Публикации

Методы менеджмента качества/03 2025

В. В. Михейкин, Е.В. Чуклина

Приоритетные методы улучшений

О МЕТОДАХ И ИНСТРУМЕНТАХ

Комплексный подход к применению инструментов Lean-Quality совместно службами качества и развития производства позволяет существенно улучшить характеристики производственного потока и получать значимые экономические эффекты в масштабе предприятия.

Скачать статью целиком

ПРОБЛЕМА

На пике сезонного спроса завод по производству аккумуляторных батарей (АКБ) не успевает обслуживать заказы, из-за этого несет повышенные издержки и теряет клиентов. Для увеличения объемов производства было необходимо выровнять производительность / возможности технологических переделов, сократить потери от брака, а также время и количество остановок линий для регулировок.

ИССЛЕДОВАНИЕ

Приглашенные консультанты ГК «Приоритет» провели обучение сотрудников службы качества методам бережливого производства, анализа данных, улучшения процессов и предотвращения проблем. Для изучения ситуации было выполнено несколько экспериментов, совместно построена карта потока создания ценности [1] и выявлено, что основные проблемы и разбалансировка в объемах производства находятся в смежных операциях — «литье решеток», «пастонамазка» и «сборка пакетов из решеток», а именно:

• основное сырье и самый дорогостоящий компонент в АКБ — свинец, он и определяет итоговую себестоимость, а разница в весе решеток, изготовленных на нижней и верхней границах поля допуска, существенна;
• теоретически, чем больше свинца, тем лучше характеристики АКБ, но его паспортные характеристики (то, что является контрактными обязательствами перед потребителем) рассчитываются по нижней границе поля допуска, то есть все, что выше, – это бесплатный, но дорогостоящий подарок потребителям;
• технология литья решеток плохо изучена/ формализована, поэтому производительность этой операции в большой степени зависит от опыта операторов и, как следствие, слабо прогнозируется;
• есть существенная изменчивость в толщине решеток, что является проблемой для последующей операции «пастонамазка», поскольку приводит к перерасходу пасты, уменьшению производительности операции, большому уровню несоответствий и частым остановкам (как аварийным, так и для подналадки);
• «толстые» решетки могут не поместиться в предусмотренный габарит в корпусе АКБ на операции «сборка пакетов из решеток», вызывая брак, потери производительности, рост себестоимости, дополнительную обработку.

РЕШЕНИЕ

1. Определены существенные факторы изменчивости, установлена степень их влияния на процесс литья решеток и разработаны новые планы управления (СР) для операторов. В них было зафиксировано, с какой периодичностью следить за весом решетки, что делать при отклонении, когда и как в зависимости от веса производить регулировки. Проведено обучение операторов взвешиванию решеток, ведению контрольных карт [2] для мониторинга и регулировке процесса.

2. Для сохранения последовательности изготовленных решеток с равномерным изменением веса (рис. 1) был применен метод FIFO (рис. 2), определяющий порядок их укладки, последующей выгрузки и использования на операции «пастонамазка». Разработаны инструкции по регулировке операции «пастонамазка», учитывающие изменение веса поступающих решеток.

Рис. 1. Текущая и целевая изменчивость толщины решеток на входе операции «пастонамазка»

РЕЗУЛЬТАТЫ

Благодаря применению новых планов управления CP на операции «литье решеток»:

• уменьшили изменчивость толщины решеток, снизив верхнюю границу поля допуска на 20%, за счет чего получили существенную экономию на расходе свинца;
• за счет стандартизации действий при управлении процессом существенно снизили уровень брака и увеличили производительность операции;
• формализовав требования к выполнению операции, изменили ситуацию с текучестью кадров среди операторов (перевели управление операцией из области «искусства» в технологичный формат).

Благодаря применению правил FIFO на операциях «литье решеток» и «пастонамазка»:

• упростили регулировку операции «пастонамазка», что позволило существенно сократить расход пасты и снизить уровень несоответствий;
• радикально сократили количество аварийных остановок, уменьшили время на регулировку процесса, что позволило повысить производительность.

Значительный рост эффективности был достигнут силами службы качества завода, действующей в духе Lean. Такое комплексное решение стало возможным за счет расширения службой качества своей привычной зоны ответственности и повышения уровня компетенций в области Lean-инструментария.

Источники

1. Лиходеев С.М., Чуклина Е.В. Картирование потока — отправная точка улучшений // Методы менеджмента качества. 2024. № 6. С. 44—45.
2. Касторская Л.В., Розно М.И., Чуклина Е.В. Контрольные карты Шухарта: «дьявол кроется в мелочах» // Методы менеджмента качества. 2024. № 6. С. 44—45.

Программы обучения по теме:

• Картирование потока создания ценности
• Статистические методы контроля качества и управления процессами
• План управления (CP) (на основе 1-ой редакции Control Plan 2024г.)
• Перспективное планирование качества продукции и план управления (APQP и CP). Процесс одобрения производства продукции (PPAP) (на основе 3-ей редакции APQP 2024г.)
• Требования IATF 16949:2016. Руководства APQP, CP, FMEA, SPC, MSA, PPAP. Особенности аудита
• Система методов «встроенного качества» для производства без дефектов
• Lean Six Sigma (Лин Шесть сигма). Методология и инструменты для «зеленых поясов»

Методы менеджмента качества/02 2025

А.Н. Усольцев, Л.В. Касторская, С.М. Лиходеев, Е.В. Чуклина

Приоритетные методы улучшений

О МЕТОДЕ LEAN SIX SIGMA

Lean Six Sigma — методология улучшений бизнес-процессов через вовлечение персонала в выполнение проектов. Как видно из названия, она объединяет бережливое производство (Lean), направленное на устранение потерь и повышение скорости выполнения операций, и подход «Шесть сигм» (Six Sigma), использующий статистические методы для снижения изменчивости и улучшения качества процессов. Подробнее о подходе: https://www.centr-prioritet.ru/lss

Скачать статью целиком

ПРЕИМУЩЕСТВА ПРИМЕНЕНИЯ LEAN SIX SIGMA

Lean Six Sigma — универсальный подход, применимый в разных отраслях, который позволяет  компаниям:

• улучшить качество продукции и услуг, уменьшить уровень их дефектности;
• повысить удовлетворенность клиентов за счет стабильных и предсказуемых сроков выполнения заказов;
• повысить общую производительность за счет снижения времени выполнения работы и устранения действий, не добавляющих ценность;
• повысить конкурентоспособность на рынке за счет снижения себестоимости качественной продукции;
• развить культуру постоянного совершенствования, участия и сотрудничества через вовлечение сотрудников в процессы улучшений;
• повысить профессиональные компетенции сотрудников и их удовлетворенность работой.

ПРОБЛЕМА: ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ПОД УГРОЗОЙ

Наш клиент, крупное предприятие, производящее металлические комплектующие для авиационной отрасли, столкнулся с рядом проблем, угрожающих их способности соответствовать ожиданиям рынка. Основные из них заключались в следующем:

• до 60% продукции в некоторых цехах требовало дорогостоящей доработки из-за проблем с качеством;
• уровень простоев ключевого оборудования мог достигать 30% от планового времени его работы, что ограничивало производство;
• низкая эффективность производственного планирования приводила к задержкам в производственном цикле и постоянным изменениям производственных планов.

Все это не только мешало выполнению текущих заказов, но и негативно влияло на бренд компании, создавало риски для заключения будущих контрактов. При этом единого подхода, с помощью которого можно было бы системно анализировать причины и решать эти проблемы, не существовало.

Руководство предприятия решило обратиться за помощью к команде консультантов, имеющей за плечами богатый методологический и практический опыт реализации организационных и процессных решений на предприятиях схожего масштаба и номенклатуры.

РЕШЕНИЕ: ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ LEAN SIX SIGMA

Этап 1. Диагностика. Первым шагом в решении проблем стало всестороннее обследование текущего состояния производственной системы предприятия. Для этого были проведены статистический анализ данных из ERP-системы предприятия, опросы сотрудников (рис. 1), аудиты эффективности процессов предприятия. В результате с помощью таких инструментов и методов, как регрессионный анализ, анализ стабильности, анализ затрат на качество, картирование потока создания ценности, диаграмма «спагетти», были выявлены основные источники проблем, узкие места и вместе с руководством сформированы ключевые направления улучшений:

Рис. 1. Результаты анкетирования сотрудников: распределение проблем по категориям

1. улучшение качества поверхности и стабильности геометрических характеристик продукции и снижение объема доработок (дополнительных операций по «восстановлению» качества изделий);
2. совершенствование процессов контроля качества;
3. снижение времени простоев фрезерных станков с ЧПУ (повышение показателя доступности);
4. оптимизация планирования производства;
5. улучшение системы учета и управления материалами;
6. совершенствование системы внутрипроизводственной логистики;
7.  формирование культуры непрерывных улучшений и изменение системы мотивации к улучшениям (включая материальные и нематериальные аспекты стимулирования).

Этап 2. Формирование команд и обучение.
Основным ресурсом непрерывного совершенствования в Lean Six Sigma является компетентный и вовлеченный персонал. Поэтому на следующем этапе с помощью консультантов были сформированы команды из наиболее компетентных и целеустремленных руководителей и специалистов, способных в ходе проектов реализовать быстрые и незатратные мероприятия по улучшениям.

Каждая команда прошла обучение по методологии Lean Six Sigma. Сначала обучение по программе «желтых поясов» (табл. 1) прошли около 30 сотрудников предприятия, включая всех участников команд по улучшениям. Это позволило им глубже понять проблемы и активно участвовать в их решении, используя проектный подход на основе цикла DMAIC (Define, D — определение; Measure, M — измерение; Analyze, A — анализ; Improve, I — совершенствование; Control, C — контроль). Основные инструменты, которые были использованы в проектах на данном предприятии, представлены на рис. 2. На следующий этап обучения по программе «зеленых поясов» были отобраны 10 сотрудников из числа «желтых поясов».

Таблица 1

Рис. 3. Выручка предприятия до и после внедрения улучшений

Этап 3. Реализация проектов. Каждая команда разработала и реализовала отдельный проект, направленный на улучшение конкретных аспектов производства. В рамках этих проектов были предприняты следующие действия:

• изменение системы подготовки персонала с акцентом на повышение производительности и улучшение качества за счет использования матриц компетенций и других инструментов обучения на рабочем месте;
• повышение эффективности визуального контроля качества посредством системного применения методов анализа сходимости и воспроизводимости, что позволило снизить ошибки принятия неверных решений;
• внедрение нового показателя качества производственных операций, который учитывает специфику деятельности, позволяет более адресно управлять целями в области качества;
• перераспределение ответственности производственного персонала за результаты работы с целью повышения эффективности и устранения узких мест;
• актуализация действующих внутренних процедур в соответствии с новыми реализованными решениями и практиками;
• внедрение системы показателей работоспособности и доступности оборудования для оперативной реакции на поломки, поиска причин и снижения времени простоев оборудования;
• автоматизация некоторых рутинных операций в процессах управления материалами и производственного планирования, что снизило вероятность ошибок и ускорило выполнение задач;
• проведение регулярных сессий обмена опытом между командами для выявления, тиражирования и масштабирования лучших практик.

РЕЗУЛЬТАТЫ: ПОВЫШЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Результаты внедрения Lean Six Sigma превзошли ожидания руководства. За шесть месяцев работы команды вместе с консультантами достигли следующих показателей:

1. Количество несоответствий, требующих доработки, снизилось на 25%, что позволило увеличить пропускную способность операции полировки на 50% и снизить затраты на несоответствующее качество.
2. Производительность ключевых производственных линий увеличилась с 10 до 15%.
3. Время простоев оборудования уменьшилось на 37%, что увеличило доступное время для производства и создало возможности для дополнительной загрузки отдельных машин.
4. Существенно снизились перемещения сотрудников между операциями (ежесменный маршрут оператора снизился с 12 500 до 5 000 шагов).

Кроме того, сотрудники стали активнее участвовать в процессах улучшения, что сделало рабочий климат более благоприятным. 

Данный кейс стал ярким примером того, как соотвествующий подход к решению проблем может привести к устойчивым улучшениям и росту. Проект наглядно продемонстрировал, как правильное сочетание первичного обследования ключевых элементов системы менеджмента и анализа данных, точного выбора ключевых направлений для улучшения, обучения и командной работы может привести к значительным результатам, повлиявшим в итоге на увеличение объема продаж почти на 45% (рис. 3). 

Рис. 3. Выручка предприятия до и после внедрения улучшений

Таким образом, методология Lean Six Sigma наряду с опытом команды консультантов по обучению персонала и внедрению проектов по улучшениям доказала свою эффективность в условиях реального производства. Созданная система непрерывного улучшения позволила предприятию заложить основу для дальнейшего развития.

Программы обучения по теме:

• Lean Six Sigma (Лин Шесть Cигма) как основа для проектов по улучшению
• Lean Six Sigma (Лин Шесть сигма). Методология и инструменты для «желтых поясов»
• Lean Six Sigma (Лин Шесть сигма). Методология и инструменты для «зеленых поясов»

Книги по теме:

• SPC. Статистическое управление процессами. Ссылочное руководство. Перевод с английского второго издания от июля 2005 г.- Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2012. – 424 с. (официальное двуязычное издание)
• MSA. Анализ измерительных систем. Ссылочное руководство. Перевод с английского четвертого издания от июня 2010 г. - Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2012. - 405 стр. (официальное двуязычное издание)
• FMEA. Анализ видов и последствий отказов. Справочное руководство. FMEA конструкции. FMEA процесса. Дополнительный FMEA для мониторинга и отклика системы. - AIAG & VDA. Первое издание, июнь 2019 года - 237 с.
• Пора заняться техпроцессом. У Вас проблемы в производстве? // Розно М.И., Касторская Л.В. 3-е издание дополненное - Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2019. - 61 с.

По вопросам приобретения руководств просьба обращаться к менеджеру по продажам Королёвой Елизавете Юрьевне books@centr-prioritet.ru +7(831)4342777, +79100572353.

Методы менеджмента качества/01 2025

Л.В. Касторская, С.С. Котов, Е.В. Чуклина

Приоритетные методы улучшений

О ПОДХОДЕ

Часто обучение в компаниях оторвано от стратегических целей бизнеса, не учитывает потребности командной работы и дальнейшего применения знаний, недостаточно гибкое по содержанию, продолжительности и форматам. Эти проблемы решаются при переходе на компетентностный подход, в котором основным инструментом является модель компетенций. Она как навигатор помогает определить ключевые знания, навыки и личностные качества («мягкие навыки»), необходимые для успешного выполнения работы и/или роли (например, руководитель проекта по улучшению качества, участник команды 8D и т. д.).

Модель компетенций часто используется для поиска новых сотрудников, аттестации, формирования кадрового резерва, но особо актуальна для целей планирования обучения и дальнейшего эффективного использования полученных знаний в условиях кадрового голода.

Скачать статью целиком

ПРЕИМУЩЕСТВА ПРИМЕНЕНИЯ

Формирование программ обучения, например, в области качества, на основе модели компетенций приносит следующие выгоды:

• соответствие программ стратегии бизнеса;
• снижение количества разрозненных тренингов;
• наличие индивидуальных целенаправленных планов развития каждого сотрудника; 
• практическая применимость полученных знаний в рабочих процессах;
• понятная связь между обучением, улучшениями в работе и карьерным ростом;
• готовность сотрудников к новым ролям.

Системный подход в применении модели компетенций способствует устойчивости бизнеса, повышению качества продукции, удовлетворенности потребителя, а также помогает осуществлять запланированные преобразования.

ПРОБЛЕМА

В одной организации машиностроительной отрасли за последние несколько лет существенно увеличились потери от брака, и на 2021 год была поставлена задача снизить уровень несоответствий с 7,3% до 2% и повысить удовлетворенность потребителя до 95%. Более того, один из ключевых потребителей включил в свои требования применение таких методов улучшений, как статистическое управление процессами (SPC), анализ видов и последствий потенциальных отказов (FMEA), методов решения проблем и др.

В соответствии с бюджетом и планами обучения было решено обучить трех сотрудников службы качества, которые в дальнейшем должны были выполнять роль лидеров проектов по улучшению.

На первых же встречах с командами улучшений обученные сотрудники столкнулись со следующими проблемами:

• непониманием остальными сотрудниками терминологии и подходов («птичьего языка»), что затрудняло создание команд;
• недостоверностью данных из-за опасений быть «разоблаченными», что приводило к неверным выводам;
• формализмом в использовании новых методов другими сотрудниками, без глубокого понимания их сути, что создавало лишь дополнительную нагрузку на персонал.

Нереалистичные ожидания руководства, что 3 сотрудника смогут изменить ситуацию в организации, применив «волшебную таблетку», привели к разочарованию и снижению мотивации.

РЕШЕНИЕ

На встрече с консультантами директор по качеству обратился с вопросом: «Что мы делаем не так?». По результатам совещания были запланированы изменения в процессе подготовки персонала и организации проектов по улучшению. По итогам были выполнены следующие шаги:

• сформирована команда руководителей (директор по качеству, руководители функциональных подразделений), ответственных за дальнейшее применение полученных знаний;
• разработаны профили компетенций на основании стратегических задач (табл. 1) для конструкторов, технологов, специалистов отдела закупок, производства и других специалистов, влияющих на качество. Особое внимание при их разработке было уделено роли сотрудников при выполнении проектов по улучшениям (руководитель, участник);
• составлен план проектов по улучшениям;
• уточнен план по обучению, основанный на списке потенциальных участников проектов по улучшениям, а также на общемировой практике необходимого количества персонала с определенными компетенциями (табл. 2);
• проведено целевое обучение всех задействованных в проектах сотрудников по базовым компетенциям силами подготовленных внутренних тренеров. Это обеспечило понимание всеми участниками проектов своих задач, роли, а также снизило расходы на внешнее обучение;
• разработаны внутренние процедуры, определяющие порядок обучения сотрудников (сколько человек, кого именно, чему и c какой периодичностью обучать) и оценки эффективности обучения, а также применения полученных сотрудниками компетенций, включая рекомендации по организации и выполнению проектов по улучшению качества.

Таблица 1

Профиль компетенций на примере технологической службы (на основе ГОСТ Р ИСО 13053.1 и ГОСТ Р 57523)

Обозначения: 1 — базовая компетентность; 2 — изучение и получение первоначальных умений; 3 — углубленное обучение с выполнением проектов по улучшению.

Таблица 2

Пример расчета потребности в компетенциях

РЕЗУЛЬТАТЫ

Реализация нового подхода к обучению принесла следующие результаты:

• Экономический эффект. Количество успешных проектов по улучшению качества удвоилось, уровень потерь от несоответствий снизился на величину, в 7 раз превышающую затраты на обучение.
• Рост вовлеченности сотрудников. Анкетирование показало, что 55% сотрудников стали активнее участвовать в командной работе, 82% — больше уделять внимания вопросам качества.
• Число предложений по улучшению за год выросло в 2,3 раза, причем 78% из них были реализованы. Сотрудники отмечают позитивные изменения в рабочих процессах.
• Успешно пройден аудит потребителя, и в системе оценки потребителя организация перешла из желтой зоны в зеленую.

Систематизация процесса обучения через использование модели компетенций позволила организации также улучшить культуру качества, и расходы на обучение стали инвестициями с возвратом.

Программы обучения по теме:

• Статистические методы контроля качества и управления процессами
• Анализ видов и последствий отказов (FMEA), издание AIAG и VDA 2019 г.
• Введение в методы анализа данных и решения проблем

Книги по теме:

• Пора заняться техпроцессом. У Вас проблемы в производстве? // Розно М.И., Касторская Л.В. 3-е издание дополненное - Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2019. - 61 с.
• Методология решения проблем: этапы, инструменты, примеры // Розно М.И., Касторская Л.В.- Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2019. - 154 с.
• Методология предупреждения отказов на этапах проектирования продукции, разработки технологических процессов и серийного производства продукции.// Кочетков Е.П., Шашков В.В. - Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2010. - 68 с.продукции, разработки технологических процессов и серийного производства продукции.// Кочетков Е.П., Шашков В.В. - Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2010. - 68 с.
• Также, рекомендуем руководства AIAG:
  • SPC
  • MSA
  • PPAP
  • FMEA

По вопросам приобретения руководств просьба обращаться к менеджеру по продажам Королёвой Елизавете Юрьевне books@centr-prioritet.ru +7(831)4342777, +79100572353.

Методы менеджмента качества/12 2024

А. Н. Грачев, Е.В. Чуклина

Приоритетные методы улучшений

О ПОКАЗАТЕЛЕ OEE

Показатель OEE (Overall Equipment Effectiveness) появился в 1970­х гг. в Японии как часть системы TPM (Total Productive Maintenance). Он стал одним из стандартных индикаторов эффективности использования оборудования и производственной эффективности в целом, помогающим компаниям выявлять и сокращать потери в производстве. OEE включает три составляющих: готовность, производительность и уровень качества. Он равен 100%, если производятся только качественные изделия, оборудование работает на максимальной скорости, заданной производителем, и без простоев (дополнительную информацию можно получить по ссылке: https://centr-prioritet.ru/oee).

Скачать статью целиком

ОЕЕ И ИНВЕСТИЦИИ

Часто директору по производству приходится доказывать необходимость покупки нового оборудования. При этом перед директором по финансам стоит задача обеспечить сбалансированность бюджета, жестко контролировать расходную часть — «резать» затраты. В данном кейсе рассмотрим важность показателя ОЕЕ для членов комитета по инвестициям и бюджету.

ПРОБЛЕМА

В производстве полиграфической компании используются 6 однотипных машин со схожими характеристиками, способные обрабатывать 12 000 условных листов в час (листы бумаги с текстом, которые необходимо сложить по схеме фабрики­потребителя). Режим работы трехсменный по 7,5 часов каждая смена, со сверхурочными часами. По оценкам начальника участка гибки, оборудование работает на полную мощность, резервы исчерпаны.

В следующем году нужно увеличить выпуск продукции на 20% в связи с растущим спросом. Для этого директор по производству подал заявку в формирующийся бюджет на покупку 2 дополнительных машин стоимостью 6 200 000 руб. каждая. Директор по финансам, подготовленный по программе «Бережливое производство», попросил для принятия решения предоставить расчеты внутренних резервов повышения производительности имеющегося оборудования на основе OEE.

РЕШЕНИЕ

Ранее резервы роста производительности рассматривались через увеличение числа смен и скорость работы машин. Возможности того и другого уже были исчерпаны на 95%. При расчете OEE с помощью консультантов пришлось учесть все остановки оборудования, уровень качества, а не только фактическую и заданную производителем скорость обработки. Каково же было удивление начальника участка, когда в результате эффективность использования оборудования на имеющихся 6 машинах оказалась от 32,4% до 55,65% (рис. 1).

Рис. 1. Схема размещения 6 единиц оборудования и текущие значения OEE

Среднее значение OEE за 3 последних месяца составило 44%. При этом в мировой практике принято считать хорошим значение OEE 85%. Для директора по производству стало очевидным, что для роста производительности на 20% достаточно улучшить среднее значение OEE всего на 9% (с 44% до 53%).

На инвестиционном комитете были представлены результаты расчетов по двум альтернативным решениям: 1) улучшить эффективность использования имеющихся 6 машин или 2) купить дополнительно две машины (табл. 1).

Таблица 1

В результате совместной работы директоров по финансам и производству был обоснован и выбран лучший вариант решения на следующий год — улучшить эффективность использования имеющихся 6 машин. Следующим шагом стало открытие проекта по увеличению ОЕЕ и включение целей по отдельным составляющим OEE в цели систем менеджмента качества, бережливого производства, управления персоналом и др.

Через 3 месяца команде проекта за счет комплексного применения методов картирования потока создания ценности, быстрой переналадки (SMED), стандартизированной работы, статистического управления процессами (SPC) удалось достичь 53% OEE на участке.

РЕЗУЛЬТАТЫ

На очередном инвестиционном комитете в декабре директор по производству представил следующие результаты проекта:

1. Рост OEE (рис. 2) и экономический эффект от замещения инвестиций. 

Рис. 2. Изменение OEE по 6 машинам (%) до и после проекта

Разовый эффект от улучшения OEE:

12 400 000 руб. — 4 139 800 руб. = 8 260 200 руб.

Ежегодный эффект от улучшения OEE:

5 796 000 руб. — 1 800 000 руб. = 3 996 000 руб.

Суммарный экономический эффект за 3 года на основе сравнения альтернатив был оценен директором по финансам в 16 283 304 руб.

2. На основе OEE впервые были поставлены цели в отдельных системах менеджмента предприятия, непосредственно связанные с производительностью, выручкой, прибылью, рентабельностью активов. 

3. Показатель позволил объединить усилия директоров по направлениям и оценить результативность их взаимодействия. 

Члены комитета по инвестициям обратили внимание, что OEE имеет значение при обосновании затрат на перевооружение и при выборе альтернатив. В нашем случае улучшение OEE позволило полностью профинансировать расширение/обновление оборудования участка в следующие 3 года без привлечения внешних инвестиций.