Публикации

Методы менеджмента качества/03 2024

В.А. Лапидус

Актуальное интервью

В марте 2024 г. двойной юбилей — 80-летие со дня рождения и 50-летие деятельности в сфере качества — отмечает В.А. Лапидус, профессиональные достижения которого получили заслуженное признание как в России, так и за рубежом. В преддверии этого события мы побеседовали о научных и творческих поисках, об особенностях современного бизнеса, новом понимании менеджмента качества, а также о будущих задачах журнала ММК, с которым Вадим Аркадьевич активно сотрудничает на протяжении более четырех десятилетий, оказав огромное влияние на формирование его концепции и современного облика.

Скачать статью целиком

— Вадим Аркадьевич, давайте начнем с истоков. В сферу качества и менеджмента вы пришли в 1974 г. уже сложившимся специалистом. Этот шаг был случайным или закономерным?

— В большей степени закономерным, хотя не обошлось и без доли случайности. Я закончил радиофизический факультет Горьковского госуниверситета по кафедре, которой некоторое время руководил Нобелевский лауреат В.Я. Гинзбург. Затем работал в «НИИ радиосвязи», в 1974 г. защитил кандидатскую диссертацию. А вскоре перешел на работу в Горьковский филиал ВНИИНМАШа, входящий в систему Госстандарта СССР. 

Почему я принял такое решение? Прежде всего, задачи, которые решал институт, были интересны как в научном, так и в практическом плане. Кроме того, руководством института мне была предоставлена возможность развивать собственное направление. Первоначально оно было связано с технической диагностикой, затем — с контролем качества. И уже во второй половине 1970­х гг. я предложил новую концепцию контроля, основанную на применении статистических методов, дополнив его техническую составляющую системой понятий, относящихся к правовой и социальной сферам. Впоследствии эта концепция была названа принципом распределения приоритетов (ПРП) [1, 2].

Такая дуальность, синтез технического и гуманитарного аспектов, позволила не только получить серию хороших научных и практических результатов, но и сформировать принципиально новые взгляды на некоторые явления. 

Вероятно, предпосылки для этого во мне заложены, что называется, генетически. Мой отец, Аркадий Аронович Лапидус — радиоинженер, преподавал в военном училище связи и, к слову, сконструировал в СССР одну из первых электрогитар. А мама, Мария Александровна Спивак — адвокат, именно она познакомила меня с целым рядом юридических терминов, в том числе с принципом презумпции. И я до сих пор считаю, что в области человеческих отношений нет ничего сильнее этого принципа изначального доверия, которым мы награждаем человека или организацию. Впоследствии это убеждение послужило основой концепции презумпции ответственности производителей за качество [3], которую мы разработали и обосновали вместе с коллегами по Центру «Приоритет». Отмечу, что все эти годы мою увлеченность профессией поддерживает супруга Мальвина, которой чувство качества дано от природы.

Главная задача концептологов — научить тех, кто занимается качеством, разговаривать на языке денег, а тех, кто занимается финансами и продажами, — на языке качества

— Получается, начало деятельности в новой для вас профессиональной области относится к эпохе контроля качества?

— Должен сказать, что за рубежом в те годы уже доминировало статистическое управление процессами, активно развивалось всеобщее управление качеством (TQM). Однако в Советском Союзе, а затем и в России переход к этим дисциплинам шел чрезвычайно трудно. До сих пор многие специалисты не воспринимают новые парадигмы менеджмента качества и по­прежнему убеждены в том, что качество — это прежде всего контроль. Поэтому при внедрении стандартов ISO серии 9000 аудиторов стали воспринимать как контролеров, а многие важные положения, связанные с другими функциями управления, так и не были поняты.

Между тем, на мой взгляд, наиболее привлекательной стороной TQM является его гуманистическая составляющая. Первоначально качество воспринималось как довольно циничная вещь. Многие бизнесы, с одной стороны, ориентировались на качество, минимально необходимое для рынка, а с другой стороны, обеспечивали привязку клиентов через не очень высокую надежность, чтобы зарабатывать на обслуживании, ремонтах, продажах запасных частей. Такое, прямо скажем, оппортунистическое поведение характерно для рынков, на которых доминируют производители. 

Революция в области качества связана прежде всего с пониманием того, что качество является инструментом бизнеса, оно, что называется, ушло в экономику, стало кормить производителей. Как показал Эдвардс Деминг (рис. 1), если вы улучшаете качество, у вас сокращаются потери, время производственных циклов и, как следствие, издержки. Благодаря этому вы получаете возможность маневра «цена — объем продаж» и тем самым увеличиваете свою доходность. В результате вы улучшаете свое положение на рынке и сохраняете или увеличиваете число работников.

Рис. 1. Цепная реакция Деминга: мультипликативная роль качества [4, с. 31]

Постепенно, хотя не сразу и не для всех, качество стало категорией культуры бизнеса. В частности, с ним тесно связаны такие понятия, как доверие и деловая репутация, определяемые способностью производителя исполнять свои обещания и давать гарантии, причем не только юридические. В этом смысле менеджмент качества в России до сих пор не получил должного понимания и необходимой поддержки. На большинстве предприятий СМК сегодня реализуются лишь на техническом и/или административном уровнях.

Конечно, есть и другие примеры. Один из самых ярких — Группа ГАЗ, которой за счет качества и доверия со стороны потребителей удалось перейти к предоплате при покупке автомобилей, товарному кредиту при заказах и в результате — к работе с отрицательным оборотным капиталом. Но это все же, скорее, исключение. Поэтому главная задача концептологов — научить тех, кто занимается качеством, разговаривать на языке денег, а тех, кто занимается финансами и продажами, — на языке качества.

— Чем же в таком случае определяется практичекая ценность стандарта ISO 9001? 

— ISO 9001 — хороший документ, применяемый в секторе B2B в отношениях «поставщик — потребитель», когда сделка между ними уже состоялась. С одной стороны, он дает возможность поставщику интегрировать функции качества, распределенные по разным процессам и структурным подразделениям, в единую систему. С другой стороны, позволяет потребителю наблюдать за поставщиком и оценивать качество его процессов. Для этого потребитель проводит аудиты второй стороны и/или обращается к третьей стороне по принципу «один проверил — все поверили».

Качество в его современном понимании представляет собой триаду: «привлекательность продукта — соответствие требованиям — лояльность потребителя»

Однако в России смысл ISO 9001 далеко не всегда понимается правильно. Как я уже говорил, акцент в его применении зачастую смещен в сторону технических аспектов, в частности, в область контроля, в ущерб вопросам человеческих взаимоотношений и культуры качества. И, что еще хуже, на первый план нередко выходит формальное подтверждение выполнения тех или иных требований и соблюдения процедур, что в правовых терминах можно назвать процессуальной (но не процессной!) составляющей. Убежден, что такой сутяжнический подход убивает настоящее качество, особенно в тех случаях, когда сопровождается различными формами лукавого, оппортунистического поведения, причем как со стороны компанийпроизводителей, так и со стороны недобросовестных органов по сертификации.

— В чем, по-вашему, заключается новое, более полное и современное понимание сути качества?

— Современный рынок условно делится на два сегмента: продуктов стандартного и премиального качества. Наиболее эффективная бизнес­стратегия заключается не в том, чтобы улучшить какой­то параметр массового продукта,а в том, чтобы совместно с потребителем определить и согласовать все характеристики продукции премиум­класса и в соответствии с этим выстроить всю цепочку процессов. Так формируется бренд, качество которого позволяет усилить конкурентную позицию также на рынках продуктов стандартного класса.

Следует учитывать важную особенность современного бизнеса: большинство покупок сегодня совершаются под заказ, иными словами, продаются не реальные товары, а обещания, сформулированные в каталогах, картинках, описаниях. Поэтому все большее значение приобретают такие ценностные категории, как «восторг — разочарование», «ответственность — безответственность», «доверие — недоверие». Чем выше уровень доверия в обществе, тем лучше качество. Поэтому в долгосрочной стратегической перспективе качество становится самой стратегией. Не утрачивая своей технической составляющей, оно дополняется экономическими, нравственными, социальными аспектами, становится социокультурным феноменом.

Наконец, далеко не всегда потребители заранее формулируют четкие технические требования к продукции/услугам. Нередко они руководствуются некими ожиданиями, а в секторе В2С зачастую принимают решение о покупке спонтанно, на основе сиюминутных эмоций. Как показал Нориаки Кано (рис. 2), соответствие требованиям, отсутствие дефектов отражает понятие «обязательное качество» (must be quality). Тогда как «привлекательное качество» (attractive quality), от которого в наибольшей степени зависит повторный выбор, лояльность клиентов, основано на целостном восприятии продукта/ услуги их потенциальными потребителями.

Рис. 2. Модель Нориаки Кано [5, р. 4]

Давайте подытожим: качество в его современном понимании представляет собой триаду: «привлекательность продукта — соответствие требованиям — лояльность потребителя».

— Если я вас правильно понял, в идеале «язык качества» и «язык денег» должны быть интегрированы в некий «метаязык бизнеса». Какие новые возможности он дает для практики управления?

— Об этом я подробно рассказал в статье, опубликованной в ММК ровно два года назад [6]. Повторю свою мысль более простыми словами. Наш бизнес начинается с того, что мы вводим в оборот некоторую сумму денег, которую экономисты относят к затратам. На выходе мы тоже получаем деньги, а между ними и деньгами на входе люди осуществляют производственную деятельность. У нее есть определенные качественные характеристики, в отличие от денег, характеристикой которых является только их количество. Если сумму денег на выходе разделить на величину денег на входе, то мы получим показатель эффективности, определяемый качеством, создающим добавленную ценность.

Большинство финансистов считают, что прибыль — это разность между выручкой и затратами. Такая финансовая модель не имеет интерпретации, связанной с качеством

Выполнив несложное преобразование, получим, что деньги на выходе представляют собой результат умножения денег на входе на определенный коэффициент — мультипликатор, выражающий качество деятельности. Поэтому TQM нужно понимать не как управление, ориентированное на качество, а как качественную систему менеджмента. Ее задача — повысить коэффициент мультипликации, в том числе путем вовлечения в вопросы обеспечения качества всех сотрудников компании.

Большинство финансистов считают, что прибыль — это разность между выручкой и затратами. Такая финансовая модель не имеет интерпретации, связанной с качеством. Однако в моделировании бизнеса нужно быть очень аккуратным, ведь любая математическая операция должна выражать реальные действия. Так, получая выручку, вы прежде всего делите ее, распределяете между заинтересованными сторонами, непосредственно причастными к вашему бизнесу. Таким образом, бизнес правильнее описывать операциями не сложения и вычитания, а умножения и деления.

Эта идея лежит в основе концепции дуального менеджмента (рис. 3). Если говорить кратко, перед нами — два контура управления. Верхний включает постановку целей бизнеса и управление их достижением, его можно назвать контуром обеспечения результативности. А нижний представляет собой управление качеством ресурсов, в том числе людьми, технологией и информацией, а также теми средствами, которые позволяют эти ресурсы развивать и наращивать. Иными словами, этот контур обеспечивает эффективность бизнеса.

Рис. 3. Дуальная модель управления качеством и эффективностью бизнес-системы

Типичная ошибка заключается в том, что результативностью и эффективностью, как правило, пытаются управлять по отдельности. Одним из наглядных тому подтверждениий служит то, что в модели СМК за результативность «отвечает» стандарт ISO 9001, а за эффективность — ISO 9004. Думаю, дуальный менеджмент — весьма перспективная концепция с точки зрения развития бизнеса, поэтому она требует более детального и всестороннего обсуждения.

— Ваш двойной юбилей совпал с юбилеем журнала «Методы менеджмента качества», которому в 2024 г. исполняется 55 лет. Как сложилось ваше сотрудничество с журналом, которое продолжается вот уже более 40 лет? 

— В советское время было не так много журналов, в которых можно было публиковать свои материалы. А «Надежность и контроль качества» (так в те годы назывался ММК), выходивший в то время как приложение к журналу «Стандарты и качество», пользовался авторитетом как в академических кругах, так и среди практиков. Поэтому уже со второй половины 1970­х гг. и я сам, и мои коллеги из Центра «Приоритет» начали активно сотрудничать с журналом в качестве авторов, публикуя на его страницах, в том числе, и некоторые новаторские идеи.

Приведу лишь один пример. Когда во второй половине 1980­х гг. была введена госприемка, мы разработали ее альтернативную концепцию, основанную на принципе распределения приоритетов (ПРП). Эту концепцию поддержали, в частности, первый заместитель председателя Госстандарта Б.Н. Соколов и начальник главного управления Л.Л. Акинфиев, благодаря чему она получила достаточно широкое практическое применение.

В 1991 г. журнал был поделен на две серии: «Статистические методы» и «Надежность», первую из них возглавил я, вторую — С.А. Подлепа, директор ВНИИСОТ (ныне — ФГБУ «Российский институт стандартизации»). Как все мы помним, это были трудные годы, журналы по вопросам качества находились в весьма плачевном финансовом состоянии. На этом этапе огромную роль в их сохранении и дальнейшем развитии сыграли усилия Наталии Григорьевны Томсон, ныне возглавляющей совет директоров РИА «Стандарты и качество». А в 1999 г. журнал обрел не только новое наименование — «Методы менеджмента качества», но и новый статус, превратившись из приложения в самостоятельные издание. Подчеркну, что на протяжении более чем 40 лет я продолжаю сохранять верность журналу, опубликовав за эти годы на его страницах около двух сотен статей.

— Кому интересен и полезен наш журнал сегодня? И в каком направлении, на ваш взгляд, он должен развиваться?

— Он должен быть полезен всем специалистам, которые воспринимают качество не только как совокупность технических характеристик продукции, но и как активную преобразующую функцию бизнеса, создающую добавленную ценность. Почему, например, автомобиль, будь то «Мерседес», «Форд», «Тойота» или «Тесла», стоит в тысячи раз дороже, чем аналогичный по массе металлолом? Ответ прост: благодаря принципиально новому качеству, создаваемому людьми с использованием информации. К сожалению, эта идея пока не стала общепринятой ни в среде руководителей предприятий, ни в профессиональном сообществе специалистов по качеству. На мой взгляд, задача журнала — открыть эту новую страницу в развитии менеджмента.

Говоря образно, менеджмент качества «отдежурил первую смену», связанную с контролем, TQM, бережливым производством, завершившуюся в начале 2000­х гг. Настало время ему снова «вставать на дежурство», но уже в компании с маркетологами, специалистами по продажам, финансовыми менеджерами. Триада качества «привлекательность — соответствие — лояльность» должна быть реализована на новом витке развития бизнеса и менеджмента в масштабе компаний и корпораций. 

Беседовал А.Ю. Рогаткин,
главный редактор журнала
«Методы менеджмента качества»

ИСТОЧНИКИ

1. Лапидус В.А. Контроль качества продукции на основе принципа распределения приоритетов // Надежность и контроль качества. 1984. № 6. С. 17—23; Методы менеджмента качества. 2019. № 7. С. 40—43.

2. Лапидус В.А. Принцип распределения приоритетов: институциональный подход к управлению качеством // Методы менеджмента качества. 2019. № 7. С. 44—49.

3. Лапидус В.А., Воинова Е.Г., Касторская Л.В., Серов М.Е. Презумпция ответственности в системе гарантии качества // Методы менеджмента качества. 2018. № 9. С. 34—40.

4. Деминг У.Э. Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 424 с.

5. Kano N., Seraku N., Takahashi F., Tsuji S. Attractive Quality and Must-be Quality // The Journal of Japanese Society for Quality Control. 1984. Vol. 14. P. 39—48.

6. Лапидус В.А. Новое понимание качества для управления бизнессистемой // Методы менеджмента качества. 2022. № 3. С. 8—13.

Методы менеджмента качества/02 2024

 М.И. Розно

Принято считать, что главные беды России — дураки и дороги. А вот мне кажется, что беда одна и совсем иная — мы не умеем (или не хотим) считать деньги. Даже свои собственные — так уж мы воспитаны, так привыкли. Почти всегда нами руководят эмоции. Но ведь все, что мы делаем, приводит к каким-то затратам и к каким-то выгодам. Однако многие выгоды или затраты наступают завтра, то есть после того, что мы сделали сегодня. И в подавляющем большинстве случаев, как показывает опыт автора, мы не хотим или не умеем оценить их, тем более если эти завтрашние потери и затраты относятся не к нам, а к потребителям нашей продукции.

 Скачать статью целиком

ОЦЕНКА ЗАТРАТ И БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО

Даже свои потери и выгоду мы считаем редко и порой неверно. Во многих аудиториях автор задавал простой вопрос: «Сколько стоит один километр пробега вашего личного автомобиля? Но считайте не только расход топлива, учитывайте и техническое обслуживание, и ремонты, и страховки…». В результате не более 5% людей могли вразумительно оценить эти затраты. Кстати, озвученные цифры тех немногих, кто их считал, очень удивляли остальных. Сегодня для расчета таких «типовых затрат» существуют даже калькуляторы в интернете, например [1]. Мы сами платим, так почему же не считаем? Не привыкли считать, хотя речь идет далеко не о «копейках»!

Но если мы так относимся к «своей рубашке», которая «ближе к телу», то неужели к «производственной рубашке» станем относиться лучше? Конечно, для конкретного предприятия и конкретной продукции готовой методики в интернете нет, но ее совсем нетрудно разработать, а далее при накоплении опыта корректировать и уточнять.

Сегодня на многих предприятиях вошли в моду идеи бережливого производства, это, безусловно, хорошо. Хотя и тут не все просто и очевидно. Например, мы снизили объемы «производственных партий», чтобы не создавать чрезмерных «межоперационных заделов», поскольку это один из видов потерь — «замороженные деньги». Но учли ли, что при этом возрастет количество переналадок? А каждая переналадка приводит и к потере времени, и к наладочному браку, и к возможному «скачку» показателей качества, то есть к возможному ухудшению качества всего потока создаваемых изделий. Здесь необходимо учитывать все возможные виды потерь.

ЦЕНА ПРОДУКЦИИ И ИЗДЕРЖКИ В ПРОЦЕССЕ ЭКСПЛУАТАЦИИ

Однако в данной статье мы остановимся на других видах затрат и потерь — тех, которые несет потребитель при эксплуатации, обслуживании и ремонте готового изделия (например, того же автомобиля). Но эти затраты будут связаны именно с тем узлом (агрегатом, деталью), который делает наше предприятие и поставляет на следующий сборочный завод. Этот вид затрат относится к категориям RAMS (Reliability, Availability, Maintenance, Safaty — безотказность, готовность, ремонтопригодность, безопасность) и LCC (Life Circle Costs — затраты по жизненному циклу). Затраты, связанные с данной продукцией, несут следующие по цепочке предприятия-потребители, а в конце — потребитель готового изделия на стадии его эксплуатации, включая обслуживание, ремонты, замены изношенного и/или отказавшего узла. От величины этих затрат будет зависеть мнение потребителей как о готовом изделии (например, автомобиле), так и о том узле, который делает наш завод.

Расчет затрат потребителя в связи с продукцией компании-производителя особенно важен, если предлагаемая продукция влияет на бизнес этого потребителя

По мнению автора, именно эти потери (затраты) потребителей, особенно в сравнении с другими аналогичными продуктами, привели к тому, что многие отечественные виды продукции ушли с рынка, не выдержав конкуренции с зарубежными аналогами, которые приносили потребителю значительно более низкие потери при эксплуатации. Такова судьба, например, отечественных телевизоров и другой бытовой электроники, не выдержавших конкурентной борьбы. И дело было не столько в качестве изображения или звука этих телевизоров, сколько в частых поломках, которые «достали» потребителей. Такова и судьба отечественных автомобилей, которые уступили значительное место зарубежным, производимым в том числе и в России. В этом случае помимо удобства и дизайна основная причина — все те же поломки, то есть потери потребителя, которые он ощущает эмоционально, даже если и не считает потерянных при этом денег. А тот факт, что наша продукция в разы дешевле, во многих случаях не играет роли — умный потребитель предпочтет более дорогую, если ему это будет просто выгоднее.

НЕОБХОДИМОСТЬ ОЦЕНКИ ЗАТРАТ ПОТРЕБИТЕЛЯ

Все сказанное можно отнести к категории анализа рисков, который должно вести каждое предприятие, работающее по стандарту ISO 9001 [2] и по более «продвинутым» стандартам, например, IATF 16949 [3]. Однако работать можно только с теми рисками, которые предвидим, тогда мы будем что-то делать с ними в рамках выбираемой модели (метода). Если же мы «не видим» или «не хотим видеть» какие-то риски, то и работать с ними, естественно, не станем.

Международный стандарт ISO 22163 [4] (бывший IRIS), разработанный для поставщиков железнодорожной отрасли, обязывает предоставить потребителю требования по RAMS/LCC, которые сама организация-поставщик обязуется выполнять. В конечном счете это определяют будущие затраты потребителя в связи с эксплуатацией данного поставляемого узла (детали). Но если вы работаете в другой отрасли, и ISO 22163 к вам не относится, разве этот вопрос вам не интересен? Ведь он влияет на мнение потребителя о вашем продукте в сравнении с конкурентными, то есть на ваш успех или ваш провал. Значит, необходимо всегда считать деньги (затраты) потребителя, если хотим быть успешными на рынке! [5]

Расчет этих затрат не очень сложен, но может совершенствоваться по мере лучшего понимания потребностей и потерь потребителей при эксплуатации, что, безусловно, полезно для поставщика, поскольку помогает ему правильно выбирать направление для улучшения своей продукции, удовлетворения потребителей и победы в конкуренции. Приведем пример такого расчета.

ПРИМЕР РАСЧЕТА ЗАТРАТ

При расчете средних затрат потребителя необходима модель затрат. Ее можно построить, зная реальные затраты и потери, которые несет потребитель в связи с использованием рассматриваемого узла (агрегата, детали, материала) в составе эксплуатируемого сложного изделия. 

Рассмотрим затраты и потери потребителя грузовых железнодорожных вагонов (то есть транспортной компании) в связи с применением буксовых подшипников, которые стоят на всех колесных парах железнодорожных вагонов:

• При пробеге установленного ресурса подшипники заменяются в ходе проведения планового технического обслуживания (ТО). Величина этого вида потерь — цена подшипника.
• Потери потребителя, связанные с простоем вагона и его ремонтом при плановых ТО (плановые ремонты / замена подшипников).
• Текущие затраты на обслуживание/диагностику в период между ТО.
• Средние затраты, связанные с преждевременным выходом из строя подшипников (отказами) между ТО. Эти затраты определяются надежностью подшипников и зависят от процента подшипников, которые отказывают при эксплуатации и требуют внеплановой замены.

Для этого нужно иметь честные цифры, связанные с надежностью изделия, и очень полезно сравнить их с цифрами по надежности для изделий наших конкурентов. Если же изделие еще только планируется (проектируется), то должны использоваться прогнозные цифры по его долговечности, частоте отказов и затратам потребителей на ремонт и обслуживание. В ходе дальнейшей разработки и постановки на производство должно быть доказано, что запланированные показатели надежности достигнуты. 

В табл. 1 приведен пример  соответствующих затрат потребителя при эксплуатации для пяти ситуаций. Расчет приведен в долларах, т. к. проводилось сопоставление с зарубежными поставщиками-конкурентами. Были использованы данные по ценам и затратам потребителя, известные на этом подшипниковом заводе.

Ситуация 1. Подшипник А, выпускаемый нашим предприятием, который далее будет сравниваться с конкурирующими вариантами. 

Ситуация 2. Подшипник Б компании-конкурента. У него немного ниже цена (60 долл. вместо 70), но также и немного ниже установленный ресурс (0,4 млн км вместо 0,5), а после пробега установленного ресурса следует плановая замена подшипника при ТО. Кроме того, у него выше процент отказов за установленный ресурс, то есть подшипник Б придется чаще внепланово менять в процессе эксплуатации.

Ситуация 3. Тот же подшипник Б, но в случае, когда конкурент проводит демпинговую политику, сильно снижает цену с целью завоевания рынка. 

Ситуация 4. Подшипник В другого известного производителя, который готов начать поставки. Этот подшипник более чем вдвое дороже нашего подшипника А, но у него и установленный ресурс вдвое выше (1 млн км вместо 0,5).

Ситуация 5. Гипотетический случай, если поставщик подшипника В вдвое повысит цену на свою продукцию.

В двух последних колонках табл. 1 приведены простые формулы и результаты расчета затрат 
потребителя (транспортной компании) в связи с эксплуатацией подшипников выбранного типа. Результат рассчитан для большого пробега (1 млн км), характерного для железнодорожных вагонов, это примерно 3 года эксплуатации. Заметим, что расчет проводился по упрощенной схеме, когда замена каждого подшипника требует вывода вагона из эксплуатации и соответствующих ремонтных работ общей стоимостью 1000 долл. Если бы было учтено, что плановые ремонты обходятся дешевле, чем внеплановые при отказе подшипника, то результаты были бы еще более впечатляющими. Как видно из результатов в правой колонке, в ситуации 2, то есть в случае применения более дешевого конкурентного подшипника Б,  затраты потребителя оказываются ощутимо выше, чем с нашим подшипником А. 

Таблица 1

Это может показаться удивительным, но в ситуации 4 с дорогим подшипником В затраты потребителя оказываются почти вдвое ниже, хотя он более чем вдвое дороже, чем наш подшипник А! Удивительно также, что 6-кратное снижение цены нашим конкурентом (подшипник Б, ситуация 3 вместо 2) почти не меняет затраты потребителя. А сравнение ситуаций 3 и 5 показывает, что даже 30-кратная разница в цене изделия не сыграет роли для потерь потребителя и его разумного выбора: более надежный (хоть и более дорогой) подшипник оказывается существенно более выгодным.

Нетрудно посчитать, что если в ситуации 3 поставщик Б будет поставлять свои подшипники даже по нулевой цене, то все равно подшипник в ситуации 5 окажется выгоднее! Это происходит из-за того, что львиная доля в общих затратах потребителя связана не с ценой подшипника, а с трудоемкостью и потерями из-за ремонтов.

ЗАТРАТЫ ПОТРЕБИТЕЛЯ И ПРИНЦИПЫ ДЕМИНГА

Нелишне вспомнить 4-й принцип Эдвардса Деминга: «Покончите с практикой закупок по самой низкой цене… Цель в этом случае — минимизация общих, а не только первоначальных затрат» [6, с. 62—63]. Распространяя этот принцип на заводы-поставщики, следует посоветовать им: покончите с практикой производства дешевой, но ненадежной продукции. Ваша цель — минимизация общих потерь потребителей, именно это приведет к увеличению вашей прибыли.

В последние годы появился термин «клиентоориентированное мышление», которое позволяет значительно увеличить прибыль компании, предлагаются принципы клиентоориентированности [7]. Но в число этих принципов следует добавить и простой расчет затрат потребителя в связи с предлагаемой нашей компанией продукцией в сравнении с другой конкурирующей продукцией. Это особенно важно, если предлагаемая продукция влияет на бизнес нашего потребителя.

Это существенно и для частных клиентовпотребителей. Владельцы автомобилей знают, что многие изнашиваемые и периодически заменяемые детали, если они на самом деле высокого качества (имеют более высокий ресурс и практически не отказывают при заданном сроке эксплуатации), могут стоить в разы дороже, чем их менее надежные аналоги. Опытный покупатель-потребитель, умеющий считать деньги, предпочтет более дорогую деталь, исходя из экономической выгоды. В результате заводы, выпускающие продукцию более высокого качества и надежности, могут вытеснить с рынка своего «более дешевого» конкурента.

ИЗВЛЕЧЕННЫЕ УРОКИ

ПОЧЕМУ ПРОИЗВОДИТЕЛЮ НЕОБХОДИМО СЧИТАТЬ ЗАТРАТЫ ПОТРЕБИТЕЛЯ: ПЯТЬ КЛЮЧЕВЫХ АРГУМЕНТОВ

1. Низкая цена продукции часто не играет роли и не делает ее конкурентоспособной, поскольку потребитель предпочтет более дорогую, если она более надежная.

2. Наибольшая доля затрат потребителя часто связана не с ценой изделия или его компонентов, а с трудоемкостью и потерями из-за ремонтов и обслуживания.

 3. Расчет потребительских затрат помогает поставщику правильно выбирать направление для улучшения своей продукции, удовлетворения потребителей и победы в конкуренции.

4. От величины потребительских затрат зависит мнение потребителей как о готовом  изделии (например, автомобиле), так и о том узле, который производит конкретное предприятие.

5. Предприятие, выпускающее более качественную и надежную продукцию, со временем может вытеснить с рынка своего «более дешевого» конкурента.

РЕЗЮМЕ

Выпуск более дешевой, чем у конкурентов, продукции далеко не всегда ведет к экономическому успеху предприятия. Многое зависит от общих затрат (потерь), которые будут нести потребители данной продукции. Любое предприятие, желающее добиться успеха на конкурентном рынке, должно знать последствия для потребителей при отказах и/или при окончании ресурса своей продукции в эксплуатации. Это следует учитывать для всей цепочки потребителей, рассчитывая экономические последствия, связанные с применением данной продукции. Такой подход может значительно повлиять как на успех продукции на рынке, так и на успех предприятия, которое ее выпускает.

ИСТОЧНИКИ

1. Калькулятор оценки стоимости владения автомобилем. URL: https://cena-auto.ru/calculator/tco/.
2. ISO 9001:2015. Quality management systems. Requirements.
3. IATF 16949:2016. Quality management system requirements for automotive production and relevant service parts organizations.
4. ISO 22163:2017. Railway applications. Railway quality management system. ISO 9001:2015 and specific requirements for application in the railway sector.
5. Розно М.И. Считаем деньги потребителей // Методы менеджмента качества. 2014. № 12. С. 1.
6. Нив Г.Р. Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 370 с.
7. Что такое клиентоориентированность: пять ключевых признаков с примерами. URL: https://trends.rbc.ru/trends/education/ 60658f979a7947641228d4bd.

Методы менеджмента качества/02 2024

В.В. Шашков, М.И. Розно, Г.А. Тюленева

В марте 2024 г. ожидается выход новых ссылочных руководств AIAG1: 3-го издания руководства APQP («Перспективное планирование качества продукции») [1] и 1-го издания руководства Control Plan («План управления») [2]. Теперь это будут два отдельных документа, которые заменят предыдущую версию APQP, включавшую в себя «План управления» [3]. Противоречий между 2-м изданием APQP и новыми руководствами нет. Тем не менее не следует упускать из виду существенные улучшения, содержащиеся в новых ссылочных руководствах AIAG. В предлагаемой статье представлен краткий обзор таких улучшений2.

Скачать статью целиком

 ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ МЕТОДОЛОГИЯ APQP?

APQP (Advanced Product Quality Planning) — методология обеспечения соответствия разработки и последующего производства продукции требованиям и ожиданиям потребителей. Ее основная цель — стимулировать постоянное совершенствование по следующим направлениям:

1. Обеспечение высокого качества продукции с самого начала серийного производства. Тщательная оценка рисков в APQP, анализ видов и последствий отказов (FMEA) продукта и процесса, планы управления и необходимые испытания позволяют предотвратить множество проблем с качеством еще до начала серийного (массового) производства.

2. Повышение удовлетворенности потребителей. Улучшение качества продукции/услуг обеспечивает более высокую степень удовлетворенности потребителей. В свою очередь, это ведет к повышению конкурентоспособности продукции/услуг, позволяя занять их производителю стабильное место на отраслевом рынке.

3. Повышение эффективности бизнеса. Проблемы с качеством в процессе разработки увеличивают время вывода продукции на рынок, а проблемы на стадии производства снижают эффективность. APQP обеспечивает надежную основу для раннего выявления и устранения этих проблем, чтобы снизить необходимость вынужденных доработок на стадии серийного производства.

4. Сокращение затрат. Несоответствующее качество, сбои в процессе разработки и производства, доработки, возврат продукции, претензии по гарантии и т. п. приводят к увеличению затрат для производителя. APQP радикально сокращает количество таких проблем, позволяя сэкономить значительные средства.

APQP включает в себя ряд методов и инструментов, обеспечивающих выполнение всех необходимых шагов для планирования и подготовки к серийному и массовому производству

5. Улучшение отношений с поставщиками. Благодаря детальному пониманию требований и ожиданий потребителей APQP позволяет поставщикам лучше понимать своих заказчиков, что приводит к их более тесному и устойчивому сотрудничеству.

6. Улучшение управления рисками. Процессы оценки рисков в APQP позволяют поставщикам выявлять потенциальные проблемы с качеством продукции на ранних этапах ее планирования и подготовки производства, разрабатывать меры по решению таких проблем и смягчению их последствий.

7. Улучшение управления процессами. Комбинированные методологии в сочетании со статистическим управлением процессами (SPC) позволяют поставщикам и производителям отслеживать/управлять производством еще более эффективно.

КАКИЕ МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПРЕДУСМОТРЕНЫ В APQP?

APQP включает в себя ряд методов и инструментов, обеспечивающих выполнение всех необходимых шагов для планирования и подготовки к серийному и массовому производству (рис. 1).

Рис. 1. Структура «вложенных» методов обеспечения качества в стандарте IATF 16949

FMEA (анализ видов и последствий потенциальных отказов), SPC (статистическое управление процессами), MSA (анализ измерительных систем), Control Plans (планы управления) являются «элементами» — работами и документами, которые должны быть выполнены в процессе разработки и постановки продукции на производство, то есть в APQP-процессе (рис. 2).

Рис. 2. Этапы APQP-процесса и планы управления

Результаты APQP­процесса в виде документов должны присутствовать в «Папке PPAP» (наборе документов для одобрения производства части). Иными словами, эти документы представляют собой набор объективных свидетельств (доказательств), которые предъявляет предприятие­поставщик заводу­потребителю для одобрения. Они дают уверенность в том, что с началом поставок новой продукции у завода­потребителя не будет никаких проблем с качеством.

Все перечисленное является обязательными требованиями стандарта IATF 16949 [5].

ДЛЯ ЧЕГО НУЖНЫ ПЛАНЫ УПРАВЛЕНИЯ?

Данные планы представляют собой краткое описание систем мониторинга/контроля/управления, используемых для минимизации изменчивости характеристик процессов и производимых продуктов. Планы управления поддерживают цикл планирования и обеспечения качества. Разработанные на ранних этапах цикла, впоследствии они помогают производственным подразделениям контролировать процесс изготовления и гарантировать качество выпускаемой продукции.

План управления используется как живой документ, корректирующийся с учетом улучшений и извлеченных уроков по мере их возникновения. Он разрабатывается в несколько ступеней, в зависимости от стадии разработки продукта: прототип, предварительный запуск и серийное производство. Ключевые преимущества применения планов управления заключаются в следующем:

1. Управление производством, контроль процесса и обеспечение качества продукции. Во время регулярных производственных циклов план управления предусматривает методы мониторинга и управления процессом, которые будут использоваться для поддержания характеристик продукции и/или процесса.
2. Предоставление организации (изготовителю, разработчику) исходных данных для оценки результатов, анализа плана управления и внесения соответствующих изменений на основе полученных уроков и данных о качестве.
3. При использовании «Плана управления для семейства» (или «Базового плана управления») обеспечивается более эффективная разработка и запуск нового продукта.

ПОЧЕМУ БЫЛО ПЕРЕСМОТРЕНО РУКОВОДСТВО APQP?

Руководство APQP было пересмотрено, чтобы устранить проблемы со сбоями и задержками во время запуска программ новой продукции. Новые и пересмотренные требования APQP были сформулированы по результатам сотрудничества между производителями автомобилей и комплектующих и представителями их поставщиков, включая поставщиков новых технологий, обеспечивающих ускоренное развитие в направлении ACE (Autonomous, Connected, and Electric vehicles) — автономных, подключаемых и электрических транспортных средств.

Команда разработчиков руководства APQP [1] использовала подход на основе «быстрой обратной связи» (Quick Feedback), позволяющей ускорить цикл разработки за счет вовлечения заинтересованных сторон и получения их отклика на более ранней его стадии. 

Основные изменения, которые вы найдете в пересмотренном руководстве APQP, представлены в левом столбце табл. 1. Ключевыми отличиями 3-­го издания руководства [1] от его предыдущей версии [3] является акцент на надежность управленческой деятельности за счет улучшения менеджмента рисков, управления изменениями, постоянного учета извлеченных уроков и лучших практик, которые включены в новые и пересмотренные чек­ листы, а также управления «воротами качества» (Quality Gates) — оценки результатов, достигнутых на каждом этапе, на основе которой принимается решение о переходе на следующий этап.

Таблица 1

Основные изменения в новых руководствах APQP и «План управления»

Очевидно, что такая расширенная деятельность по управлению проектами предполагает сильное лидерство и участие в ней всех соответствующих заинтересованных сторон. По сути это означает, что APQP в новой версии руководства из методологии разработки продукта превращается в структуру управления процессом разработки продукта.

ПОЧЕМУ «ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ» ВЫДЕЛЕН В ОТДЕЛЬНОЕ РУКОВОДСТВО?

План управления является постоянным объектом выявления несоответствий во время аудитов по требованиям IATF 16949. При этом такие несоответствия постоянно входят в первую десятку как значительных, так и незначительных несоответствий, определенных Международным бюро надзора за автомобильной промышленностью (IAOB).

Основные изменения, которые вы найдете в новом руководстве «План управления» [2], представлены в правом столбце табл. 1. От соответствующего раздела 6 во 2­-м издании руководства [3] новое руководство «План управления» отличается следующим:

• включает уроки, извлекаемые из анализа причин сбоев во время запуска серийного/массового производства;
• позволяет гармонизировать конкретные требования корпораций Ford, General Motors и Stellantis;
• предоставляет более подробное руководство для всех пользователей по разработке, поддержанию и использованию планов управления;
• содержит рекомендации по оценке результативности выполнения плана управления через взаимосвязь с такими методами обеспечения качества, как многоуровневый аудит процессов (Layered Process Audit, LPA) и обратный FMEA (Reverse FMEA);
• позволяет более оперативно корректировать планы управления, чтобы отразить продолжающуюся эволюцию продукции автомобильной промышленности и ее процессов.

РЕЗЮМЕ

В новых руководствах APQP [1] и «План управления» [2] большое внимание уделяется управленческим аспектам разработки продуктов и процессов. При этом в них сохраняется важность богатого технического опыта и взаимосвязанного применения инструментов качества, поддерживаемого топменеджментом. Эти два руководства призваны обеспечить более эффективное управление техническими и организационными аспектами производства, что становится возможным только за счет интегрированного управления рисками на протяжении всего жизненного цикла продукции и/или услуг.

ИСТОЧНИКИ

1. Advanced Product Quality Planning. APQP. Reference manual. 3d ed. AIAG, 2024.
2. Control Plan. Reference manual. 1d ed. AIAG, 2024.
3. Перспективное планирование качества продукции и план управления. APQP. Ссылочное руководство. 2-е изд. (двуязычное). Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2012. 210 с.
4. Automotive Industry Action Group (AIAG). URL: https://www.aiag.org/.
5. IATF 16949:2016. Quality management system requirements for automotive production and relevant service parts organizations.

Методы менеджмента качества/11 2023

А.Н. Грачев

Актуальное интервью

В профессиональном сообществе специалистов по качеству роль управленческого консалтинга в совершенствовании организации воспринимается неоднозначно. В чем видят ценность консалтинговых услуг руководители предприятий? Что входит в область полномочий и ответственности консультанта? И вообще, нужно ли компании привлекать к деятельности по улучшению внешних экспертов или правильнее доверить эту работу внутренним командам? Об этом мы решили побеседовать с Александром Николаевичем Грачевым, генеральным директором Центра «Приоритет» — одной из наиболее уважаемых консалтинговых компаний в области управления качеством и совершенствования производственных систем.

Скачать статью целиком

— Александр Николаевич, в чем, исходя из вашего опыта, заключаются основные задачи управленческого консалтинга?

— По большому счету задачей является помощь руководителям в развитии их компаний. Следует отметить, что управленческий консалтинг — очень широкая область. Он может быть направлен на формирование стратегии, построение и развитие системы менеджмента предприятия, ее отдельных процессов и подсистем, проведение организационных изменений и многое другое. Но над чем бы мы не работали, первым и, пожалуй, самым важным шагом является правильная постановка задачи.

Как правило, руководители, обращаются к консультантам с уже конкретной задачей, определяемой их собственными представлениями о сложившейся ситуации. Но нередко оказывается, что ее нужно еще обсудить, скорректировать или даже перепоставить. Мечта консультанта услышать от клиента: «Я правильно ставлю вопрос»? Адекватная постановка задачи — уже половина ее решения, поэтому консультирование всегда начинается с комплексной диагностики предприятия совместно с клиентом. Если в результате выясняется, что мы имеем дело со стандартной проблемой, то задача консалтинга — это передача опыта и проверенных решений. Для нестандартных проблем требуется адаптация решений с учетом конкретной ситуации. А в случае уникальных проблем необходимы проведение специальных исследований, разработка новых обоснованных решений.

— Давайте посмотрим на управленческий консалтинг глазами клиентов — руководителей предприятий. Каковы их ожидания? В чем они видят ценность консалтинговых услуг?

— Чаще всего руководители компаний ожидают от консультантов помощи в подготовке обоснованных решений с учетом опыта других организаций, в придании импульса внутреннему движению к улучшению, в повышении вовлеченности и поддержании активности персонала. Конкретная ценность заключается в том, что сотрудники обучаются новым подходам, методам, инструментам и начинают применять их в регулярной деятельности с пониманием того, почему и зачем мы встраиваем их в систему. Важно, когда это ценят рядовые исполнители: «Спасибо, теперь я понимаю, зачем мы это осваиваем!» В ряде случаев они выражают благодарность консультантам проще: «Спасибо, что вы с нами поговорили!» Или даже так: «Спасибо, что вы нас выслушали!»

Вообще вопрос о том, что именно ожидает заказчик, — один из самых важных. К сожалению, руководитель зачастую не хочет сам глубоко погружаться в проблему, рассчитывая, что консультанты смогут ее решить самостоятельно, без его личного участия и вовлечения персонала. Приходится убеждать таких руководителей, что так не бывает! В таких случаях консультанты руководствуются правилом: «Предоставим заказчику не то, что он хочет, а то, что ему действительно нужно».

Если руководитель хочет, чтобы задачу решили без его участия, ему нужен подрядчик, а не консультант

— Почти полвека назад Фриц Стил, один из основоположников управленческого консалтинга, акцентировал внимание на том, что «консультант не выполняет задачу самостоятельно, а только оказывает помощь в ее выполнении» [1]. Насколько эффективна такая несколько отстраненная позиция консультанта?

— Потому его и называют консультантом — он помогает, советует, поддерживает, делится своими знаниями и опытом. Если руководитель хочет, чтобы задачу решили без его участия, ему нужен подрядчик, а не консультант. При этом не соглашусь, что такая позиция консультанта является отстраненной. Чтобы работа стала качественной и результативной, консультант должен мысленно ставить себя на место разных заинтересованных сторон: руководителя, сотрудника, потребителя, поставщика, собственника. Причем делать это иногда приходится почти одновременно! 

Погруженность консультантов в решение задач конкретного клиента порой больше, чем у сотрудников предприятия. Они видят ситуацию со стороны, оценивают ее независимо, знают типовые ошибки и лучшие практики решения проблем, владеют современными методами и технологиями улучшения процессов, развития организаций и персонала.

В свою очередь, сотрудники предприятия лучше многих сторонних специалистов разбираются в специфике своей компании, способны применять новые знания и навыки, иными словами, обладают потенциалом, для того чтобы решать задачи, стоящие перед компанией. 

В итоге совместными усилиями мы можем решать задачи быстрее, с меньшими рисками, с большим эффектом. 

— Многие предприятия не обращаются к внешним консультантам, предпочитая решать задачи улучшения системы менеджмента самостоятельно. А в крупных компаниях этим занимаются специальные команды, по сути, являющиеся внутренними консалтинговыми структурами. В чем преимущества и недостатки такой практики?

— Способность решать задачи самостоятельно свидетельствует о высокой компетентности руководителя и его команды. Но, как мы знаем по примерам из мира спорта, чтобы стать победителем, необходим тренер. Бывает, что тренера меняют. Порой спортсмен становится олимпийским чемпионом благодаря новому тренеру, но помнит и признателен первому учителю. Так и в консалтинге — у каждого своя роль и своя задача.

Поэтому на вопрос, с какими консультантами лучше работать: внутренними или внешними, невозможно ответить однозначно. Вполне уместна аналогия с двумя вариантами обеспечения комплектующими: организовать свое производство или найти внешнего поставщика? В обоих случаях выбор между «делать самим» или «покупать на стороне» (Make or Buy) во многом зависит от стоящих задач.

Преимущества внутренних консалтинговых структур — в близости к предприятию, доступности, большей включенности, в изначальном понимании тонкостей взаимоотношений между подразделениями, а также знании внутренних процедур, их фактической работы. Однако наличие таких структур связано, в том числе, с ответственностью за отбор и загрузку экспертов, поддержание и повышение их компетентности, их надлежащую сертификацию, наконец, за их закрепление в штате организации.

Напротив, внешние эксперты обладают, как теперь говорят, большей «насмотренностью», представляют независимый взгляд со стороны, им легче провести объективный анализ ситуации. За компетентность экспертов отвечает руководство консалтинговой компании. А клиенту остается только правильно выбрать поставщика услуг и достичь с конкретными исполнителями общего понимания задач. Конечно, в связи с этим возникает ряд трансакционных издержек, но только во время действия контракта. 

Если консультант начнет отвечать за конечные показатели деятельности компании, то он фактически заменит собой генерального директора

Этот вопрос соотношения цены и качества имеет немаловажное значение. Приведу пример из сферы обучения, близкой к консультированию. Однажды меня пригласили на открытие нового корпоративного университета, где в ходе специальной экскурсии продемонстрировали дорого оформленные и оснащенные аудитории и конференц-залы, люстры в холлах, мониторы во всю стену и прочие технические возможности. При этом полностью отсутствовали как методики обучения, так и команды методистов и преподавателей. Планировалось, что для этого будут приглашаться представители вузов и квалифицированные сотрудники предприятия. Однако на практике оказалось, что такое обучение проводится слабо заинтересованными и вовлеченными преподавателями, слушатели неохотно идут учиться, а средств на содержание материальной базы требуется намного больше, чем на заключение полного контракта со сторонней организацией.

Необходимо отметить, что при наличии внутренней консалтинговой структуры привлекать внешнюю в случае необходимости несколько сложнее. Команда штатных консультантов должна признать, что их компетенций в конкретном случае недостаточно, а финансисты — согласиться потратить дополнительные деньги на сторонних экспертов. К тому же это чревато возникновением конкуренции между двумя командами консультантов, которая порой сильно мешает делу. Хотя примеры продуктивного сотрудничества внутренних и внешних экспертов тоже известны.

— Один из самых острых вопросов в практике консалтинга — соотношение полномочий и ответственности консультанта. Отвечает ли он за конечные результаты, такие как производительность, объемы выпуска и продаж, финансовые показатели? А если нет, то по каким критериям следует оценивать качество консалтинговых услуг?

— Консультант отвечает за профессионализм, релевантность, обоснованность своих предложений и рекомендаций. Если он в чем-то сомневается, то должен взять паузу, чтобы разобраться в ситуации. Бывают и такие случаи, когда консультанту стоит признаться, что он пока не готов дать обоснованный ответ.

Но если консультант начнет отвечать за конечные показатели деятельности компании, такие как производительность, объемы выпуска и продаж, прибыль и рентабельность, то он фактичеки заменит собой генерального директора! Очень важно различать роли: учитель, наставник, коуч, тренер, модератор, лидер, исполнитель и другие. Консультант должен уметь перевоплощаться, слышать клиента и понимать контекст, но ответственность за компанию несет ее руководитель.

Что же касается вопроса о том, по какому критерию можно оценить качество услуг консалтинговой компании, то ответ на него лежит на поверхности: по отзывам клиентов. Хотя в нашей культуре не очень принято концентрироваться на том, чего удалось достичь, публично официально выражать признательность. Пожалуй, самая лучшая оценка со стороны предприятия — когда созданное во время работы с консультантом в дальнейшем поддерживается и развивается без его участия, и клиенты рекомендуют его своим партнерам.

— В развитых странах в сферу консалтинга приходят, прежде всего, люди с большим опытом работы в реальном секторе. Тогда как в России немало консультантов, которые не обладают большим практическим опытом, но зато являются сильными аналитиками и концептологами. Чего больше в этом явлении для клиентов — рисков или возможностей?

— Это опять-таки зависит от задачи клиента. Эксперты, пришедшие в консалтинг из реального сектора, очень ценны, когда нужно передать опыт. Но когда нужны инновации — новые знания, методики, инструменты — обращаются к науке. По крайней мере, и те и другие должны уметь подниматься при поиске решения на уровень выше того, на котором проблема возникла. 

Поясню на собственном примере. Первый тренинг я провел в возрасте 21 года, через пару лет после того как пришел в компанию, занимающуюся наукой, будучи еще студентом-старшекурсником. Область консультирования была узкой, конкретной, в которой я уже успел получить опыт, работая с коллегами. Постепенно задачи расширялись, накапливались знания, повышалась компетентность. Со временем специалист, занимающийся концептуальными вопросами, приобретает огромный опыт в реальном секторе, принимая участие в десятках конкретных проектов и проведя в цехах и отделах предприятий сотни часов.

Так, мой коллега, математик по профессии, на протяжении семи лет работал с крупным стекольным заводом, помогая осваивать статистическое управление процессами (SPC), методики анализа видов и последствий потенциальных отказов (FMEA), анализа измерительных систем (MSA) и другие. И технологи завода принимали его за специалиста из «Института стекла», а рядовые работники — за опытного технолога.

К слову, в зарубежной практике также нередки случаи, когда университетские профессора консультируют компании, ни дня не проработав на штатных должностях ни в промышленности, ни в бизнесе вообще. В этом скорее больше возможностей, чем рисков.

— В заключение задам конкретный вопрос. Одно из требований стандарта ISO 9001 гласит: «Организация должна постоянно улучшать пригодность, адекватность и результативность системы менеджмента качества». Какие критические точки в этом циклическом процессе вы могли бы выделить? На что в первую очередь следует обращать внимание специалистам по качеству?

— Прежде всего на необходимость различать пригодность, адекватность и результативность. Остановлюсь на результативности. Она связана с достижением целей и реализацией планов. Одна из критических точек здесь — постановка целей. Нередко приходится наблюдать странные цели в области качества. Например, «успешно пройти ресертификацию на соответствие ISO 9001», «выполнить в срок программу внутренних аудитов» или «улучшить что-то на 0,01%». Конечно, эти цели достигаются. Но результативна ли система менеджмента?

Да, формальная СМК существует, но повышения качества продукции/услуги и удовлетворенности потребителей она не обеспечивает. У этого явления глубокие причины. Для работы над ними вместе с руководителем предприятия как раз и нужны консультанты.

Беседовал А.Ю. Рогаткин,
главный редактор журнала
«Методы менеджмента качества»

ИСТОЧНИКИ

1. Steele F. Consulting for Organizational Change. Amherst, MA: UMass Press, 1975. 208 p.
2. ISO 9000:2015. Quality management systems. Fundamentals and vocabulary.