Публикации

Методы менеджмента качества/12 2024

А. Н. Грачев, Е.В. Чуклина

Приоритетные методы улучшений

О ПОКАЗАТЕЛЕ OEE

Показатель OEE (Overall Equipment Effectiveness) появился в 1970­х гг. в Японии как часть системы TPM (Total Productive Maintenance). Он стал одним из стандартных индикаторов эффективности использования оборудования и производственной эффективности в целом, помогающим компаниям выявлять и сокращать потери в производстве. OEE включает три составляющих: готовность, производительность и уровень качества. Он равен 100%, если производятся только качественные изделия, оборудование работает на максимальной скорости, заданной производителем, и без простоев (дополнительную информацию можно получить по ссылке: https://centr-prioritet.ru/oee).

ОЕЕ И ИНВЕСТИЦИИ

Часто директору по производству приходится доказывать необходимость покупки нового оборудования. При этом перед директором по финансам стоит задача обеспечить сбалансированность бюджета, жестко контролировать расходную часть — «резать» затраты. В данном кейсе рассмотрим важность показателя ОЕЕ для членов комитета по инвестициям и бюджету.

ПРОБЛЕМА

В производстве полиграфической компании используются 6 однотипных машин со схожими характеристиками, способные обрабатывать 12 000 условных листов в час (листы бумаги с текстом, которые необходимо сложить по схеме фабрики­потребителя). Режим работы трехсменный по 7,5 часов каждая смена, со сверхурочными часами. По оценкам начальника участка гибки, оборудование работает на полную мощность, резервы исчерпаны.

В следующем году нужно увеличить выпуск продукции на 20% в связи с растущим спросом. Для этого директор по производству подал заявку в формирующийся бюджет на покупку 2 дополнительных машин стоимостью 6 200 000 руб. каждая. Директор по финансам, подготовленный по программе «Бережливое производство», попросил для принятия решения предоставить расчеты внутренних резервов повышения производительности имеющегося оборудования на основе OEE.

РЕШЕНИЕ

Ранее резервы роста производительности рассматривались через увеличение числа смен и скорость работы машин. Возможности того и другого уже были исчерпаны на 95%. При расчете OEE с помощью консультантов пришлось учесть все остановки оборудования, уровень качества, а не только фактическую и заданную производителем скорость обработки. Каково же было удивление начальника участка, когда в результате эффективность использования оборудования на имеющихся 6 машинах оказалась от 32,4% до 55,65% (рис. 1).

Рис. 1. Схема размещения 6 единиц оборудования и текущие значения OEE

Среднее значение OEE за 3 последних месяца составило 44%. При этом в мировой практике принято считать хорошим значение OEE 85%. Для директора по производству стало очевидным, что для роста производительности на 20% достаточно улучшить среднее значение OEE всего на 9% (с 44% до 53%).

На инвестиционном комитете были представлены результаты расчетов по двум альтернативным решениям: 1) улучшить эффективность использования имеющихся 6 машин или 2) купить дополнительно две машины (табл. 1).

Таблица 1

В результате совместной работы директоров по финансам и производству был обоснован и выбран лучший вариант решения на следующий год — улучшить эффективность использования имеющихся 6 машин. Следующим шагом стало открытие проекта по увеличению ОЕЕ и включение целей по отдельным составляющим OEE в цели систем менеджмента качества, бережливого производства, управления персоналом и др.

Через 3 месяца команде проекта за счет комплексного применения методов картирования потока создания ценности, быстрой переналадки (SMED), стандартизированной работы, статистического управления процессами (SPC) удалось достичь 53% OEE на участке.

РЕЗУЛЬТАТЫ

На очередном инвестиционном комитете в декабре директор по производству представил следующие результаты проекта:

1. Рост OEE (рис. 2) и экономический эффект от замещения инвестиций. 

Рис. 2. Изменение OEE по 6 машинам (%) до и после проекта

Разовый эффект от улучшения OEE:

12 400 000 руб. — 4 139 800 руб. = 8 260 200 руб.

Ежегодный эффект от улучшения OEE:

5 796 000 руб. — 1 800 000 руб. = 3 996 000 руб.

Суммарный экономический эффект за 3 года на основе сравнения альтернатив был оценен директором по финансам в 16 283 304 руб.

2. На основе OEE впервые были поставлены цели в отдельных системах менеджмента предприятия, непосредственно связанные с производительностью, выручкой, прибылью, рентабельностью активов. 

3. Показатель позволил объединить усилия директоров по направлениям и оценить результативность их взаимодействия. 

Члены комитета по инвестициям обратили внимание, что OEE имеет значение при обосновании затрат на перевооружение и при выборе альтернатив. В нашем случае улучшение OEE позволило полностью профинансировать расширение/обновление оборудования участка в следующие 3 года без привлечения внешних инвестиций.

Методы менеджмента качества/11 2024

Д.А. Кузин, С.М. Лиходеев

В условиях развития интернет-торговли и совершенствования способов доставки потребителям товаров мелкими партиями ценность крупных оптовых дистрибьюторов возрастет. Они добавляют ценность в цепочку поставок между производителем и потребителем. При этом рост конкуренции во всех областях торговой отрасли предполагает, что дистрибьюторы, создающие меньшую ценность с низкой операционной эффективностью, будут отсеяны. С целью устранения причин, вызывающих снижение операционной эффективности, на предприятиях оптовой торговли был успешно реализован ряд методов бережливого производства, рассмотренных в данной статье.

УЛУЧШЕНИЕ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ ЗАКАЗА

По результатам консалтинговых проектов, выполненных Центром «Приоритет», можно выделить следующие причины снижения эффективности цепочек поставок:

• неэффективное выстраивание внутренних процессов предоставления услуги;
• увеличение стоимости закупок из-за отгрузок от производителей к дистрибьюторам товаров партиями неоптимального размера;
• увеличение затрат на резервные запасы, поскольку дистрибьютор формирует их в неоптимальных объемах; 
• невозможность обеспечения дистрибьютором лучшего времени отклика (время выполнения заказа потребителя) по сравнению с прямыми поставками от производителя;
• отсутствие структурированной системы мотивации персонала.

Формирование заказа представляет собой последовательность процессов от момента получения информации торговым представителем до фактически сформированной заявки в информационной системе дистрибьютора. Основной производственный показатель процессов — время цикла, он является ключевым и для торговых организаций. Сэкономленные минуты высвобождают ресурс рабочего времени и предоставляют возможность обслужить больше клиентов, получить каждому торговому представителю дополнительный заказ.

Время цикла обработки заказа состоит из суммы затрат времени на отдельные операции, куда включается работа торговых представителей, отдела сервиса и логистики. Их деятельность необходимо рассматривать с точки зрения влияния на получение заказа на доставку.

Какие методы бережливого производства можно применить для сокращения времени на получение и обработку одного заказа? Применение картирования потока позволяет выявить и оценить существующие потери в процессах, то есть действия, которые препятствуют формированию заказа. При этом на каждом из этапов оформления заказа можно найти проблемы (рис. 1):

• сервисный отдел может столкнуться с очередью заказов, если они будут приходить от всех торговых представителей не равномерно, а в пиковый интервал времени;
• служба контроля может усложнять процесс формирования заказа, если проводит оценку каждого заказа по всем критериям.

Рис. 1. Карта текущего состояния процесса «Продажа в розничные точки» и его проблемные области

Проблемные области, другими словами, узкие места, — это возможности для ускорения процесса. Потенциальный эффект — увеличение возможностей для оформления большего объема заказов. Пример процесса, приведенного на рис. 1, показывает, что 53% общего времени уходит на согласование заказа.

Картирование — серьезный инструмент диагностики состояния любого процесса. Только после детальной проработки карт можно приступать к улучшению процессов. 

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ С ФИКСИРОВАННЫМ ОБЪЕМОМ ПОПОЛНЕНИЯ

Управление запасами — ключевой фактор успеха в оптовой торговле, так как стоимость запасов составляет до 70% валовых затрат предприятий данной отрасли, и обеспечение бездефицитного спроса является основным источником добавленной ценности для потребителей.

В процессе эффективного управления запасами требуется найти ответы на следующие наиболее часто встречающиеся вопросы:

• сколько единиц товара по каждой товарной линии надо заказать у поставщика за один раз?
• когда заказ должен быть сделан (точки размещения заказа)?
• какой уровень страхового запаса обеспечивает требуемый уровень логистического сервиса при наличии неопределенности спроса и поставок?

На ряде предприятий оптовой и розничной торговли используется метод фиксированного объема пополнения запасов оптимальными партиями [1], реализация которого целесообразна в случае непрерывного отслеживания уровня запасов и минимальных потерь времени на передачу информации поставщику о количестве и сроках поставок. Сокращение времени выполнения частых заказов с фиксированным малым объемом соответствует концепции бережливого производства и принципам поставок «точно вовремя» [2].

Описание модели. Через произвольный интервал времени, определяемый уровнем потребительского спроса, при достижении уровня запасов точки размещения заказа, поставщик информируется о необходимости пополнения запаса в оптимальном фиксированном объеме в течение минимального времени выполнения заказа.

Управление запасами — ключевой фактор успеха в оптовой торговле, так как стоимость запасов составляет до 70% валовых затрат предприятий данной отрасли

Постановка задачи. При заданном уровне логистического сервиса (вероятности исполнения заказа потребителя в полном объеме), по критерию минимизации общих затрат требуется рассчитать оптимальный объем заказа, значение точки размещения заказа и оптимальный уровень страхового запаса, обеспечивающие минимально допустимый суммарный уровень запасов, находящихся в процессах пополнения и хранения.

Определение оптимального объема заказа (Q*) осуществлялось по критерию минимума общих затрат (TC), связанных с процессом пополнения запаса по классической формуле Вильсона [3]:

 (1)

(2)

где: A — спрос на заказываемый продукт в течение данного периода, ед.;

Сn — закупочная стоимость единицы продукции, хранимой на складе, руб.;

S — затраты на выполнение одного заказа, руб.;

h — доля от закупочной стоимости Сn, приходящейся на затраты по хранению;

СnA — затраты на закупку необходимого объема запасов по ценам поставщика, руб.;

(A/Q*)S — затраты на размещение заказов у поставщика: доставку, таможенное оформление, поиск поставщиков, работу по заключению с ними договоров, проверку качества поставок и т. д., руб.;

(Q*/2)hСn — затраты на хранения заказов: административно-хозяйственные расходы на содержание мест хранений, оплату труда работников склада, содержание складского оборудования, страховка и налоги на запасы, потери на порчу запасов, а также неявные издержки в виде упущенной прибыли от «замораживания» денежных средств в запасах, руб.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТОЧКИ РАЗМЕЩЕНИЯ ЗАКАЗА И СТРАХОВОГО ЗАПАСА

Точка размещения заказа (P) рассчитывалась на основе среднего времени выполнения заказа поставщиком (₸) и среднего уровня расходования запаса за время выполнения заказа поставщиком (D̅).

Для исключения потерь из-за дефицита запаса и необходимости обеспечения заданного уровня логистического сервиса (обеспечения потребительского спроса в полном объеме) предприятиям оптовой торговли рекомендуется держать на складе оптимальный страховой запас (S*). В этом случае:

(3)

Оптимальный страховой запас определялся по формуле:

(4)

где: ₸ — среднее время выполнения заказа поставщиком;

σT — стандартное отклонение времени выполнения заказа поставщиком;

D̅ — средний уровень расходования запаса за время выполнения заказа поставщиком ₸;

σd— стандартное отклонение уровня расходования запаса (уровня спроса) за время выполнения заказа поставщиком ₸;

Z — коэффициент, зависящий от заданного уровня логистического сервиса (вероятности выполнения заказа потребителя в полном объеме, без нарушения сроков поставки и требований по качеству товара).

Данный коэффициент (табл. 1) определяется с помощью Microsoft Excel по стандартной встроенной формуле: Z = НОРМ.СТ.ОБР (требуемый уровень логистического сервиса).

Таблица 1

Переход к модели управления запасами с фиксированным объемом пополнения на ряде крупных предприятий оптовой торговли позволил достигнуть сокращения объема запасов продукции отдельных наиболее востребованных наименований до 1,8 раза. Для поддержания общего объема запасов на низком уровне, закупки рекомендовалось осуществлять оптимальными партиями (Q*) после достижения точки заказа (свободного остатка) в 0,5Q*. В отдельных случаях размер страхового запаса на складе удалось снизить до уровня не выше 0,25Q*. При этом гарантировались обеспечение заданного уровня нереализованного спроса не выше 0,5% и минимальные общие логистические издержки на получение и хранение товара.

При этом согласно методике управления высвобождаемыми ресурсами, разработанной в Центре «Приоритет», максимальный экономический эффект достигался в случае использования высвобождаемых мощностей (например, складских площадей и минут рабочего времени) для увеличения выручки и оказания дополнительных услуг аутсорсинга.

Переход к модели управления запасами с фиксированным объемом пополнения позволил достигнуть сокращения объема запасов продукции отдельных наименований до 1,8 раза

ОПТИМИЗАЦИЯ РАЗМЕЩЕНИЯ ГРУЗОВ НА СКЛАДЕ

Ошибки в управлении складскими процессами негативно отражаются на уровне логистического сервиса и влекут за собой непропорциональный рост потребности в складских площадях, персонале и технике. На предприятиях оптовой торговли склады — самые привлекательные с точки зрения повышения операционной эффективности подразделения, в которых с использованием большого количества ручного труда осуществляется поиск, комплектация и отгрузка заказов потребителям. Оптимизация размещения грузов на складах является одной из актуальных задач в оптовой торговле.

Выполненное консультантами имитационное моделирование с помощью специализированного программного комплекса показало, что на действующих складах применение раскладки груза по частоте спроса методом АВС [3] дает прирост пропускной способности склада по показателю палле т/час на 1,8—5,3%.

Вместе с тем в ходе натурных наблюдений выяснилось, что попытка улучшить размещение грузов методом ABC на некоторых складах не дает существенной экономии времени при обработке заказов. Объясняется это тем, что размещение грузов на интенсивно действующих складах оптовой торговли изначально оказалось оптимальным. Благодаря опыту сотрудников конкретного склада, товарные группы были перенесены на более выгодные позиции опытным путем — методом проб и ошибок.

Практика реализации проектов подтверждает, что наиболее важным фактором для повышения эффективности складских операций в оптовой торговле является уровень заполнения склада, характеризуемый показателем использования мест хранения и определяемый как процент от общей мощности хранения, который должен поддерживаться без снижения пропускной способности склада.

Правильный выбор данного показателя с учетом индивидуальных особенностей конкретного склада позволяет создавать и эффективно использовать буферные зоны хранения, позволяющие повысить операционную эффективность процессов комплектации заказов (табл. 2).

Таблица 2

ПОСТРОЕНИЕ ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Практика реализации проектов показала, что повышение операционной эффективности в масштабах предприятия труднореализуемо без эффективной системы операционного управления. С целью повышения ее эффективности для каждого торгового предприятия индивидуально осуществляется построение дерева целей (рис. 2).

Рис. 2. Фрагмент дерева целей торгового предприятия (пример)

Дерево целей торгового предприятия представляет собой структурированную, построенную по иерархическому принципу и отображенную в графическом виде совокупность декомпозированных целей и показателей, позволяющую определить взаимосвязи между целями и ответственными за их достижение на всех уровнях управления — от генерального директора до торгового представителя или сотрудника отдела снабжения. В качестве корневой цели (цели верхнего уровня) при декомпозиции принимается денежный поток, являющийся одним из наиболее важных экономических показателей операционной деятельности предприятий торговли.

Реализация ряда проектов свидетельствует, что действующим механизмом формализации целей организации и контроля их достижения, а также инструментом оценки деятельности персонала являются ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI), полученные в результате декомпозиции дерева целей. Для систематизации и последующей визуализации показателей деятельности и распределения ответственности за достижение стратегических целей торгового предприятия для каждого задействованного должностного лица разрабатывается индивидуальная карта KPI (табл. 3).

 

Таблица 3

 

ИЗВЛЕЧЕННЫЕ УРОКИ

ШЕСТЬ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЙ ОПТОВОЙ ТОРГОВЛИ

1. Реализация методов бережливого производства на предприятиях оптовой торговли показала высокую степень заинтересованности сотрудников в повышении эффективности торговых операций. Без вовлеченности и инициативы сотрудников внедрение методов бережливого мышления невозможно.

2. Методы и инструменты улучшения процессов, используемые в промышленности, могут успешно применяться на предприятиях оптовой торговли с учетом ряда ее особенностей.

3. Основной производственный показатель процессов — время цикла. Он является ключевым и для торговых организаций. Максимальные резервы повышения операционной эффективности на предприятиях оптовой торговли скрыты в процессах согласования и формирования заказов.

4. Реальный экономический эффект деятельности торговых предприятий достигается от сокращения внутренних потерь, оптимального управления запасами и минимизации суммарных логистических издержек. Наиболее важным экономическим показателем операционной деятельности предприятий оптовой торговли является денежный поток. 

5. Максимальный экономический эффект применения методов и инструментов бережливого производства на предприятиях оптовой торговли возможен в случае эффективного управления высвобождаемыми складскими площадями и рабочим временем.

6. Эффективность управления предприятиями оптовой торговли повышается за счет применения мотивации персонала на основе декомпозиции дерева целей.

РЕЗЮМЕ

Применение методов бережливого производства на предприятиях оптовой торговли позволяет повысить эффективность внутренних процессов, снизить стоимость закупок и затраты на формирование резервных запасов, минимизировать время выполнения заказа потребителей, а также оптимизировать систему мотивации персонала, что служит необходимым условием реализации названных улучшений.

ИСТОЧНИКИ

1. Ковалев К.Ю., Уваров С.А., Щеглов П.Е. Логистика в розничной торговле: как построить эффективную сеть. СПб.: Питер, 2007. 272с.

2. Канбан и точно вовремя на Toyota: менеджмент начинается на рабочем месте. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 218 с.

3. Модели и методы теории логистики / Под ред. В.С. Лукинского. 2-е изд. СПб.: Питер, 2008. 448 с.

Методы менеджмента качества/11 2024

Р.А. Титов, Е.В. Чуклина

Приоритетные методы улучшений

О МЕТОДИКЕ

Методика «12 шагов решения проблем» — не просто вариант метода «8D», а неотъемлемая часть производственной системы организации, поэтому ее применение вне этой системы вряд ли позволит  добиться хороших результатов (см. ММК, 2022, № 9). В данном кейсе мы рассмотрим практическое применение методики на примере двух ее шагов: определение масштаба несоответствия/проблемы (шаг 1) и подтверждение потенциальных корневых причин (шаг 7), значимость которых обычно недооценивают в производстве (рис. 1).

ВЫГОДЫ ОТ ПРИМЕНЕНИЯ

«12 шагов решения проблем», как элемент производственной системы, способствует:

• снижению внутренней и внешней дефектности;
• повышению операционной эффективности;
• вовлечению персонала в процессы постоянных улучшений и достижению целей организации;
• решению производственных проблем, требующих научного подхода.

ПРОБЛЕМА

На участке резки и фацетирования заготовок была обнаружена проблема низкого качества обработки кромки (рис. 2). Данный дефект не был новым — небольшие огрехи в качестве обработки кромки периодически возникали, но носили единичный характер. Руководство не требовало срочного устранения проблемы, и бракованные части просто утилизировались. Иными словами, технолог участка не занимался выявлением первопричин дефекта, ограничиваясь «легкими» мерами.

Рис. 2. Дефект обработки кромки

Однако ситуация осложнилась тем, что неожиданно дефекты обработки кромки приобрели массовый характер и даже дошли до потребителя. В автомобильной промышленности для поставщиков первого уровня это грозит введением дорогостоящей сортировки поставляемых партий внешней сортировочной компанией, поэтому руководство поставило задачу — искоренить проблему как можно быстрее. Был разработан и реализован план корректирующих действий. Производственный менеджер отчитывался начальнику цеха о его выполнении, но дефект не уходил. Традиционные меры не срабатывали, и технолог не знал, что еще можно сделать, как устранить дефект.

РЕШЕНИЕ

Поскольку силами команды цеха, применяя обычный формат корректирующих действий, не удавалось устранить дефект, было принято решение об эскалации ситуации на уровень дирекции по качеству и руководителя проекта развития производственной системы. Тот изучил ситуацию, и оказалось, что не  были выполнены важные условия, предусмотренные методикой «12 шагов решения проблем». Технолог участка не осознавал масштаба проблемы, но самое главное — потенциальная корневая причина не подтверждалась на практике. Причина была определена одним человеком на основе его опыта, а не фактов.  

После открытия небольшого внутреннего проекта технолог увидел масштаб проблемы: дефект стал массовым и дошел до потребителя. Это еще больше мотивировало и руководство цеха, и самого технолога к улучшениям.

Командой проекта было сформировано несколько гипотез о том, что является причиной дефектов обработки кромки: 

• качество алмазного круга;
• скорость вращения круга;
• скорость обработки фацета;
• подача смазочно­охлаждающей жидкости;
• и т. п.

Началась работа технолога, заключавшаяся в определении потенциальных причин и проверке их на практике. Были запланированы и проведены эксперименты, показавшие силу влияния каждой потенциальной причины на возникновение дефекта. Эксперименты заключались в том, что участники команды проекта брали небольшую партию заготовок, фиксировали все параметры, кроме одного, который меняли с небольшой дискретностью. В итоге оказалось, что наибольшую корреляцию с количеством дефектов имеет параметр «концентрация смазочно­охлаждающей жидкости», и экспериментальным путем удалось переопределить некорректно установленные ранее допуски на этот параметр. Повторные эксперименты подтвердили, что дефект ушел.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Применение методики одновременно с выстраиванием и развитием производственной системы и встроенного качества в масштабах всего предприятия привело к выдающимся результатам. Во-­первых, за год удалось в два раза снизить внутреннюю дефектность. Правильный сбор данных и их анализ, подтверждение потенциальных причин на практике позволило одну за одной устранить настоящие причины дефектов, что привело к уменьшению общего количества дефектной продукции.

Во­-вторых, из­за сокращения внутренней дефектности снизились затраты на брак. Меньше продукции стало утилизироваться, в результате чего уменьшились фактические расходы на списание брака.

В-­третьих, дефекты перестали попадать к потребителю – крупному автосборочному предприятию. Аудиторы этого предприятия тщательно проверили улучшенную систему менеджмента качества и подтвердили результат. Поставщику был присвоен статус «Отличный поставщик», который удавалось подтверждать каждый год.

Методы менеджмента качества/10 2024

В.О. Щербинин, Ф.Ю. Королёв, Е.В. Чуклина

Приоритетные методы улучшений

О МЕТОДЕ

Диагностика бизнеса — необходимый этап в поиске точек роста эффективности компании, результатом которого является описание текущего состояния подсистем и процессов организации с точки зрения их зрелости.

ЧТО ПОКАЗЫВАЕТ ДИАГНОСТИКА

Результатами комплексной диагностики являются:

• единая информационная основа для принятия согласованных решений по разработке программ повышения эффективности;
• структурированная визуализация текущего состояния подсистем и процессов, включающая динамику развития, сравнение с конкурентами и идеалом;
• выявление приоритетных областей для улучшения бизнес-процессов по всем функциональным направлениям;
• повышение мотивации сотрудников к повышению эффективности работы компании.

ПРОБЛЕМА

Компания среднего бизнеса в обрабатывающей промышленности с оборотом около 1,5 млрд рублей и численностью 200 сотрудников столкнулась с тревожным снижением рентабельности активов на 16,5% в год на протяжении трех лет. Выбранная стратегия быстрого развития акцентировалась на увеличении объемов продаж. Хотя инвестиции в маркетинг обеспечили заметный рост продаж, другие системы не успевали адаптироваться к увеличивающимся объемам. (рис. 1) В результате отдел маркетинга достиг почти идеальных показателей, тогда как производственные мощности не успевали за ростом. Компания была даже вынуждена принимать экстренные меры, например, доставлять часть комплектующих самолетами, что закономерно увеличивало издержки и снижало общую эффективность.

РЕШЕНИЕ

Хотя у руководства компании было предположение, что для выравнивания ситуации нужно закупить дополнительное оборудование, чтобы выпускать столько продукции, сколько можно продать, все же было приняло решение провести комплексную диагностику эффективности с привлечением внешних экспертов для получения объективной оценки и определения приоритетов развития.

В результате 4-х недельной диагностики была сформирована всесторонняя картина состояния компании, демонстрирующая несбалансированность системы из-за сильных перепадов между уровнями зрелости функциональных направлений (рис. 1).

Рис. 1. Диаграмма текущего состояния компании

Было установлено, что процессы маркетинга и логистики действительно хорошо выстроены, описаны и регулярно совершенствуются. В то же время в производстве не удавалось реализовать высокий технический потенциал имеющегося оборудования, OEE (Overall equipment effectiveness) в среднем составлял 42,3%. Система планирования производства не успевала адаптироваться к нарастающему росту номенклатуры и объемов продаж. Недостаток стандартов и процедур затруднял оптимизацию процессов и систематическое улучшение производственной системы. Кроме того, человеческих ресурсов в производстве хватало только на выполнение планов, но не на улучшение системы.

Руководство компании пришло к выводу, что текущая ситуация требует пересмотра стратегии в целом, а не точечных оперативных мер. Для этого было решено провести стратегическую сессию с участием всего руководства.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Стратегическая сессия была проведена с использованием дашборда, который обеспечил участников структурированной и визуализированной информацией с результатами диагностики. В дальнейшем этот инструмент применялся для мониторинга показателей и проведения совещаний (рис. 2).

Рис. 2. Экран дашборда «Динамика ключевых показателей» после оцифровки результатов диагностики

По итогам стратегической сессии была сформирована новая стратегия развития компании, нацеленная на повышение операционной эффективности, а также разработана программа проектов, в которую вошли:

1. проведение ABC XYZ-анализа продуктовой линейки командой маркетологов, логистов и производственников;
2. пересмотр системы KPI для подразделений логистики и разработка требований к системе обратной связи с отделами экономики и планирования для увеличения маржинальной прибыли продукции;
3. организация обучения производственного персонала по тематикам бережливого производства с последующим проектом по выстраиванию производственной системы.

Диагностика не только выявила ключевые проблемы, она позволила сформировать понимание текущего состояния компании и стала основой для системного подхода к улучшению операционной эффективности и возможностей развития.

Общее видение помогло сократить взаимные обвинения и прекратить борьбу за ресурсы между подразделениями.