – «репрессивный менеджмент». Рекомендуем читателю книгу [1].

Компании нового типа, более рыночные, более ориентированны на потребителя, на процессы, но они недоорганизованы. Все они очень разные и очень похожи на своих создателей.

Укажем основные болезни новых компаний:

- низкий уровень развития организационных структур, документированности;
- отсутствие миссии, видения, ценностей и руководящих принципов, осознанных и используемых основной массой сотрудников;
- размытые ответственности, полномочия и взаимодействия;
- вождизм (единственный лидер – это вождь);
- нет описания функций, процессов, процедур;
- неосознанная модель собственной компании;
- отсутствие долговременной стратегии и политики.

Важно отметить и кадровую проблему – отсутствие профессиональных наемных менеджеров как класса.

Очевидно, что им неоткуда было появиться. В бурные 1990-е годы те, кто имел управленческий, организационный талант, создали свой бизнес.

Из молодых людей, даже с зарубежной степенью МВА, настоящий менеджер получается только со временем, путем накопления опыта практического применения полученных знаний.

Менеджмент – удел зрелых людей, в том числе, возможно, и молодых по возрасту.

Особая проблема – разрывы доверия между собственниками и менеджерами, а также между менеджерами и рядовым персоналом и рабочими.

Отметим отсутствие мотивации к труду в целом и к улучшениям, инновациям в частности; неоправданные пропорции в заработках между новыми (заметим, не всегда профессиональными и успешными) менеджерами и другими специалистами.

С другой стороны, на страницы наших журналов, книг и других изданий устремился поток информации о новых и не очень новых, но не освоенных пока подходах, системах, методах, инструментах менеджмента.

Вот далеко не полный перечень: стандарты ИСО серии 9000, серии 14000, серии 18000, TQM, реинжиниринг бизнес-процессов, «Пять S», «шесть сигм», аутсорсинг, «Лин продакшн», «канбан», точно во-время, «кайзен», «хосин канри», «коучинг» и т.д.

Меню обширное. Появилось много консультантов «быстро и дешево» готовых внедрить все и вся.

Растеряться в этой ситуации нетрудно.

И мы считаем, что именно эти две особенности – отсталость и уродливость нашего менеджмента, прошедшего путь исторического материализма с одной стороны и переизбыток новых подходов, концепций, систем, методов, инструментов, пришедших из-за рубежа с другой стороны, – рождают главную специфику преобразований российских компаний.

Фактически, это разговор о том, где мы находимся и куда нам двигаться.

Но когда мы определяемся в нашем весьма отсталом местоположении на карте менеджмента и видим чрезмерное количество путей к лучшему, наступает методический «шок».

Естественная реакция менеджеров и собственников: «Лучше ничего не менять, пока не поймешь, что надо менять и каким образом».

И вот именно здесь и возникает необходимость получения рекомендаций общего характера по отношению к пунктам меню, которое в том или ином виде отражает спектр современных предложений по изменениям менеджмента, т.е. рекомендаций о том, как читать меню и воспользоваться его предложениями.

Поставить задачу внедрения даже части новых подходов без какой-либо цельной концепции нереально. Это мы видим на примерах поставщиков автомобильной промышленности. Слишком велик объем преобразований. Однако они необходимы, и их следует осуществить в сроки, несопоставимые со сроками, потраченными зарубежными компаниями.

Разные попытки внедрить то ИСО 9001, то ИСО 14001, то TQM, то статистические методы приводят, в лучшем случае, к частным результатам, а зачастую – просто к разочарованиям.

Наш многолетний опыт (группа компаний «Приоритет») привел к осознанию в целом простого факта: всем российским компаниям и компаниям стран СНГ необходимы очень серьезные изменения и преобразования самого широкого и глубокого типов, поэтому нужно начинать преобразования наших предприятий в компании, которые сами способны целенаправленно изменяться. В связи со сказанным мы задались двумя основными вопросами:

- какой должна быть компания, способная совершать глубокие и быстрые целенаправленные преобразования?

- что надо изменить в компании, чтобы она приобрела способность изменяться?

Наш опыт работы и общения с лучшими российскими компаниями, такими как «Инструм-РЭНД», «Трек», «Вологодский подшипниковый завод», «Микрон», «БСЗ», «Быстров», «Автоприбор» г.Владимир, «Самарская кабельная компания» и др., наблюдения над собой («Приоритет») привели к следующему ответу: нужно произвести изменения мотивационно-интеллектуального базиса основной массы работников компании и, прежде всего, ее собственников и руководителей.

В том числе нужно дать базис знаний, включающий основы нового менеджмента, новых взглядов на рынок, на конкуренцию, на сотрудничество, на взаимоотношения всех заинтересованных сторон. Другими словами сформировать базис новой корпоративной культуры – культуры, способной порождать процессы целенаправленных преобразований. Это ответ на второй наш вопрос.

А чтобы ответить на первый вопрос, мы решили создать образ компании, способной осуществлять глубинные преобразования. Мы назвали такую компанию проактивной и создали первый образ такой компании «Проактивная компания. Модель 1. Менеджмент роста» и соответствующий продукт на модульной основе.

Мы пришли к пониманию, что любая компания, желающая начать преобразования, должна к ним подготовиться и стать компанией, способной изменяться. Мы и раньше это понимали и всегда настаивали на мотивационных семинарах, тренингах руководства, создании внутренних проектов перед внедрением ИСО 9001, либо других моделей.

Однако этого явно мало. Нужна очень серьезная подготовительная работа, такая как, например, подготовка альпинистов, летчиков, космонавтов и т.п.

Преобразования – это профессия.

Преобразования – это постоянное состояние и одновременно готовность компаний к изменениям.

Если вспомнить второй закон Ньютона, то ускорение (скорость изменений) обратно-пропорциональна массе – мере инертности.

Проактивные компании должны начинать с работы над уменьшением меры инертности. Хотя заметим, мера инертности должна быть не слишком малой, чтобы компанию не сдул легкий ветер перемен или перевернула небольшая волна.

2. Проактивная компания. Основные черты. Образ

Дадим пояснения к понятию «проактивная компания».

Прежде всего очевидно, что компании, как и людей, можно разделить на два класса: пассивные и активные.

Не останавливаясь по понятным причинам на пассивных компаниях, разделим активные компании также на два класса: реактивные и проактивные.

В чем разница между ними?

Реактивные компании проявляют свою активность как реакцию на те или иные явления внешнего и внутреннего характера (воздействия). Это ценное качество всего живого мира, позволяющее его представителям бороться за существование.

Однако люди и компании, как сообщества людей, способны на проактивное поведение, которое прогнозирует (в результате наблюдений, измерений, анализа) возможные воздействия и влияет на них и на себя, упреждая их.

Приставка «про-» чаще всего означает устремленность вперед (за исключением ненормативной лексики): прогресс, пролог, просвет и т.п.

Приведем определение проактивной компании, которое скорее является слоганом, чем строгим определением, однако оно очень важно: Проактивная компания – компания, управляющая своей судьбой в пределах, отпущенных самой судьбой.

Комментарий. Проактивная компания – не фаталист, она не считает, что все определено судьбой, все записано в неких книгах.

Проактивная компания стремиться управлять своей судьбой, однако всегда есть пределы возможного, устанавливаемые кем-то вне нашего влияния. В общем, это пределы, допуски возможного, отпускаемого нам самой судьбой. Проактивность состоит в том, чтобы постоянно изучать меняющиеся пределы возможного и в этих рамках достигать своих целей, в том числе целей роста и развития.

Проактивная компания следует нескольким модернизированным заповедям:

- Господи! Дай мне силы изменить то, что можно изменить.

- Господи! Дай мне способности приспособиться к тому, что изменить нельзя.

- Господи! Дай мне разум отличить первое от второго.

Реактивная компания – компания, реагирующая на изменения внешней и внутренней среды, но не прогнозирующая изменения и не влияющая на них.

Примеры:

Руководитель одной компании жалуется автору: «Мы так много потеряли денег на закупках в Европе из-за скачка евро. Сейчас проводим сокращение персонала и ограничили инвестиции в новые продукты».

Второй руководитель рассказывает: «В 2002 году мы стали анализировать экономические процессы в США, возможные последствия войны в Ираке и приняли решения перенести часть закупок из Европы в США, а также начали вкладываться в развитие российских поставщиков, т.к. поняли, что доллар будет слабеть, а евро расти».

Ходит легенда, что когда в XIX веке министру обороны Германии позвонили ночью, что началась война, тот проворчал: «Откройте второй ящик справа моего письменного стола в кабинете, там полный план наших действий, я приеду утром», – и уснул.

Нетрудно понять, кто был в этих примерах проактивен. Проактивная компания к бизнесу относится как к игре, где нужно видеть на несколько ходов дальше противника (конкурентов, среды, природы, судьбы) и старается быть причиной событий, а не их следствием.

В общем, по формуле – «Белые начинают и выигрывают».

Предложим более академическое определение проактивной компании. Проактивная компания – компания, способная изучать себя и окружающую среду и изменяться, используя эти знания, чтобы обеспечить упреждающее развитие по отношению к динамике потребностей потребителей и вызовам конкурентов на основе баланса интересов заинтересованных сторон. Здесь мы затронули очень важные понятия – заинтересованные стороны и баланс интересов. Отложим обсуждение этих понятий на последующие разделы, а здесь укажем литературу [2, 3, 4].

Характерные черты проактивной компании

Проактивная компания имеет следующие черты:

- ясные желания развиваться и расти (неопределенно долго) у критической массы работников, менеджеров, собственников;
- понятная долговременная цель;
- миссия, объясняющая ее роль в экономическом сообществе;
- видение, ценности и руководящие принципы, определяющие ее внутренние процессы и среду;
- позитивное отношение к миру, людям, в том числе к своему персоналу;
- гибкая система менеджмента (в т.ч. организационная структура), ориентированная на долговременную жизнь, здоровье компании, рост основных показателей (индикаторов) деятельности и, прежде всего, стоимости компании (при соответствующих состояниях среды проактивная компания может находиться в разных фазах: взрыв, управляемый рост (ограниченный рост), равновесие с внешней средой – гомеостаз, консерватизм, сохранение и/или накопление энергии, управляемое сжатие и т.д.);
- свобода выбора и корпоративная воля;
- совесть (признание и честный анализ ошибок, несоответствий, дефектов, потерь);
- страдание, нежелание мириться с негативными явлениями (корректирующие действия);
- способность к самоизучению, самопознанию, самообучаемость, самосовершенствование;
- баланс интересов "стейкхолдеров" (заинтересованных в деятельности компании сторон);
- корпоративная совокупная энергия;
- корпоративная среда, ориентированная на самоизучение, самопознание (дуализм: управление – изучение) и поддержку преобразований;
- знание методов теории и практики преобразований;
- наличие стратегии преобразований.

Кроме того, мы будем рассматривать модель компании не как индивидуума, а как популяции.

Это очень важно для понимания вопросов долголетия компании. К сожалению, век многих современных компаний очень короток, в среднем 20 лет…

Во многом, такой короткий срок объясняется тем, что компании построены по моделям индивидуумов, выявляя необходимые функции управления, аналогичные, например, отдельным органам людей. В частности, функциональный менеджмент, основанный на специальных функциях управления, таких как маркетинг, проектирование, производство, закупки, продажи, обслуживание и т.п., явно с биологической точки зрения использует модель индивидуума.

Однако индивидуумы живут много меньше, чем популяции, прежде всего в связи с процессами рождения новых индивидуумов, их обучения и естественного отбора.

Хорошо, если компания понимает это и правильно выстраивает карьерный рост и ротацию, но часто у нас люди становятся символами своей функции и готовы до смертного одра занимать соответствующие должности.

Далее при рассмотрении преобразования «обычной» компании в проактивную мы будем рассматривать 5 аспектов:

- биологическую модель компании как своеобразной популяции;
- социальную модель компании;
- экономическую;
- энергетическую;
- эмоционально-психологическую модели.

3. Биологическая модель проактивной компании

Любая организация, состоящая из людей, опуская технику, сооружения и прочие активы, обладает свойствами живого существа и в том числе, способностью к росту и развитию.

При этом рост и развитие идут под действием двух основных сил - ускорения и торможения (ускорители и замедлители).

Это характерно для любых образований живой природы и обеспечивает определенное развитие и равновесие с окружающей средой.

 

Наличие замедлителей преобразований (это не всегда люди) обычно игнорируется реформаторами, зачастую вызывает их раздражение, хотя наличие замедлителей жизненно необходимо, а носители процессов замедления должны восприниматься с пониманием их роли, обеспечивающей равновесность преобразований.

Сопоставим некоторые аспекты роста и развития популяций и корпораций.

В таблице 1 приведены аналоги корпоративного устройства моделям популяций.

Таблица 1

Модели развития 

Популяций	Корпораций
Естественный отбор	Карьера, ротации
Мутации	Инновации
Вожаки, стадность, групповое поведение	Лидерство, групповая работа, синергия, корпоративный патриотизм
Выбраковка, прореживание (всем солнца не хватает)	Системы отбора лидеров, карьера, увольнения, сокращения
Внутривидовая конкуренция	Конфликты, интриги, борьба, внутренняя конкуренция, соперничество
Завоевание жизненного пространства	Завоевание потребителей, создание филиалов, дочерних предприятий
Рост численности популяции и занимаемого пространства	Менеджмент роста
Экологическое равновесие со средой	Экологический менеджмент
Воспроизводимость (плодитесь, размножайтесь)	Система расширенного воспроизводства знаний, умений, навыков, поток навыков из ВУЗов, колледжей, школ, наставничество, обучение
Сохранение и экономия энергии	Экономический менеджмент, снижение затрат, издержек себестоимости
Питание	Ресурсы, инвестиции, знания, доходы от продаж
Рефлексы	Табу, правила, порядок, технологии, стандарты
Инстинкты (индивидуальные и групповые)	Инстинкты группового поведения людей, ценности, принципы
Родительский инстинкт	Наставничество, лидерство, обучение последователей и учеников
Сексуальность (половое различие)	Деление на внутренних поставщиков и потребителей
Семейные группы	Кружки и группы качества
Адаптация, мимикрия, приспособление	Адаптация, преобразования
Борьба за выживание	Конкуренция, завоевание потребителей, качество продукции
Ускорители и замедлители	Реформаторы и консерваторы
Болезни и смертность индивидуумов	Низкое качество и смертность продуктов, процессов, уход работников

Сравнение двух колонок в табл.1 не бесполезно, оно подсказывает ряд предложений по устройству корпораций, позволяющих сделать их долгожителями.

Далеко не в каждой компании есть достаточно полный набор в правой колонке.

Сплошь и рядом отсутствуют открытые и ясные правила карьеры и ротации сотрудников, подавляются инновации, нет институтов лидерства, нет экологического менеджмента и просто бережного отношения к ресурсам и природе, нет управления ростом, системы воспроизводства знаний и т.п.

Между тем отсутствие того или иного фактора развития популяций из левой колонки приводит к уменьшению и, зачастую, к исчезновению (смерти) популяций. Отметим, что сам рыночный механизм - свободное предпринимательство - использует природу и законы популяций, а многие компании к их неосознанному сожалению применяют законы индивидуума.

Тогда возникает естественный вопрос: А не является ли причиной короткой жизни корпораций отсутствие ряда, а порой многих строчек в правой колонке табл.1?

Какой же должна быть проактивная, растущая компания - долгожительница (с точки зрения биологических систем)? Как следует из табл. 1, она должна иметь следующие системы:

- подбора, развития и смены персонала;

- лидерства как формы ответственности за группу, фирму и как способа управления;

- корпоративной узнаваемой среды и преданности группе (корпоративного патриотизма);

- прозрачной карьеры и возможностей карьерного роста;

- ротации персонала;

- синергии (управления корпоративной энергией);

- преобразования организационной структуры с целью наделения полномочиями и ответственностью повзрослевших лидеров;

- внутривидовой (внутренней) конкуренции, соревновательности;

- врагов и агрессивного окружения;

- табу – ограничений, несовместимых с жизнью корпорации;

- ценностей, традиций, культуры;

- менеджмента качества, безопасности, здоровья компании, экологического менеджмента;

- обучения, наставничества;

- самообразующихся и самоуправляющихся кружков и групп качества;

- мотивации к улучшениям;

- адаптации, приспособления к окружающему миру;

- менеджмента инноваций, улучшений;

- процессного подхода на основе взаимоотношений внутренних поставщиков и потребителей;

- баланса реформационных и консервативных усилий (ускорители и замедлители);

- свободных, нерегулируемых менеджментом, зон деятельности.

Мы не ставим сейчас своей задачей привести полный перечень систем и тем более упорядочить их по важности. Цель пока более простая – обратить внимание на биологические модели корпораций и применить их для построения проактивных долгоживущих компаний.

 

Обратим внимание читателя еще на один момент биологической модели компании.

Известно, что рост любого биологического субъекта описывается S-кривой, показанной на рис.1 для компании, продуктов, персонала.

S-кривая отражает ряд важных этапов роста – рождение, детство, юность, зрелость, консерватизм, старение, смерть.

Если мы посмотрим на основные элементы компании – продукты, возможности людей, их усталость и старение, миссию, технологии (процессы, в том числе бизнес-процессы), организационные структуры и системы менеджмента, – то увидим, что у каждого элемента своя S-кривая и свой срок жизни.

При этом все эти элементы жизненно важны и их старение или смерть определяют продолжительность жизни компании. Она (компания) погибает от первой смертельной болезни.

Мы не претендуем на точность оценок продолжительности жизни элементов, указанных на рис.1. Это может быть предметом специального исследования. Но если принять указанные цифры в качестве типичного примера, то компаниям нужно в первую очередь воспроизводить новые продукты, новые знания и поддерживать компетентность персонала.

Рисунок 1 

Однако это может быть очень индивидуальным для каждой компании и является предметом самоизучения.

Нужно отметить, что в российских компаниях опыта такого анализа и самоизучения нет, во всяком случае от неизвестен автору, внимательно следящему за публикациями об успехах российских компаний.

В вычислительной технике и программном обеспечении продукты стареют за 3-4 года, в автомобилестроении – 5-6 лет, в бытовой электронике 3-5 лет и т.п. Период полураспада знаний такого же порядка. Без инноваций и при отсутствии ротации у работников наступает усталость от своей работы за 3-4 года. При монотонном характере деятельности это может быть еще более короткий период.

Очевидно, что взгляд на компанию только с биологической точки зрения не может быть полным.

Рассмотрим другие аспекты: социальный, экономический, энергетический, эмоционально-психологический.

Ограничимся для краткости лишь перечислением основных элементов.

4. Проактивная компания: социальный аспект

Очевидно, что любые компании – это сообщества людей, и все атрибуты социальности присутствуют в них.

Некоторые аспекты, которые мы выделим, выше присутствовали и в биологических моделях. Это естественно, т.к. социумы – это просто более высокий уровень биологических моделей.

В табл. 2 представлены основные социальные элементы, которые должны осознаваться компанией и быть предметом анализа, обсуждения, коллективных и индивидуальных договоров.

Таблица 2

Проактивная компания: социальный аспект

(компания как социум)

1. Баланс и общность интересов, переходящая в общность судьбы всех заинтересованных сторон
2.Справедливость и гарантии будущего
3. Защита работников в случае болезней, при достижении пенсионного возраста, от опасностей внешней среды
4. Защита топ-менеджеров – контракты, ограничивающие сроки пребывания на должностях, также компенсационные выплаты при расторжении контрактов по инициативе собственников – «золотые, серебряные парашюты»
5. Система лидерства – взаимоотношения лидеров, карьера, ротация, создание новых структур. Каждый лидер стоит на плечах других лидеров (этика конкуренции)
6. Система оплаты труда, привязанная к корзине и инфляции
7. Право на обучение, развитие, рост
8. Система признания достижений, уважения к знаниям, профессионализму, компетенциям и т.п.
9. Мотивационная среда, наполняющая работу положительными эмоциями
10. Поощрение создания свободных групп, команд, кружков по улучшению
11. Коллективный социальный договор, пенсионные программы
12. Компенсационные выплаты при увольнениях и т.п.

Также как и ранее, данные табл. 2 не претендуют на полноту и упорядоченность и обращают внимание на необходимость учета этих и, может быть, каких-то других пропущенных элементов при преобразованиях «обычной» компании в проактивную.

Несомненно, данный аспект требует более детального рассмотрения, что автор намерен сделать в ближайшем будущем.

5. Проактивная компания: экономический аспект

Не нужно забывать, ради чего создаются компании: чтобы зарабатывать деньги акционерам, собственникам, менеджерам, работникам всех уровней.

Главное свойство проактивной компании в экономической сфере – прояснение соучастия всех работников в бизнесе, независимо от того, являются ли они акционерами, руководителями, служащими, рабочими.

У каждого работника должна быть ясность в понимании целей бизнеса, его личной роли и его вознаграждении. Важно, чтобы люди понимали не только возможные и ожидаемые доходы от бизнеса, но и разделяли все риски, которые существуют в бизнесе.

Коротко основные элементы показаны в табл. 3.

Таблица 3

Проактивная компания: экономический аспект

1. Соучастие всех работников в достижении целей бизнеса и его доходах
2. Связь зарплаты, надбавок и бонусов с успешностью компании
3. Достойный уровень оплаты труда
4. Материальное стимулирование, связанное с показателями (индексами) роста
5. Соучастие в распределении рисков бизнеса
6. Доступность экономической информации
7. Понимание того, что вместе люди могут заработать больше, чем по отдельности

Экономическая сторона в проактивной компании проявляется в:

- соучастии работников в планировании и целеполагании бизнеса;
- создании системы оплаты труда и материального стимулирования, прозрачно показывающей источники заработков и связь их с результатами бизнеса и соответствующими рисками.

В частности, это было заложено в систему оплаты труда группы компаний «Приоритет» и показало огромную мотивирующую роль высказанных положений.

5. Проактивная компания: энергетический аспект

Очевидно, что в любой компании важна энергия людей, направленность ее приложения, синергия.

Как и ранее, отметим лишь схематично основные элементы (табл.4).

Таблица 4

Проактивная компания: энергетический аспект

1. Создание корпоративной среды, направленной на мотивацию к достижению целей бизнеса, творческому напряженному труду
2. Управление психо-энергетическими потоками, синергия
3. Поддержание энергетического тонуса и положительного флюидного поля
4. Устранение всех видов внутренней борьбы, растрачивающей энергию персонала
5. Обозначение конкурентов (врагов) и целей по их опережению (стимуляция адреналина)

6. Проактивная компания: эмоциональный и психический аспект

В проактивной компании реализуется один из призывов Э.Деминга: «Дайте людям получать радость от работы».

 

Люди слишком много времени проводят на работе, и компания должна дать все богатство положительных эмоций, которое дает жизнь, ибо работа для многих - большая часть жизни. Это тесно связано с мотивацией, творческим поведением работников, их патриотизмом и рядом других очень важных категорий.

Взаимодействия людей должны быть направлены на создание положительного флюидного поля.

Здесь автор хотел бы согласиться с известным российским специалистом В.Е.Швецом: «В компаниях должен существовать менеджмент флюидными полями».

Но как это сделать – это тоже отдельная работа.

Заключение

Мы сделали попытку создать образ проактивной компании, компании нового типа, способной долго и успешно существовать на рынке. Образ проактивной компании – это один из трех составляющих нового продукта группы компаний «Приоритет». Две других составляющих – это модули, из которых строится проактивная компания и технология модульной сборки.

Перечень основных модулей приведен в докладе автора на международном семинаре «Международные стандарты ИСО серии 9000 и статистические методы-15» (27-29 мая 2003 года, Нижний Новгород).

Список модулей можно также найти на странице сайта, посвященной продукту "Проактивная компания".

Что касается технологии сборки из модулей, в том числе какова их очередность, как соединять, как внедрять и многое другое - это know-how группы «Приоритет».

Секреты, как говорится, не раскрываются, но продаются.

Литература

Лапидус В.А. Менеджмент ошибок (имеют ли люди право на ошибку). 2-е изд., доп. – Н.Новгород, СМЦ «Приоритет», 2002 г. –91с.

Сенге П.М. и др. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций /Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. –624с.

Сенге П.М. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации /Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999. –408с.

Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. –304с.

 

См. также:

Описание продукта "Проактивная компания"