Методы менеджмента качества/08 2024

М.Б. Рыжков, Е.В. Чуклина

Приоритетные методы улучшений

О МЕТОДЕ

Получать стабильно хорошее качество продукции возможно только при стабильном техпроцессе, с «запасом» удовлетворяющем требованиям допуска. Система статистического анализа техпроцессов и оборудования Attestator дает возможность проводить оценку стабильности процессов, основанную на методах SPC (Статистическое управление процессами) и MSA (Анализ измерительных систем). Целенаправленно и своевременно принятые на основе оценки меры позволяют улучшить состояние техпроцессов, снизить потери и повысить качество продукции, а также предоставить потребителю свидетельства системной работы по постоянным улучшениям в соответствии с требованиями ISO серии 9000 и IATF 16949. 

ВЫГОДЫ ОТ ПРИМЕНЕНИЯ

Система выполняет роль «цифрового ассистента» службы качества, метрологической и технологической служб:

• облегчает обработку и анализ данных;
• автоматически рассчитывает основные характеристики, установленные в методиках SPC и MSA;
• исследует зависимости между параметрами процесса;
• выявляет признаки влияния особых причин, ухудшающих характеристики процесса.

Алгоритм стандартного анализа SPC уже заложен в систему, поэтому специальная настройка или программирование не требуются. Достаточно корректно вносить нужные данные в соответствующие поля и иметь базовые знания по статистическому управлению процессами.

ПРОБЛЕМА

На предприятии-изготовителе автомобильных комплектующих анализ уровня несоответствий готовой продукции проводился эпизодически после отдельных операций. Оценивались потери от дефектности.

В производстве шестерен значительную проблему составляли отклонения от допуска по параметру «Диаметр отверстия». При ширине допуска 14 мкм (от 47,0 до 47,014 мм) наблюдалось как завышение, так и занижение параметра с совокупным уровнем несоответствий около 8% и ежемесячными убытками от внутренней дефектности 390 000 руб., не считая рекламаций.

РЕШЕНИЕ

На выходном контроле была взята достаточно представительная выборка (300 деталей), и данные проанализированы с помощью гистограммы (рис. 1).

Рис. 1. Гистограмма по диаметру отверстия шестерни

Форма гистограммы и ее положение относительно допуска способны дать необходимую информацию о процессе. Значения большинства параметров распределены по нормальному закону, то есть форма гистограммы должна быть похожа на «колокольчик», или кривую Гаусса. Но в данном случае в центре гистограммы вместо возвышения наблюдается провал, что служит одним из признаков расслоения данных —ситуации, когда из-за разницы производственных условий имеет место не единый процесс, а несколько так называемых потоков процесса с отличающимися характеристиками.

Анализ процесса показал, что наиболее вероятная причина расслоения — параллельное выполнение операции на двух станках. Хотя они используют заготовки из одного потока, сами  станки несколько отличаются по конструкции, процедурам настройки и обслуживаются разными операторами.

Стандартных функций электронных таблиц, которые использовались до этого момента, было уже недостаточно для поиска решения. Те же данные были проанализированы с помощью системы Attestator (рис. 2).

Рис. 2. Гистограммы по диаметру отверстия при обработке на двух станках с помощью системы Attestator

Гистограммы подтверждают гипотезу — каждый поток процесса имеет собственные характеристики: среднее значение и стандартное отклонение. Обе гистограммы имеют нормальное распределение, значит, мы можем сделать оценку уровня несоответствий процесса, не прибегая к контролю всей продукции. Уровень несоответствий по станкам составил 2,2% и 5,8%, простым сдвигом настройки к центру допуска удалось снизить его до 0,03—0,05% (индексы Pp/Ppk около 1,2). Такой уровень качества тоже далек от идеала, для его улучшения потребовалось снижение разброса процесса (сигмы).

РЕЗУЛЬТАТЫ

Были внесены изменения в процедуру настройки обоих станков, предусматривающие соответствие среднего значения процесса центру допуска. На основе анализа с использованием диаграммы Исикавы выявлены ключевые факторы изменчивости процесса (параметры режущего инструмента, люфты в оборудовании, погрешности измерений и др.) и выполнен ряд улучшений:

• пересмотрен порядок техобслуживания станков, установки оснастки;
• улучшена измерительная система (сходимость и воспроизводимость);
• введено использование карт регулирования процесса, снижающих отклонения от уровня настройки.

Улучшения позволили устранить расслоение процесса, данные от обоих станков имеют практически одинаковое среднее, форма распределения соответствует ожидаемой (рис. 3). Удалось добиться стабильности процесса и уменьшить разброс, уровень несоответствий снизился до 100 ppm (0,01%). Потери сократились с 390 000 руб. до 500 руб. в месяц (в 780 раз!). Рекламации по этому параметру продукции прекратились.

Рис. 3. Гистограмма процесса после улучшений (оба станка вместе)
с помощью системы Attestator

Методы менеджмента качества/08 2024

М.И. Розно

Рубрика "Вопрос эксперту"

Уважаемая редакция! За последнее время на страницах журнала ММК опубликовано немало материалов, посвященных применению международных отраслевых стандартов автомобильной промышленности (IATF и VDA), а также требуемым ими документам. В их числе: «Соглашение по качеству», «План управления», «Перспективное планирование качества продукции» (APQP), «План прогресса», «Программа взаимодействия». Во всех этих публикациях упоминается документ «Процесс согласования производства части» (PPAP), однако подробной информации ни в одной из них не представлено.

Будем признательны, если вы разъясните суть данного документа, а также оцените возможности его применения в других отраслях промышленности, в частности в производстве бытовой техники.

Скачать статью целиком

ВВЕДЕНИЕ

Представьте, что вы пришли в магазин, чтобы купить телевизор. Из множества предлагаемых вы выделили два. Они, в общем, примерно одинаковы: и изображение у обоих хорошее, и звук, и внешний вид приятный, и пульты удобные. А теперь предположим, что продавец честно говорит, что первый телевизор — отличный, проверенный различными методами, все отзывы пользователей исключительно превосходные. А вот про второй телевизор он ничего сказать не может, хотя по внешним признакам он и не хуже. Какой же из двух телевизоров вы купите? Наверное, первый, даже если он будет немного дороже, не так ли? Уверенность в хорошем качестве продукта — его особая характеристика, свойство, за которое покупатель готов платить, чтобы избежать риска потерь в будущем.

А теперь представьте, что вы не частное лицо, покупающее одно изделие, а являетесь ответственным за закупки комплектующих изделий или материалов, которые далее будут использоваться или перерабатываться в производстве. Задача такова: необходимо каким-то образом оценить свойства продукта, которым поставщик будет обеспечивать ваше предприятие на протяжении длительного времени. Это уже не покупка единичного телевизора, который, в принципе, может быть проверен по всем параметрам при покупке. Речь идет об уверенности предприятия-потребителя, что в будущем большом потоке получаемых комплектующих изделий или материалов все будет без «сюрпризов» — дефектных (несоответствующих) единиц продукции. А как получить такую уверенность уже сегодня, перед тем как подписать контракт на поставку на большой срок вперед? 

Наивно полагать, что если вы проверите 10 или даже 100 первых пробных образцов и все они будут прекрасными, то это гарантирует качество всех будущих поставок. Но тогда как можно обеспечить такую гарантию, защитив предприятиепотребителя от будущих потерь? 

Данную задачу решает методология PPAP (Production Part Approval Process) — процесс одобрения производства части (то есть компонента или материала) у поставщика для дальнейшего беспроблемного использования этой «части» в производстве. В мировой автомобильной и авиационной промышленности, а также в некоторых других отраслях, производящих сложную технику, этот процесс отработан на практике на протяжении десятилетий. Так, американская «большая тройка» — «Форд», «Крайслер», «Дженерал Моторс» — имеют согласованный документ PPAP [1], который является обязательным для всех их поставщиков. Российские автопроизводители — АВТОВАЗ, КАМАЗ и др. — практически повторили требования этого документа. Причем поставщики этих конечных производителей также имеют своих поставщиков (субпоставщиков) второго, третьего и последующего уровней, и для каждого из них предприятию-потребителю необходимо иметь свой PPAP, который обеспечит для него уверенность в качестве закупаемых материалов.

Разумеется, гарантия качества будущих закупок важна не только в автомобильной промышленности, поэтому разберем основные принципы, заложенные в PPAP [1]. Если они окажутся разумными и для предприятий других отраслей, почему бы не применять их и там? 

БАЗОВЫЙ СЛУЧАЙ: ПОСТАВЩИК ВЕДЕТ РАЗРАБОТКУ И ПОСТАНОВКУ НА ПРОИЗВОДСТВО КОМПОНЕНТА ПО ЗАКАЗУ ПРЕДПРИЯТИЯ-ПОТРЕБИТЕЛЯ

Тех, кто хоть раз участвовал в разработке нового изделия и работах по освоению его серийного производства, не нужно убеждать в том, что процесс разработки и постановки продукции на производство (РППП) является главным, определяющим успех или провал будущей продукции. Причем сильнее всего на результаты (качество серийной продукции, ее себестоимость, затраты потребителя в ходе эксплуатации и др.) влияют именно начальные этапы этого процесса (рис. 1). И это относится как к готовому изделию, так и к его компонентам [2].

 

Рис. 1. Влияние этапов РППП на успех будущей продукции 

Развитию процесса РППП в нашей стране уделялось большое внимание с 1970-х гг., и сегодня существует целый ряд стандартов, посвященных этому процессу, такие как ГОСТ Р 15.301—2016 (для продукции промышленного назначения), ГОСТ РВ 15.004—2004 (для военной продукции) и многие другие. А в англоязычном мире процесс, аналогичный РППП, называется APQP (Advanced Product Quality Planning) — перспективное планирование качества продукции. Соответствующее руководство APQP [3] для автомобильной промышленности в марте 2024 г. было переработано относительно предыдущего издания [4]. Но основные принципы и этапы APQP-процесса не изменились [5]. Перечислим эти этапы:

1. планирование;
2. проектирование и разработка продукции;
3. проектирование и разработка процессов;
4. одобрение продукции и процессов;
5. производство.

Главная идея APQP заключается в следующем. Уверенность в качестве для потребителя комплектующих и материалов возникает не в последний момент, когда он может запросить и испытать их готовые образцы, а на протяжении предшествующих этапов, когда поставщик вел разработку конструкции, далее — разработку технологии, а затем — подготовку производства. А это означает, что для уверенности в качестве будущих поставок потребитель должен получить от поставщика набор доказательств в виде определенных результатов 2-го, 3-го и 4-го этапов APQP-процесса. Такой набор доказательств называется папкой PPAP (рис. 2).

 

 Рис. 2. Формирование папки PPAP

Какие именно доказательства должны содержаться в папке PPAP, решает потребитель. И чтобы не составлять новый список доказательств для каждого нового поставщика, его стандартизуют и записывают в документе PPAP. В результате он становится доступным для всех, кто хочет стать поставщиком данного предРис. 2. Формирование папки PPAP приятия-потребителя. Пример такого списка из руководства [1] представлен в приложении. 

Уверенность в хорошем качестве продукта — его особая характеристика, свойство, за которое покупатель готов платить, чтобы избежать риска потерь в будущем

Заметим, что п. 17 может представлять собой достаточно большой список дополнительных требований, которые может выставить предприятие-потребитель. 

Как следует из приведенного списка, сегодня проведение DFMEA и PFMEA (пп. 4, 5), изучение статистических свойств технологических процессов и их приемлемости (пп. 11.1—11.5) и проведение изучения измерительных систем и их приемлемости (п. 8) являются обязательными. Именно эти работы и их результаты вносят основной вклад в формирование уверенности в качестве продукции для предприятия-потребителя. 

Кроме того, руководство [1] вводит важное понятие "значимый цикл производства" для оценки качества его подготовки. Подобного понятия нет в отечественных стандартах. Это сравнительно большой объем выпуска продукции, для штучной — по умолчанию 300 штук, если потребитель не указал иное. При этом производство у поставщика должно работать точно по разработанной технологической документации, без отступлений и каких-либо доработок продукции. Там, где имеются параллельные потоки производства (например, одновременно работающие аналогичные станки, многогнездные прессформы и т. п.), обязателен выпуск продукции на всех таких параллельных потоках. Именно по продукции, выпущенной в период значимого цикла производства, оцениваются статистические свойства и возможности технологических процессов (пп. 11.1—11.5).

Опытные предприятия-потребители заставляют поставщиков включить в значимый цикл производства определенные события, связанные с изменениями. Например, пересменки (переход работы от одной рабочей смены к другой), перемонтаж оснастки и др. Ведь далее эти изменения будут неизбежно присутствовать в производстве поставщика, и их необходимо проверить при оценке готовности производства.

В руководстве [1] также предусмотрены различные уровни представления перечисленных доказательств со стороны предприятия-поставщика в адрес предприятия-потребителя. Это варианты представления доказательств для формирования папки PPAP. Естественно, уровень представления для данного поставщика выбирает предприятие-потребитель. Самым простым является «Уровень 1», когда в адрес предприятия-потребителя представляется только PSW-заявка. Но по этому уровню работают только с поставщиками, которые заслужили полное доверие, все необходимые действия и результаты обеспечения качества у них есть, и их можно не проверять. Наиболее полным является «Уровень 3», когда полный набор доказательств по приведенному списку направляется в адрес предприятия-потребителя для рассмотрения и одобрения начала поставок. А вот «Уровень 5» также предусматривает полный набор доказательств, но соответствующая папка PPAP не направляется потребителю. Рассматривать входящие в нее документы и проверять действительное состояние подготовленного производства на месте будут приехавшие специалисты от предприятия- потребителя. Предусмотрен также «Уровень 2», при котором в папке PPAP будет не полный набор доказательств, а только некоторые, указанные потребителем. Есть также и «Уровень 4», при котором от поставщика требуется другой перечень доказательств, а не по приведенному списку.

Решение о готовности поставщика к началу производства и поставок данной «части» принимает предприятие-потребитель. При этом может быть принято несколько вариантов решения: "полное одобрение", "временное одобрение" или "отклонение". При временном одобрении поставщик имеет право поставлять данную «часть» в течение указанного небольшого срока, например, месяца, но должен устранить за этот срок мелкие несоответствия требованиям. Иногда период временного одобрения выражается в количестве поставляемых «частей», например 2000 штук, но в период их выпуска также необходимо устранить несоответствия, иначе последует отклонение.

СЛУЧАИ ВНЕСЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В ПРОИЗВОДСТВО

Известны примеры, когда поставщик комплектующего изделия или материала внес у себя какие-то изменения, после чего в производстве предприятия-потребителя начались проблемы. Причем таким поставщиком может быть не только другое предприятие, но и внутренний поставщик, например, соседний цех или участок. Методология PPAP предусматривает и строго регламентирует случаи внесения изменений в производство, даже если они выполнены по просьбе предприятия-потребителя.

PPAP выделяет случаи, когда необходим полный процесс одобрения производства у поставщика, то есть полный сбор доказательств поставщиком (с их включением в папку PPAP) и заполнение соответствующей PSW-заявки, а именно:

• новая «часть» (изделие, компонент, материал данного цвета), которая ранее не поставлялась данному предприятию-потребителю; 
• возобновление поставок, которые ранее были приостановлены из-за разногласий;
• технические изменения «части» (в чертежах, спецификациях, материалах);
• изменения только для нештучной продукции (новая технология производства, не использовавшаяся ранее для производства данного продукта).

Для уверенности в качестве будущих поставок потребитель должен получить от поставщика набор доказательств, который называется папкой PPAP

Если же речь идет о намерении внести лишь незначительные изменения в уже действующем производстве, то поставщик должен уведомить о нем потребителя и ждать от него ответа. В свою очередь потребитель может разрешить внести изменения, но может потребовать сначала собрать определенные доказательства (например, пробы и результаты экспериментов), что внесение этих изменений не повлечет за собой нежелательных последствий. К таким незначительным изменениям относятся:

• использование другой конструкции или материала вместо применявшихся ранее в уже одобренной «части»;
• производство с использованием новой или модифицируемой оснастки (исключая быстро изнашиваемую) штампов, пресс-форм и т. д. (включая вспомогательную и восстанавливаемую оснастку);
• производство с применением существующей оснастки или оборудования после их доработки или перемонтажа;
• производство с применением оснастки или оборудования, переведенных на другую производственную площадку или производство на дополнительной площадке;
• изменение поставщика частей, материалов или услуг (например, термообработка или покрытие);
• возобновление производства продукции после бездействия средств производства в течение 12 месяцев и более (например, отгружали со склада);
• изменения продукции и технологического процесса, касающиеся компонентов, производимых внутри завода или изготавливаемых субпоставщиками;
• изменения в методах испытаний/проверок, даже если они не связаны с изменением критериев приемки;
• дополнительно для нештучной продукции: 
  • новый источник сырья с особыми характеристиками от нового или уже существующего субпоставщика;
  • изменения внешнего вида продукции, где нет спецификации внешнего вида;
  • пересмотренные параметры того же процесса (за пределами рассмотрения PFMEA для одобренной продукции, включая упаковку);
  • изменения, затрагивающие FMEA конструкции (состав, уровни ингредиентов) для одобренной продукции.
• изменения во внешнем виде продукции.

Иногда у предприятия-поставщика возникает вопрос: требуют ли вносимые изменения  обязательного уведомления потребителя или даже процесса полного одобрения? Практика поведения поставщика должна быть основана на принципе: спроси у потребителя! Иначе поставщик может нанести вносимыми изменениями существенный вред потребителю, а в конечном итоге и себе самому.

ПОСТСКРИПТУМ

Рассмотрение результатов в APQPпроцесса, которые далее используются в PPAP, позволяет сделать вывод, что российские стандарты по обеспечению качества на стадиях разработки и постановки продукции на производство не охватывают некоторых нюансов. Это приводит к нестабильности производства поставщика и, как следствие, к несоответствиям компонентов и готовой продукции. Особенно часто это проявляется в период освоения производства новых компонентов, а также при внесении изменений в уже действующем производстве. То, что считается по отечественным стандартам подготовленным производством, по методологии PPAP таковым не является. Как результат — потери для потребителей, а в итоге и для самих поставщиков. И эти потери приходится устранять с большими затратами и ущербом для собственной репутации.

ПРИЛОЖЕНИЕ

1. Проектные данные.
1.1. Состав материала для части.
1.2. Маркировка частей из полимеров.
2. Документы по любым санкционированным техническим изменениям.
3. Техническое одобрение потребителем.
4. FMEA1 конструкции (протокол DFMEA).
5. Карты потока процесса.
6. FMEA процесса (протокол PFMEA).
7. План управления (Control Plan).
8. Результаты проведения MSA (анализа измерительных систем).
9. Результаты геометрических/линейных измерений.
10. Данные о материале / результаты испытаний технических характеристик.
11. Первоначальное исследование процесса.
11.1. До представления PSW-заявки2 необходимо оценить приемлемость процессов.
11.2. Индексы качества (статистические характеристики технологических процессов).
11.3. Критерии для приемки процессов по индексам.
11.4. Что делать с нестабильными процессами.
11.5. Процессы с односторонними требованиями и с ненормальными распределениями.
11.6. Действия в случае несоответствия критерию приемки.
12. Документация специализированной лаборатории.
13. Отчет о согласовании внешнего вида.
14. Образцы произведенной продукции.
15. Контрольный образец.
16. Средства контроля (данные о них).
17. Особые требования потребителя.
18. Заявка на одобрение производства (PSW).
18.1. Вес (масса) части.

1 FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) — анализ видов и последствий отказов.
2 PSW (Part Submission Warranty) — заявка от уполномоченного лица предприятия-поставщика в адрес предприятия-потребителя о разрешении начала производства и поставок данной «части». Warranty — юридическая гарантия поставщика, что все документы в папке PPAP действительны.

ИСТОЧНИКИ

1. Процесс согласования производства части. PPAP. Ссылочное руководство. 4-е изд. (март 2006). Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2012. 125 с.
2. Бир С. Кибернетика и менеджмент. М.: URSS. 2006. 280 с. 
3. Advanced Product Quality Planning. APQP. Reference manual. 3d ed. AIAG, March 2024. 136 p.  4. Перспективное планирование качества продукции и план управления. APQP. Ссылочное руководство. 2-е изд. (июль 2008) Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2012. 210 с.
5. Новые ссылочные руководства AIAG: «Перспективное планирование качества продукции» (APQP) и «План управления» // Методы менеджмента качества. 2024. № 2. С. 32—37.

Методы менеджмента качества/07 2024

В.А. Лапидус, Д.И. Цвиркунов

Вопросы, связанные с преобразованиями, в практике менеджмента занимают особое место. Угнаться за всеми изменениями в рамках регулярной деятельности невозможно, поскольку контекст развивается с экспоненциальным ускорением [1, 2]. Это означает, что в каждый следующий период времени изменений происходит больше, чем в предыдущий. Сегодня требование оценки контекста включено практически во все стандарты на системы менеджмента, в том числе системы менеджмента качества (СМК) и бережливого производства (СМБП) [3]. В данной статье представлено наше объяснение неудачам преобразований, а также анализ барьеров, которые необходимо преодолеть для достижения успеха.

Скачать статью целиком

ДВЕ СТАДИИ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

На практике нередко понятие «преобразование» отождествляется и «внедрением» и «улучшением», хотя это не одно и то же. Внедрение — это встраивание в существующую систему чего-то инородного, ранее не присущего ей, но без изменения сути самой системы, ее основ. Преобразование же предполагает изменение самой основы системы, ее переход в качественно новое состояние с принципиально иными характеристиками и свойствами. А постоянное улучшение — это механизм системы управления организацией, который позволяет ей быть динамичной и развиваться эволюционно. Преобразования можно представить как две последовательно сменяющихся стадии (рис. 1). 

Рис. 1. S-образная модель организационных преобразований

На первой из них, стадии мобилизации, реализуются программы улучшения, требующие вовлечения ресурсов, и производятся основные изменения в производственных системах и системах менеджмента, а также в бизнес-моделях. Важнейшая задача данной стадии — вывод преобразуемой системы из устойчивого состояния, разрушение предыдущего равновесия организации.

Вторая, стабилизационно-эволюционная стадия, предполагает закрепление достижений реализации программ в регулярной деятельности. Задача стабилизации — создание нового равновесного состояния, переход от революционного развития к эволюционному устойчивому росту. 

Сейчас модно демонстрировать результаты улучшений в формате «было/стало». Но, к сожалению, даже добившись хороших результатов в ходе преобразований, достаточно часто можно встретить ситуацию «стало, как было». Это происходит из-за того, что после проведения изменений не созданы соответствующие управленческие механизмы, закрепляющие достижения в регулярной деятельности, то есть пропущен стабилизационный период (рис. 2).

Рис. 2. Модель преобразований без стабилизационного периода

Задача мобилизации — вывод системы из устойчивого состояния. Задача стабилизации — создание нового равновесного состояния, переход к эволюционному устойчивому росту

В случае успешного прохождения стабилизационно-эволюционной стадии в организации начинают полноценно функционировать преобразованные или созданные впервые системы. Риск возврата в первоначальное состояние купирован, организация становится на траекторию устойчивого, но медленного роста через постоянные улучшения. При этом спустя некоторое время может вновь возникнуть необходимость преобразований, например в силу накопившегося разрыва с контекстом. Предприятие в этом случае начинает новый цикл мобилизации-стабилизации, проходящий по тем же законам (рис. 3).

Рис. 3. Модель развития организации на основе циклов мобилизации-стабилизации

ПРЕОБРАЗОВАНИЕ СМК КАК МНОГОЭТАПНАЯ ЗАДАЧА

Анализ мирового опыта в области менеджмента качества позволяет выделить основные этапы развития подходов к управлению качеством [4] — четыре поколения СМК (рис. 4).

Рис. 4. Этапы развития подходов к управлению качеством (четыре поколения СМК)

Первое поколение представляет собой классическую модель управления качеством, описанную еще в начале ХХ в. Ф. Тейлором. Контроль — единственный инструмент обеспечения качества. При этом риск несоответствий очень велик — более 50 000 ppm.

СМК второго поколения уже основаны на процессном подходе, представленном в стандартах ISO серии 9000. На данном этапе применяются отдельные инструменты менеджмента качества. Риск несоответствий снижается до значений 1000—50 000 ppm, но все же остается высоким.

Третье поколение СМК основывается на более детальных отраслевых моделях (IATF 16949, ISO 22163 и др.) и специфических требованиях потребителей. Применяются инструменты управления качеством, ориентированные на стадии разработки продукции и технологии: APQP (перспективное планирование качества продукции), QFD (структурирование/развертывание функции качества), FMEA (анализ видов и последствий отказов), SPC (статистическое управление процессами). Также внимание уделяется вопросам обеспечения качества в цепи поставок. Риск несоответствий в таких моделях еще ниже, порядка 100—1000 ppm.

Четвертое поколение предполагает реализацию интегрированной модели систем менеджмента. Риск несоответствий менее 100 ppm. 

Переход к более высокому поколению СМК осуществляется не в рамках регулярной деятельности, а благодаря проведению преобразований, этот процесс, как уже говорилось, может быть описан S-образной кривой. Сделать это можно только за счет реформирования институтов организации.

ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД К ПРЕОБРАЗОВАНИЯМ

Создание таких управленческих систем, как СМК и СМБП, должно рассматриваться как переход от стадии мобилизации к стабилизационно-эволюционной стадии. При этом, как правило, не учитывается влияние уже сложившихся институтов — организационных и правовых механизмов, защищающих системы от изменений.

Институциональный подход [5, 6] предусматривает решения, обеспечивающие устойчивость систем, учитывая не только сами ее правила и процедуры, но и механизмы, заставляющие участников работать по этим правилам и/или делающие выгодной работу согласно процедурам системы.

Сама организация — это институт, внутри которого существуют другие институты. Она выступает институтом баланса интересов стейкхолдеров: владельцев, наемных работников, потребителей, поставщиков, государства и т. д. Институты устанавливают права, ответственности, правила, порядки и процедуры их отношений и взаимодействий. Именно институциональные решения приводят к тому, что некоторые организации эффективны, адаптивны и динамичны, тогда как другие не обладают такими характеристиками.

Как правило, преобразования означают замену одних институтов другими. Например, переходы от систем качества, основанных на контроле и принуждении в рамках функциональной иерархии, к процессным моделям менеджмента были институциональными, изменяющими «генетический код» управления качеством. Непонимание этого приводило к ошибкам в части преобразований СМК.

Аналогично переход от традиционных асинхронных производственных систем (управляемых через центральный склад) к синхронным (децентрализованным), таким как бережливое производство, тоже был институциональным. Непонимание этого приводило к использованию лишь инструментов бережливого производства, но не изменяло природу производственных отношений, что, в лучшем случае, дало результаты на порядки меньше ожидаемых.

Институциональные решения должны учитывать роли, интересы, возможности, а также асимметричность отношений. Например, в части владения информацией потребитель признается слабой стороной по отношению к изготовителю, так как он не обладает той информацией о качестве, которую имеет изготовитель. Институциональные решения порой являются результатом тысячелетнего опыта, за который заплачена немалая цена, пример тому — демократические правовые институты.

ТРИ КОНТУРА ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ

Задача институциональных решений — сделать системы устойчивыми, не подверженными оппортунизму. Они должны быть направлены на изменение в трех контурах регулирования: административном, договорном и культурном. 

Задача административного контура — обеспечение устойчивого выполнения правил и процедур. В рамках первого поколения СМК данный контур предполагал принуждение через санкции к исполнению требований к качеству продукции. Риски исполнителей в расчет не принимались, что приводило к высокому уровню оппортунизма, и компаниям приходилось мириться с огромными потерями. При переходе от первого поколения ко второму контур административного регулирования перемещается с задачи принуждения к выполнению требований по качеству продукции к задаче принуждения не нарушать процедуры выполнения процессов, не скрывать и не искажать информацию.

Договорный контур предусматривает выполнение обязательств сторон, участвующих в договорных отношениях, в том числе с помощью договоров трех типов:

• договора найма, как правило, долгосрочного или бессрочного;
• коллективных договоров;
• договоров присоединения.

Договоры найма всегда явные и регулируют отношения между работодателем и работником. Договор найма эпохи контроля качества рассматривал только вертикальные функциональные отношения и не затрагивал процессные. Развитие последних привело к формированию новых ролей: владельцев процессов, внутренних поставщиков и потребителей, что, в свою очередь, стало основой внутренних отношений между ними. Коллективные договоры устанавливают отношения внутри организации, в том числе вовлечение сотрудников в СМК и СМБП. Договоры присоединения затрагивают вопросы корпоративной культуры, ценностей, норм. К таким договорам люди присоединяются посредством воспитания, обучения, социализации, адаптации и т. д. 

В рамках культурного контура происходит оценка поступков, решений, действий людей на основе ценностей и норм, закрепленных в корпоративной культуре. Пример признака действующего культурного регулирования — замена фразы «я не могу так поступить — меня за это накажут» фразой «я не могу так поступить — меня не поймут коллеги, сотрудники». Напротив, сотрудники, не поддерживающие общие ценности, не могут существовать в такой компании, так как чувствуют себя чужеродным элементом, не понимая, что движет остальными.

При этом не стоит считать, что ценностная мотивация возможна только за счет грубой пропаганды корпоративных ценностей, а работники, приверженные им, ведут себя как зомби. Скорее наоборот, организации, уделяющие внимание ценностной мотивации, выглядят «более живыми». Они обладают гибкой структурой, малым количеством уровней управления (в ряде случаев организационной структуры может не быть вовсе), но при этом результаты деятельности могут быть даже лучше, чем в организациях с жесткой иерархией. Примером использования ценностной мотивации и культурного регулирования являются так называемые бирюзовые организации [7].

Таким образом, для перехода к более высокому поколению СМК необходимы преобразования, затрагивающие институты внутри организации. Препятствием на этом пути служит оппортунизм сотрудников, преодоление которого является необходимым условием успеха преобразований.

ОППОРТУНИЗМ И ЕГО ПРОЯВЛЕНИЯ

Оппортунизм — первопричина большинства проблем, с которыми сталкиваются компании в процессе организационных преобразований и изменений. Под оппортунизмом мы будем понимать поведение работников любых категорий, преследующих личные и/или групповые цели, не совпадающие или даже противоречащие целям организации. Общими причинами оппортунизма являются [8]:

• отсутствие механизмов регулирования отношений топ-менеджмента и работников, которые бы устанавливали баланс ответственности и полномочий с учетом неравенства данных групп сотрудников организации;
• незащищенность рисков сотрудников;
• отсутствие у сотрудников и руководителей навыков, желания, мотивации, стимулов брать на себя ответственность за осуществляемые действия — бегство от ответственности;
• недостаток доверия, в том числе из-за отсутствия информации у сторон, непрозрачности поведения и принятия решений.

Оппортунизм всегда сопровождается падением морали, разрушением корпоративных ценностей. Он может проявляться в низкой производительности, неудовлетворительном качестве работы, манипуляциях с информацией, бездействии при наличии очевидных проблем. И если за словами «общий успех» скрываются сверхдоходы и бонусы руководителей, то оппортунизм сотрудников неизбежен, как ответная реакция на оппортунизм руководителей и акционеров. И если он не приводит к банкротству, то только из- за всеобщности «заболевания» — его распространения не только внутри компании, но среди других систем, с которыми происходит взаимодействие.

В российской практике сложилось так, что оппортунизмом особенно поражен менеджмент качества. Отсутствие реального улучшения качества сопровождается активностью в сфере сертификации СМК, аудитов, обучения, аттестации. Что особенно страшно, могут фальсифицироваться данные о качестве, надежности, результатах контроля и испытаний. 

Главное препятствие для преобразований — это устойчивое оппортунистическое равновесие вокруг неэффективных систем, поддерживаемое всеми участниками системы: руководителями, работниками, инспекторами и т. д.

ОППОРТУНИСТИЧЕСКИЕ ПОТОЛКИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ КАЧЕСТВА

Успешные преобразования невозможны, если оппортунизм не выявлен, не приняты меры по его снижению. Особенно это заметно в области менеджмента качества, где в ходе перехода от одного поколения СМК к последующему приходится преодолевать особые барьеры — оппортунистические потолки (рис. 5).

Рис. 5. Оппортунистические потолки

Коварное толкование требований (О1, первое поколение СМК). Требования конструкторской и технологической документации на 100% работниками могут не выполняться. Например, рабочий и контролер могут договориться между собой, и в случае некоторых несоответствий контролер все равно примет у рабочего изделие. При этом часто наблюдаются высокие риски неисполнения требований к качеству, не зависящие от исполнителей (кейс 1).

Лукавство в отношении информации (О2, второе поколение СМК). У участников процессов существует мотив скрывать «плохую» информацию из-за неправильного административного контура (наказания за брак). Несоответствия должны перестать трактоваться как вина исполнителей, они должны рассматриваться как системные явления. Акцент с наказаний переносится на улучшение систем.

Притворство в части смысла СМК и ее сертификации (О3, третье поколение СМК). Нерешенные вопросы административного регулирования в части несоответствий, достоверности информации приводят к созданию фиктивных СМК, оппортунизму в части трактовок результатов аудитов и сертификации на соответствие требованиям к СМК тех или иных стандартов. 

Конфликты систем, интриги (О4, четвертое поколение СМК). Заключается в борьбе между собой различных систем (например, СМК и СМБП при несогласованности их целей) и/или структурных подразделений, преследующих собственные интересы. Это может быть связано со стремлением снять с себя ответственность, перенести ее на другие подразделения, а также с борьбой за влияние в компании и/или дополнительные ресурсы (кейс 2).

Таким образом, в ходе преобразований для достижения более высокого уровня зрелости СМК необходимо особое внимание уделять институциональным вопросам и борьбе с оппортунизмом в рамках выстраиваемых систем. К сожалению, в практике российских организаций в области менеджмента качества этими вопросами зачастую пренебрегают, что приводит к нерезультативному функционированию их СМК.

КЛЮЧЕВАЯ ОШИБКА В ПОСТРОЕНИИ СМК РОССИЙСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

История развития стандартов ISO серии 9000 показывает, что передовые западные организации, перед тем как декларировать наличие СМК, проделывали огромную работу по улучшению качества, что соответствует S-образной модели преобразований. Начальные версии данных стандартов основывались на элементном подходе, в рамках которого выделялись аспекты деятельности организации, влияющие на качество продукции, затем принималось решение, какие из выделенных элементов требуют улучшения. Для улучшения тех или иных аспектов обеспечения качества использовался программный подход (например, системы «шесть сигм» и «ноль дефектов»).

Следующим шагом стал переход к процессному подходу. В организациях создавались СМК, обеспечивающие деятельность по управлению качеством. Это институциональное решение позволило компаниям, успешно реализовавшим программы улучшений, зафиксировать свои результаты в регулярной деятельности.

В Россию стандарты ISO серии 9000 пришли в начале 2000-х гг. На них возлагались большие надежды. Но, как мы уже отмечали, создание СМК — это институциональное решение, соответствующее стабилизационно-эволюционной стадии. СМК призвана фиксировать, документировать, регламентировать текущее состояние. Российским же организациям в то время важно было решить мобилизационные задачи. Вместо этого они массово начали «внедрять» стандарты на СМК. Другими словами, для решения задачи мобилизации был применен стабилизационный инструмент, в результате чего уровень качества принципиально не повысился, а неэффективные процессы так и остались неэффективными, поскольку не были перепроектированы.

Иначе говоря, многие российские организации попали в «ловушку копирования», когда они переняли видимые атрибуты успешных систем без глубокого понимания сути каждого системного и институционального решения.

КЕЙС 1

НЕЭФФЕКТИВНОЕ РЕШЕНИЕ: СДЕЛЬНАЯ ОПЛАТА ТРУДА

Во-первых, люди перестают заниматься качеством, для них на первое место выходит количество — чем больше, тем лучше. 

Во-вторых, нарушается синхронизация производства. Допустим, выпускаемое изделие состоит из двух деталей: А и Б, и деталей А сделали больше, чем Б. В э  том случае придется организовать склад, изменить логистическую схему… В результате компания потеряет деньги.

В-третьих, каждый рабочий начинает вести себя как "бизнесмен"— начинает решать проблемы, связанные с обеспечением и выполнением операций (заготовки, инструменты, смазочные материалы, обточка, ветошь и т. п.). Не побеспокоишься — останешься без работы и без зарплаты. Появляются внутренние "черные рынки", на которых обмениваются дефицитные детали, сырье, материалы, услуги. 

В-четвертых, сдельная оплата плоха тем, что скрывает ошибки в планировании и организации производства [9, с. 16].

КЕЙС 2

ЭФФЕКТИВНОЕ РЕШЕНИЕ: ВНУТРЕННЯЯ АРЕНДНАЯ ПЛАТА

В одном отраслевом НИИ руководители отделов боролись за дополнительные площади. Это довело до того, что почти каждый сотрудник сидел в отдельном кабинете. Один из руководителей института предложил пересчитать накладные расходы для отделов с учетом занимаемой ими площади. Появилось что-то вроде внутренней арендной платы. 

Это имело эффект: отделы стали освобождаться от лишних площадей. Каждый руководитель отдела приносил соответствующее обоснование, точно также как до того — обоснование для «захвата территории». Через некоторое время институт занимал площадь в четыре раза меньшую, чем ранее [9, с. 39].

ИЗВЛЕЧЕННЫЕ УРОКИ

ПЯТЬ ЭЛЕМЕНТОВ УСПЕШНЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

1. Контекст. Нарастающая скорость изменения контекста требует от организаций умения синхронизировать скорость своих управленческих действий с контекстом и соответствовать ему на упреждение.

2. S-образная модель. Обязательное чередование мобилизационной и стабилизационно-эволюционной стадий.

3. Понимание оппортунизма и оппортунистического равновесия. Оно устраивает почти всех, несмотря на свою неэффективность в силу страха (рисков) того, что при переходе к новой системе равновесное состояние не будет найдено.

4. Институциональные решения при преобразованиях систем. Частая ошибка — изменение правил, процедур, регламентов без изменения институтов, то есть без создания соответствующих административных, договорных и культурных механизмов их поддержки.

5. Корпоративная культура, культурное регулирование и ценностная мотивация. Зачастую реформаторы не уделяют внимания пересмотру культурных ценностей, кодов, норм и соответствию их новым системам.

ПОСТСКРИПТУМ

Конечно, существуют примеры успешных организационных преобразований на основе всеобщего управления качеством (TQM) и бережливого производства. Правда, даже в масштабах всего мира их не так много — большинство компаний довольствуются локальными достижениями. Одним из таких примеров является система «Бриллиант», разработанная и реализованная в ЗАО «ИнструмРэнд» В.Н. Сорокиным при участии специалистов ГК «Приоритет». Успех был достигнут, в том числе, благодаря тому, что в рамках этой системы были выявлены и учтены все пять элементов преобразований, представленных в блоке «Извлеченные уроки». Более полно о системе «Бриллиант» и о возможностях ее применения в других организациях мы расскажем в следующей публикации.

ИСТОЧНИКИ

1. Лапидус В.А., Цвиркунов Д.И. ЛИК информационной эпохи // Методы менеджмента качества. 2017. № 8. С. 10—16.
2. Лапидус В.А. Уроки экспоненты // Методы менеджмента качества. 2020. № 5. С. 12—18.
3. Лапидус В.А., Цвиркунов Д.И., Мальцева М.Н., Кожехов Д.А. Влияние изменения контекста на систему управления жизненным циклом продукции // Методы менеджмента качества. 2017. № 9. С. 12—20.
4. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2008. 432 c.
5. Лапидус В.А. Принцип распределения приоритетов: институциональный подход к управлению качеством // Методы менеджмента качества. 2019. № 7. С. 44—49.
6. Рогаткин А.Ю. Менеджмент качества сквозь призму институционализма // Методы менеджмента качества. 2022. № 11. С. 14—19.
7. Лалу Ф. Открывая организации будущего. М.: МИФ, 2018. 423 с
8. Лапидус В.А., Поважная Л.А., Никольская А.Д. Роль человека в ЛИК. Институциональный подход в отношениях // Методы менеджмента качества. 2018. № 3. С. 44—49.
9. Лапидус В.А. Вам действительно необходимы морковка и кнут? Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2006. 234 c.

Методы менеджмента качества/07 2024

М.И. Розно, В.В. Шашков, Е.В. Чуклина

Приоритетные методы улучшений

 

О МЕТОДЕ FMEA

Метод FMEA был придуман в 60-е гг. ХХ века как средство превентивного обнаружения возможных будущих проблем при производстве продукции и при ее использовании еще на стадиях разработки конструкции и технологии. В основном он применяется для управления деятельностью (процессом) по разработке конструкции продукции (DFMEA) и процесса производства (PFMEA) на основе оценки рисков возникновения будущих отказов.

ВЫГОДЫ ОТ ПРИМЕНЕНИЯ FMEA

При разработке нового продукта первоначально созданная конструкция подвергается DFMEA-анализу межфункциональной командой. Если команда обнаруживает в конструкции высокие потенциальные риски, то ее дорабатывают с целью снижения этих рисков и только потом одобряют. Далее первоначально разработанная технология подвергается PFMEA-анализу межфункциональной командой. Если команда обнаруживает в технологии высокие потенциальные риски, то ее дорабатывают с целью снижения этих рисков и только потом одобряют. В итоге к началу серийного производства предприятие имеет доработанные конструкцию и технологию без необходимости внесения дорогих запоздалых улучшений. Также метод может применяться при анализе отказов работы оборудования (MFMEA), когда на предприятии внедряется такой подход, как всеобщее управление оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM). При этом рассматриваются все возможные отказы оборудования, последствия этих отказов, а также причины появления отказов. Ниже рассмотрен пример из этой области.

ПРОБЛЕМА

В рамках проекта по повышению производительности труда на предприятии проводились работы по анализу эффективности функционирования оборудования.

Анализ данных по загрузке оборудования, причинам остановок, простоев, продолжительности ремонтов и обслуживания показал, что за последние два года ~30% простоев вызывают отказы на самой первой операции, на которой происходит разгрузка автотранспорта, где рулоны с листовым металлом поступают в цех на операцию размотки и резки (рис. 1).

Если на первой операции по каким-то причинам выходит из строя кран-балка, то весь технологический процесс останавливается, т. к. межоперационные запасы после внедрения подходов бережливого производства малы.

РЕШЕНИЕ

Для решения выявленной проблемы был проведен анализ возможных отказов кран-балки: оценены значимость последствий (S) выхода из строя узлов кран-балки, возможности возникновения (O) и обнаружения (D) отказов, произведен анализ риска, как это предусмотрено методом FMEA, видов и последствий потенциальных отказов. Шкалы оценок были подобраны, исходя из опыта работы по ремонту и обслуживанию оборудования. По результатам анализа был создан перечень мероприятий, цель которых — снижение рисков остановки производства по причине выхода из строя кран-балки на первой операции технологического процесса.

Мероприятия предусматривали:

• доработку оборудования для увеличения ресурса;
• снижение максимально допустимой нагрузки на оборудование для увеличения ресурса;
• увеличение частоты обслуживания оборудования для снижения вероятности пропуска критического износа; 
• пополнение страхового запаса запчастей к оборудованию для снижения времени простоя при выходе из строя — снижение значимости отказа (табл. 1).

Обратите внимание на то, что предусмотренные мероприятия направлены на снижение двух оценок — значимости и возможности возникновения отказов. (Прим. Часто приходится слышать неверное утверждение о том, что значимость отказа невозможно снизить).

РЕЗУЛЬТАТЫ

Статистика, набранная за год после внедрения мероприятий, показала, что не было ни одной аварийной остановки кран-балки, хотя до этого происходило в среднем ~10 различных отказов за год! Коэффициент доступности оборудования улучшился на 15%, и, как следствие, выросла производительность. Также технологи и сотрудники ремонтных служб получили необходимые навыки и знания о методе FMEA и успешно стали применять их самостоятельно.