Публикации
Методы менеджмента качества/05 2024

Л.В. Касторская, М.И. Розно, Е.В. Чуклина

Приоритетные методы улучшений

KursONLINE2024 Prioritet02

О МЕТОДЕ

Инструмент «Контрольные карты Шухарта» (ККШ), которому в этом году исполняется 100 лет, используется для оценки стабильности технологического процесса (ТП), то есть его предсказуемости и, как следствие, управляемости, а также как инструмент повышения качества продукции. Если ТП нестабилен, нельзя гарантировать потребителю качество и проводить одобрение производства — уровень дефектности в таком ТП непредсказуем.

Данные для построения ККШ необходимо отбирать из ТП периодически по особо важным (ключевым) характеристикам. При этом ККШ не всегда требуют большого количества данных, они могут быть построены и для несерийного производства. Важен рациональных подход при сборе данных для их построения. 

ЧТО ПОКАЗЫВАЮТ ККШ?

ККШ — это график с точками (статистическими характеристиками процесса), соединенными ломаными линиями, и контрольными границами, рассчитанными на основе изменчивости ТП. Если точки расположены внутри контрольных границ случайным образом, то процесс стабильный.

ПРОБЛЕМА

Управляющая компания потребовала на предприятии по производству жгутов и проводов применять методы статистического управления процессами (SPC), в том числе ККШ. Для этого в службе качества была сформирована команда из тех людей, которые имели статистические данные измерений характеристик продукции. Изучив национальные стандарты, команда построила ККШ для параметра «высота обжима» с объемом выборки 3 единицы после каждой настройки процесса для новой катушки (рис. 1).

Рис.1 ККШ 05 2024

Согласно стандартам, ТП нельзя было назвать стабильным, так как 15 точек из 25 выходят за контрольные границы. В такой ситуации необходимо выявлять причины нестабильности и устранять их. Но с чем они могут быть связаны, команде было непонятно. Диссонанс был также связан с тем, что дефектность в данном ТП не очень высокая (5%), хотя ККШ демонстрирует большое количество проблем.

РЕШЕНИЕ

С помощью внешних экспертов команде удалось узнать, что прежде чем строить ККШ, необходимо разобраться с тем, как собирать и группировать данные, в какие моменты брать выборки, какую еще информацию важно фиксировать при сборе данных.

В частности, для высоты обжима выяснилось, что группирование данных было некорректным — значения в выборке в силу специфики процесса имели очень маленькую изменчивость, поскольку взяты из процесса подряд. Их разброс очень мал по сравнению с различиями между выборками, а ширина границ на карте определяется именно этим разбросом. Делать такую выборку для данного ТП нецелесообразно. Обучившись, команда построила новую ККШ — карту инди­видуальных значений для третьего измерения после настройки (рис. 2).

Рис.2 ККШ Atts 05 2024

Анализируя ее, команда выделила несколько групп точек, сопоставила их с моментами измерений и выяснила, что каждая из них — это разные операторы. Согласно инструкции, после настройки процесса высота обжима должна быть в допуске, что операторы и обеспечивали. Но у кого­то результат получался близко к центру допуска, у кого­то ближе к верхней границе. Уточнили инструкцию, сузив диапазон для настройки. В итоге снизили дефектность по этому параметру с 5% до 0,5%.

После обучения команда уже с рациональным подходом продолжила применение методов SPC, она смогла не только выполнить требования управляющей компании, но и повысить качество. И даже стала одним из лидеров по применению метода, в результате чего к ним приезжали изучать опыт.

РЕЗУЛЬТАТЫ

На участке было проведено обучение по SPC и внедрено рациональное применение ККШ, которое позволило:

  • поддерживать процесс в стабильном состоянии;
  • значительно повысить качество;
  • снизить количество измерений и затраты на них;
  • продемонстрировать, как работают методы SPC и чем они могут помочь операторам на рабочих местах и, как следствие, повысить вовлеченность персонала.
Методы менеджмента качества/05 2024

С.С. Котов

Oblozka 05 2024

События двадцатых годов текущего столетия вынудили машиностроительные предприятия менять цепи поставок покупных комплектующих изделий и материалов, а РЖД пришлось в 2022  г. скорректировать инвестиционную программу, исключив из нее некоторые виды тягового состава с высокой долей зарубежных комплектующих — их поставки из-за введенных санкций были остановлены. Тем не менее у России есть традиционные рынки СНГ и ЕАЭС, где давно и успешно работает качественная российская продукция: магистральные и маневровые тепловозы, поезда метро, тепловозы и электровозы, пассажирские вагоны. Помимо этого, есть исторически близкие России рынки: Болгария, Сербия, Венгрия.

pdfСкачать статью целиком

СТАРЫЕ ПРОБЛЕМЫ И НОВЫЕ ВЫЗОВЫ

Российские компании стали проявлять активность на новых рынках. Показательно событие, в результате которого Российскоиндийский консорциум «Трансмашхолдинга» (ТМХ) выиграл тендер на производство и поставку в Индию 120 пассажирских электропоездов (1920 вагонов). В этом тендере ТМХ обошел таких мировых игроков, как Alstom, Stadler и Siemens. Есть и другие совершенно новые рынки: Аргентина, Египет и другие страны Африки, где запросы и ожидания потребителя отличаются как в техническом, так и в эксплуатационном плане. Развитие сотрудничества на этих рынках потребует от российских предприятий применения инновационных решений и освоения современных организационных моделей.

Такая модель ведения бизнеса есть: введен в действие международный стандарт ISO 22163:2023 [1], или IRIS Rev.04, обновленные требования которого бросают менеджменту предприятий железнодорожной отрасли серьезные вызовы и требуют значительных изменений. Стандарт разработан Техническим комитетом ISO/TC 269/WG 5 «Железнодорожное оборудование. Системы управления качеством» под руководством UNIFE, генерального директора IRIS Бернарда Кауфмана.

Если для внутрироссийских контактов и сотрудничества со странами СНГ, с которыми у нас близкие транспортные технические стандарты, можно руководствоваться компиляцией отечественных требований времен МПС и зарубежных практик, то для ведения контактов с иностранными партнерами целесообразно использовать признанную международную модель, описанную в ISO 22163.

Основные направления доработки модели RQMS (Railway Quality Management System) обусловлены результатами аудитов в период с 2018 по 2021 г. включительно — их предоставляет на своем сайте Международный совет по качеству в железнодорожной отрасли (International Rail Quality Board, IRQB) [2]. Средняя общая оценка по предприятиям всех стран по всему набору требований всех 7 разделов составляет 69%. Например, сравнение результатов аудитов предприятий России и Германии свидетельствует о значительно более высоком уровне зрелости СМК предприятий Германии, начиная с 2013 г. (рис. 1).

Рис.1 Результаты аудитов предприятий 05 2024

Рис. 1. Результаты аудитов предприятий России и Германии

Рассмотрение оценок отдельно по разделам и подразделам стандарта позволяет увидеть те области системы менеджмента, где присутствуют самые высокие риски для бизнеса. 

В табл. 1 сведены данные результатов аудита с самыми низкими оценками. Красным цветом выделены подразделы стандарта, где полученные оценки составляют менее 60%, желтым — менее 68%.

Таблица 1

Табл.1 Результаты аудитов рос предприятий 05 2024

Беглая оценка приведенных данных с очевидностью демонстрирует, что наибольшие проблемы менеджмента в цикле PDCA проявляются на этапах планирования (подразделы 6.3, 6.4, 8.1), анализа (9.1, 9.2, 9.4) и улучшений (8.7, 10.1). Вывод неутешителен: менеджмент овладел некоторыми навыками выполнения работ в течение жизненного цикла продукции (подразделы с 8.3 по 8.6), но испытывает явные трудности при планировании, анализе и оценке, а также реализации действий по улучшению, в чем, кстати, тоже проявляется недостаток зрелости навыка планирования действий. Этот недостаток развития системы распространяется на все требования.

На каждом этапе цикла PDCA необходимо ответить на три вопроса:

  • Кто делает? — важно понимать, какими компетенциями необходимо владеть;
  • Что делает? — как, какими действиями обеспечивается получение необходимого потребителю результата, обращая внимание на управление рисками;
  • Когда делает? — необходимо понимать, что эти работы выполняются на всех этапах жизненного цикла

МЕНЕДЖМЕНТ КОМПЕТЕНТНОСТИ

В части менеджмента персонала стандарт ISO 22163 — самый прогрессивный, так как в нем эта область менеджмента получает дополнительное развитие по сравнению не только с ISO 9001, но и с другими отраслевыми стандартами. В подтверждение достаточно перечислить несколько тем:

  • менеджмент компетентности — обязательный процесс системы менеджмента качества;
  • наличие свидетельств по управлению компетенциями — это нокаут-вопрос1 в системе менеджмента качества;
  • в ISO/TS 22163 версии 2017 г. были установлены требования к компетентности сотрудников, занятых в 5 процессах;
  • в ISO 22163 версии 2023 г. требования к компетентности распространены на всех сотрудников.

Учитывая, что предприятия имели возможность определить, что такое компетенция и компетентность, накопить практику применения требований и апробировать процесс управления компетенциями, расширение области применения требований представляется оправданным. 

Кроме того, со времени выхода первой редакции ISO 9001 в 1987 г. по мере развития современного менеджмента в управлении персоналом произошли существенные изменения: применяются принципы лидерства и вовлечения персонала, обязательными стали требования к наличию системы лидерства на предприятии, определена необходимость повышения компетентности сотрудников в ключевых видах деятельности. В развитие этого ведущие компании мира говорят об управлении талантами как о приоритетном направлении кадрового менеджмента, плоские структуры организации работ приобретают популярность и доказывают свою эффективность по сравнению с иерархическими. Достаточно напомнить о моделях Brilliant Next2 и Shingo Model [3], основанных на принципах справедливости и уважения каждого человека.

На фоне этих преобразований и применения инновационных подходов сегодняшнее положение в кадровых службах российских предприятий мало изменилось со времени прекращения существования СССР. Более того, за этот период сформировались устойчивые заблуждения, от которых сотрудники кадровых служб никак не могут избавиться, чтобы в полной мере воспользоваться современными подходами и инструментами.

Однако помимо договоренностей в терминологической области управления персоналом, формального описания процесса управления компетенциями и предоставления набора документальных свидетельств о якобы результативности этого вида деятельности требуется, может быть, самое главное — формирование организационной, интеллектуальной, материальной среды, в которой планируется выполнение работ.

Обращают на себя внимание низкие оценки аудитов по разделам 5.1 «Лидерство и приверженность», 7.2 «Компетентность» и 7.4 «Обмен информацией». Следует понять, что лидерство и приверженность, обмен информацией должны составлять корневую структуру всей модели компетенций предприятия. Сюда же следует отнести умение на практике вовлекать сотрудников. То есть пространство компетентности руководителей в достаточной мере определено набором требований стандарта. 

Кроме того, помимо определения понятий «навык», «компетенция», «компетентность», «приверженность», «осведомленность», «вовлеченность», «лидерство» и «мотивация» при формировании необходимой среды должны быть применены дисциплины «Управление знаниями», «Управление инновациями», «Управление организационной структурой» и др.

Следует также помнить, что менеджмент компетентности — это если не определяющий, то один из ключевых инструментов управления рисками. Изначально, говоря о компетентности, в международном сообществе имелась в виду именно способность человека ориентироваться в нестандартной ситуации, умение справляться с опасностью. В современном понимании компетентность становится определяющим фактором для сотрудников, занятых в процессах, где присутствует повышенная неопределенность.

Таким образом, сохранение традиционного подхода к управлению персоналом и попытки
одновременного применения современных методов на основе компетентности свидетельствуют о наличии двух параллельных систем, которые становятся источником непроизводительных потерь. Одна система основана на репрессивном подходе и чаще всего о ней вспоминают, когда возникает конфликт юридического характера между руководителем и 
подчиненным. Другая в своей основе ориентирует на исключение конфликтных ситуаций.

Современные российские предприятия железнодорожной отрасли все чаще переходят на электронные, удаленные формы обучения с применением видеоматериалов в расчете на способности сотрудников самостоятельно развивать навыки.

МЕНЕДЖМЕНТ КОНФИГУРАЦИИ

В железнодорожной отрасли правильная конфигурация и управление изменениями позволяют организациям: 

  • обеспечивать закупку или производство правильной продукции и ее доставку соответствующему заказчику, внутреннему или внешнему, для производства, тестирования и обслуживания;
  • предоставлять точную информацию о продукте, чтобы иметь возможность передать информацию в любой момент жизненного цикла продукта (от проектирования до производства, от производства до тестирования и т. д.);
  • легко идентифицировать документацию, которая демонстрирует целостность конструкции, производства и обслуживания, например, в случае исследования безотказности, безопасности или несчастного случая;
  • знать все продукты, в которых используются детали или узлы, для поддержки анализа воздействия на надежность или безопасность и управления устареванием;
  • администрировать гарантии и определять обязательства;
  • легко находить данные о продукте, чтобы избежать дублирования работы и максимизировать возможности извлечь уроки из предыдущего опыта.

Рассмотрение оценок отдельно по разделам и подразделам стандарта позволяет увидеть те области системы менеджмента, где самые высокие риски для бизнеса

Однако оценки аудитов по этой дисциплине неутешительны: 6.3 «Планирование изменений» — 55% и 8.1 «Менеджмент конфигурации» в составе «Планирование и управление деятельностью» — 62%. 

Управление конфигурацией на разных этапах жизненного цикла продукции позволяет определить следующие требования:

  • функциональные, нефункциональные требования, RAMS/LCC — требования к устареванию, применимые законодательные и нормативные требования, а также те, которые организация считает необходимыми; 
  • перечень критических характеристик продукции и/или характеристик процесса, которые оказывают влияние на функциональную безопасность (безопасность эксплуатации и использования), соответствие нормативным требованиям, форму, пригодность и функциональность, производительность или дальнейшую обработку продукции;
  • требования, касающиеся управления конфигурацией и контроля изменений (8.1.4), идентификации, прослеживаемости (8.3.3.1) и хранения записей (7.5.3);
  • опыт проведения аналогичных тендеров/проектов;
  • требования, вытекающие из анализа рынка;
  • требования относительно окончания срока службы продукта;
  • требования к производству и плановым испытаниям, включая специальные процессы, если на данном этапе известны производственные мощности (8.3.3.1);
  • консервация продукции (8.3.3.1);
  • стандарты или кодексы практики, которые организация обязалась внедрить;
  • потенциальные последствия отказа из-за характера продуктов и услуг;
  • производственные возможности (например, минимальные допуски станка, ширина пола, нагрузки на потолок и т. д.).

Проблема, для решения которой применяется менеджмент конфигурации, состоит в том, что в каждом подразделении и службе свое представление о продукции. Конструктор оперирует данными о чертежах комплектующих элементов конструкции в соответствии со структурой. Закупки оперируют данными о поставщиках со всеми закупочными и логистическими характеристиками. Планово-экономическая служба рассматривает продукцию через данные о ее стоимости.

Обобщая все требования, прямые и косвенные, относящиеся к управлению конфигурацией, следует признать, что управление технической документацией, управление конфигурацией/ зменениями и управление жизненным циклом продукции — это разные названия одного и того же предмета. Следовательно, менеджмент конфигурации — это инструмент, позволяющий снижать интегрированные риски, связанные с продукцией в течение всего жизненного цикла (рис. 2).

Рис.2 Роль менеджмента конфигурации 05 2024

Рис. 2. Роль менеджмента конфигурации в системе менеджмента качества [4]

Современные российские предприятия железнодорожной отрасли все чаще переходят на электронные, удаленные формы обучения с применением видеоматериалов в расчете на способности сотрудников самостоятельно развивать навыки

Менеджмент конфигурации должен играть ключевую роль в достижении наименьшей общей стоимости жизненного цикла продукта, поэтому занятые этой работой сотрудники должны нести ответственность за выпуск всей конструкторской документации, запросы на изменение конструкции, спецификацию материалов и связанные с этим процессы проектирования и контроля, такие как ввод заказа, процессы несоответствия материалов/ тклонений и т. п.

Кроме того, у менеджмента конфигурации есть существенная побочная (если можно так выразиться) значимость, а именно: описание конфигурации на всех этапах жизненного цикла позволяет наиболее простым и выгодным способом сформировать требование к корпоративной информационной системе.

ПРИМЕНЕНИЕ РИСК-ОРИЕНТИРОВАННОГО ПОДХОДА

Управление рисками и возможностями является одной из важнейших задач каждого сотрудника. Однако прежде всего это область ответственности высшего руководства, а также владельцев процессов, участников проектных групп, инженеров-проектировщиков и др. Все они должны спросить себя, знают ли они о своих рисках и как они хотят взять их под контроль. Если риски уже возникли, значит слишком поздно. Риски всегда будут приводить к финансовым потерям и больше не могут быть исключены из бухгалтерского учета. Только полученные возможности способны компенсировать потери за счет экономии. Таким образом, хорошее управление рисками и возможностями во многом отвечает интересам компании и обеспечивает ее экономический успех.

В тексте стандарта ISO 22163 термин «риск» упоминается около 90 раз. Управление рисками — это общая тема, проходящая через многие пункты стандарта. Основные требования содержатся в главе 6.1.3 «Действия по управлению рисками и возможностями».

Руководство по управлению рисками и возможностями [5] в первую очередь нацелено на следующие четыре области:

  1. Бизнес-риски.
  2. Риски продукции.
  3. Риски проекта.
  4. Риски производственного процесса.

Мышление, основанное на рисках, имеет целью определить необходимый тип и степень управления в отношении объекта, влияющего на процесс, продукт или услугу. Оно дает нам возможность моделировать наши процессы так, как мы считаем целесообразным и необходимым. Управление объектом может осуществляться разными способами в зависимости от классификации процессов, продукции и т. п. Всякий раз, когда в оценочном листе (Assessment Sheet) упоминаются необходимость, вид и степень управления, следует понимать, что требуется классификация типа и степени управления.

Сложность процесса управления рисками и возможностями состоит в многообразии областей, к которым необходимо применять этот инструмент, и неочевидной причинно-следственной зависимости между применяемым воздействием и ожидаемым результатом. Также, например, в отношении продукции все усложняется необходимостью выполнять требования других стандартов по RAMS: IEC 62278, IEC 62279 и др.

Однако мы не должны забывать документировать, обучать, применять и поддерживать наши схемы классификации, а также использовать правильные «точки переключения» в бизнес-процессах. На большинстве российских предприятий бизнес-процессы описаны таким образом, что в каждой реализации процесса должен быть выполнен набор обязательных действий без учета влияния рисков. Иными словами, в процессах СМК изначально просто перечислены риски, но не определены тип и степень управления в зависимости от наступления рискового события.

ПОСТСКРИПТУМ

Уместно задать себе вопрос: описанный мною процесс действительно универсален для всех возможных ситуаций или в каждом случае есть свои особенности (риски и/или возможности), позволяющие определять наилучшие с точки зрения заинтересованных сторон тип и степень управления? Всегда ли выполнение заданных требований приводит к необходимому результату или некоторые из требований становятся источником потерь?

ИЗВЛЕЧЕННЫЕ УРОКИ

НЕСКОЛЬКО ПУТЕЙ ДОСТИЖЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА

1. Современные модели ведения бизнеса и менеджмент качества основаны на гуманистических принципах [6] и ориентируют не просто на обеспечение соответствия требованиям (ISO 9001), а на обеспечение эффективности с учетом интересов и ожиданий заинтересованных сторон (ISO 9004) [7]. Согласно утверждению Стивена Кови, принципы управляют последствиями наших действий [8].

2. Наличие параллельных систем управления персоналом увеличивает потери бизнеса, снижает его эффективность, а неприменение современных принципов менеджмента создает дополнительные риски, связанные с противостоянием интересов владельцев и сотрудников предприятия.

3. Непродуктивное взаимодействие людей, участников различных процессов СМК в отношении обеспечения требований к продукции и услугам в течение жизненного цикла продукции, как это определено в ISO 22163 [1], порождает действия, не создающие ценности ни для одной из заинтересованных сторон, что снижает эффективность бизнеса.

4. Хаотичное описание рисков различных процессов, с одной стороны, и отсутствие различных моделей поведения, типа и степени управления в зависимости от источника риска — с другой, создают неизбежные потери, снижающие эффективность бизнеса.

5. Вдумчивое применение принципов менеджмента качества при проектировании СМК и следование этим принципам в повседневной деятельности бизнеса создает необходимые предпосылки для обеспечения качества продукции и эффективности бизнеса.

ИСТОЧНИКИ

  1. ISO 22163. Railway applications. Railway quality management system. ISO 9001:2015 and specific requirements for application in the railway sector.
  2. International Rail Quality Board. URL: https://www.irqb.org/iris15/ audit-scoring.html.
  3. The Shingo Model, Version 15.0. URL: https://shingo.org/shingo-model.
  4. MIL-HDBK-61A. Configuration Management Guidance.
  5. IRIS ACADEMY Guideline No. 1: Risk & Opportunity Management. URL: https://www.cc-rail.info/en/assets.
  6. Адлер Ю.П. Восемь принципов, которые меняют мир // Стандарты и качество. 2001. № 5/6. С. 49—61.
  7. Лапидус В.А. Новое понимание качества для управления бизнес-системой. ММК, 2022, №3
  8. Кови С.Р. Семь навыков высокоэффективных людей. М.: Альпина Паблишер, 2014. 382 с.
Методы менеджмента качества/04 2024

С.М. Лиходеев, Е. В. Чуклина

Приоритетные методы улучшений

KursONLINE2024 Prioritet01 1

О МЕТОДЕ КАРТИРОВАНИЯ

Опыт показывает, что наше представление о процессах отличается от реального состояния дел. Картирование потока позволяет оценить текущее состояние процесса, определить направления для улучшений, смоделировать будущее состояние, оценить возможные эффекты. Это делает его одним из наиболее востребованных аналитических методов бережливого производства.

 

ЧТО ПОКАЗЫВАЕТ КАРТА ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ

  • прохождение продукта по процессам (операциям) на «одном листе»;
  • потери и их источники;
  • связь натуральных показателей (время, запасы, уровень качества) процессов и бизнес-показателей (объем выпуска, стоимость) потока.

Карта позволяет проанализировать связь между информационными и материальными потоками, помогает спланировать движение всего потока и описать его будущее состояние с учетом сокращения выявленных потерь, а также сформировать план действий по переходу из текущего состояния в будущее и правильно выбрать методы бережливого производства при реализации плана действий.

Процесс разработки и анализа карты также способствует вовлечению сотрудников в деятельность по улучшению, дает возможность реализовать свои идеи.

ПРОБЛЕМА

На одном из предприятий, производящем пищевую пленку, была поставлена задача повышения эффективности производства ключевого продукта за счет сокращения непроизводительной работы и других видов потерь. Картирование стало отправной точкой улучшений.

На карте текущего состояния (рис. 1) видны причины, увеличивающие время протекания процесса (ВПП), и незавершенное производство (НЗП).

Рис.1 КПСЦ 04 2024

РЕШЕНИЕ

После обучения команды методу был организован проект, определены цели: 

  1. сократить время выполнения подготовительных работ; 
  2. улучшить обмен информацией между процессами планирования производства и производственными цехами;
  3. сократить объем технологического отхода, получаемого при производстве продукции ненадлежащего качества;
  4. повысить эффективность использования новых высокопроизводительных единиц оборудования;
  5. сократить время на производство одной паллеты готового продукта.

Руководство предприятия поддержало участие в проекте сотрудников ключевых подразделений, через процессы которых проходит изделие, включая подготовку сырья и управление оборудованием.

Сначала команда составила укрупненную карту текущего состояния — так называемый эскиз или макет. Затем участники команды в течение нескольких дней делали замеры показателей (длительности операций, уровня запасов, времени работы и простоя оборудования). Результаты измерений наносили на карту, не забывая отмечать проблемные точки в процессах, которые мешают быстрому движению изделия от одной операции к другой или негативно сказываются на его качестве. Для объективности сбор данных проводился в разные смены, разные дни, но строго по выбранному продукту и единой методике.

Проанализировав карту, команда выявила более 10 проблем, как в потоке движения изделия, так и в обмене информацией и документацией между участниками процессов. Совместное обсуждение позволило услышать проблемы других подразделений и вместе найти пути их решения. Проведя мозговой штурм, команда спланировала улучшения и составила карту целевого состояния (рис. 2).

Рис.2 КПСЦ цель 04 2024

Для перехода к целевому состоянию по каждой проблеме командой были предложены решения с использованием таких методов, как 5S, SMED, стандартизированная работа и др., а также решения по актуализации действующих регламентов проверки качества изделия с акцентом на проверку по ключевым точкам. Все их объединили в План мероприятий. Основные усилия были направлены на сокращение времени на подготовительные работы; оптимизацию маршрутов операторов при поиске и перемещении сырья и комплектующих; улучшение эргономики рабочего пространства для снижения непроизводительной работы операторов и изменение процедуры проверки качества продукта.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Реализация плана мероприятий по улучшению потока позволила сократить общее время производства на 25% и повысить производительность в потоке на 7%. Это дало ежемесячный прирост объема выпуска пищевой пленки. Опыт команды был использован для разработки методики улучшения процессов и реализации аналогичных проектов по другим продуктовымнаправлениям.

Методы менеджмента качества/03 2024

В.А. Лапидус

Актуальное интервью

Lapidus oblozka 03 2024

В марте 2024 г. двойной юбилей — 80-летие со дня рождения и 50-летие деятельности в сфере качества — отмечает В.А. Лапидус, профессиональные достижения которого получили заслуженное признание как в России, так и за рубежом. В преддверии этого события мы побеседовали о научных и творческих поисках, об особенностях современного бизнеса, новом понимании менеджмента качества, а также о будущих задачах журнала ММК, с которым Вадим Аркадьевич активно сотрудничает на протяжении более четырех десятилетий, оказав огромное влияние на формирование его концепции и современного облика.

pdfСкачать статью целиком

— Вадим Аркадьевич, давайте начнем с истоков. В сферу качества и менеджмента вы пришли в 1974 г. уже сложившимся специалистом. Этот шаг был случайным или закономерным?

— В большей степени закономерным, хотя не обошлось и без доли случайности. Я закончил радиофизический факультет Горьковского госуниверситета по кафедре, которой некоторое время руководил Нобелевский лауреат В.Я. Гинзбург. Затем работал в «НИИ радиосвязи», в 1974 г. защитил кандидатскую диссертацию. А вскоре перешел на работу в Горьковский филиал ВНИИНМАШа, входящий в систему Госстандарта СССР. 

Почему я принял такое решение? Прежде всего, задачи, которые решал институт, были интересны как в научном, так и в практическом плане. Кроме того, руководством института мне была предоставлена возможность развивать собственное направление. Первоначально оно было связано с технической диагностикой, затем — с контролем качества. И уже во второй половине 1970­х гг. я предложил новую концепцию контроля, основанную на применении статистических методов, дополнив его техническую составляющую системой понятий, относящихся к правовой и социальной сферам. Впоследствии эта концепция была названа принципом распределения приоритетов (ПРП) [1, 2].

Такая дуальность, синтез технического и гуманитарного аспектов, позволила не только получить серию хороших научных и практических результатов, но и сформировать принципиально новые взгляды на некоторые явления. 

Вероятно, предпосылки для этого во мне заложены, что называется, генетически. Мой отец, Аркадий Аронович Лапидус — радиоинженер, преподавал в военном училище связи и, к слову, сконструировал в СССР одну из первых электрогитар. А мама, Мария Александровна Спивак — адвокат, именно она познакомила меня с целым рядом юридических терминов, в том числе с принципом презумпции. И я до сих пор считаю, что в области человеческих отношений нет ничего сильнее этого принципа изначального доверия, которым мы награждаем человека или организацию. Впоследствии это убеждение послужило основой концепции презумпции ответственности производителей за качество [3], которую мы разработали и обосновали вместе с коллегами по Центру «Приоритет». Отмечу, что все эти годы мою увлеченность профессией поддерживает супруга Мальвина, которой чувство качества дано от природы.

Главная задача концептологов — научить тех, кто занимается качеством, разговаривать на языке денег, а тех, кто занимается финансами и продажами, — на языке качества

— Получается, начало деятельности в новой для вас профессиональной области относится к эпохе контроля качества?

— Должен сказать, что за рубежом в те годы уже доминировало статистическое управление процессами, активно развивалось всеобщее управление качеством (TQM). Однако в Советском Союзе, а затем и в России переход к этим дисциплинам шел чрезвычайно трудно. До сих пор многие специалисты не воспринимают новые парадигмы менеджмента качества и по­прежнему убеждены в том, что качество — это прежде всего контроль. Поэтому при внедрении стандартов ISO серии 9000 аудиторов стали воспринимать как контролеров, а многие важные положения, связанные с другими функциями управления, так и не были поняты.

Между тем, на мой взгляд, наиболее привлекательной стороной TQM является его гуманистическая составляющая. Первоначально качество воспринималось как довольно циничная вещь. Многие бизнесы, с одной стороны, ориентировались на качество, минимально необходимое для рынка, а с другой стороны, обеспечивали привязку клиентов через не очень высокую надежность, чтобы зарабатывать на обслуживании, ремонтах, продажах запасных частей. Такое, прямо скажем, оппортунистическое поведение характерно для рынков, на которых доминируют производители. 

Революция в области качества связана прежде всего с пониманием того, что качество является инструментом бизнеса, оно, что называется, ушло в экономику, стало кормить производителей. Как показал Эдвардс Деминг (рис. 1), если вы улучшаете качество, у вас сокращаются потери, время производственных циклов и, как следствие, издержки. Благодаря этому вы получаете возможность маневра «цена — объем продаж» и тем самым увеличиваете свою доходность. В результате вы улучшаете свое положение на рынке и сохраняете или увеличиваете число работников.

Рис.1 Цепная реакция Деминга 03 2024

Рис. 1. Цепная реакция Деминга: мультипликативная роль качества [4, с. 31]

Постепенно, хотя не сразу и не для всех, качество стало категорией культуры бизнеса. В частности, с ним тесно связаны такие понятия, как доверие и деловая репутация, определяемые способностью производителя исполнять свои обещания и давать гарантии, причем не только юридические. В этом смысле менеджмент качества в России до сих пор не получил должного понимания и необходимой поддержки. На большинстве предприятий СМК сегодня реализуются лишь на техническом и/или административном уровнях.

Конечно, есть и другие примеры. Один из самых ярких — Группа ГАЗ, которой за счет качества и доверия со стороны потребителей удалось перейти к предоплате при покупке автомобилей, товарному кредиту при заказах и в результате — к работе с отрицательным оборотным капиталом. Но это все же, скорее, исключение. Поэтому главная задача концептологов — научить тех, кто занимается качеством, разговаривать на языке денег, а тех, кто занимается финансами и продажами, — на языке качества.

— Чем же в таком случае определяется практичекая ценность стандарта ISO 9001? 

— ISO 9001 — хороший документ, применяемый в секторе B2B в отношениях «поставщик — потребитель», когда сделка между ними уже состоялась. С одной стороны, он дает возможность поставщику интегрировать функции качества, распределенные по разным процессам и структурным подразделениям, в единую систему. С другой стороны, позволяет потребителю наблюдать за поставщиком и оценивать качество его процессов. Для этого потребитель проводит аудиты второй стороны и/или обращается к третьей стороне по принципу «один проверил — все поверили».

Качество в его современном понимании представляет собой триаду: «привлекательность продукта — соответствие требованиям — лояльность потребителя»

Однако в России смысл ISO 9001 далеко не всегда понимается правильно. Как я уже говорил, акцент в его применении зачастую смещен в сторону технических аспектов, в частности, в область контроля, в ущерб вопросам человеческих взаимоотношений и культуры качества. И, что еще хуже, на первый план нередко выходит формальное подтверждение выполнения тех или иных требований и соблюдения процедур, что в правовых терминах можно назвать процессуальной (но не процессной!) составляющей. Убежден, что такой сутяжнический подход убивает настоящее качество, особенно в тех случаях, когда сопровождается различными формами лукавого, оппортунистического поведения, причем как со стороны компанийпроизводителей, так и со стороны недобросовестных органов по сертификации.

— В чем, по-вашему, заключается новое, более полное и современное понимание сути качества?

— Современный рынок условно делится на два сегмента: продуктов стандартного и премиального качества. Наиболее эффективная бизнес­стратегия заключается не в том, чтобы улучшить какой­то параметр массового продукта,а в том, чтобы совместно с потребителем определить и согласовать все характеристики продукции премиум­класса и в соответствии с этим выстроить всю цепочку процессов. Так формируется бренд, качество которого позволяет усилить конкурентную позицию также на рынках продуктов стандартного класса.

Следует учитывать важную особенность современного бизнеса: большинство покупок сегодня совершаются под заказ, иными словами, продаются не реальные товары, а обещания, сформулированные в каталогах, картинках, описаниях. Поэтому все большее значение приобретают такие ценностные категории, как «восторг — разочарование», «ответственность — безответственность», «доверие — недоверие». Чем выше уровень доверия в обществе, тем лучше качество. Поэтому в долгосрочной стратегической перспективе качество становится самой стратегией. Не утрачивая своей технической составляющей, оно дополняется экономическими, нравственными, социальными аспектами, становится социокультурным феноменом.

Наконец, далеко не всегда потребители заранее формулируют четкие технические требования к продукции/услугам. Нередко они руководствуются некими ожиданиями, а в секторе В2С зачастую принимают решение о покупке спонтанно, на основе сиюминутных эмоций. Как показал Нориаки Кано (рис. 2), соответствие требованиям, отсутствие дефектов отражает понятие «обязательное качество» (must be quality). Тогда как «привлекательное качество» (attractive quality), от которого в наибольшей степени зависит повторный выбор, лояльность клиентов, основано на целостном восприятии продукта/ услуги их потенциальными потребителями.

Рис.2 Модель Нориаки Кано 03 2024

Рис. 2. Модель Нориаки Кано [5, р. 4]

Давайте подытожим: качество в его современном понимании представляет собой триаду: «привлекательность продукта — соответствие требованиям — лояльность потребителя».

— Если я вас правильно понял, в идеале «язык качества» и «язык денег» должны быть интегрированы в некий «метаязык бизнеса». Какие новые возможности он дает для практики управления?

— Об этом я подробно рассказал в статье, опубликованной в ММК ровно два года назад [6]. Повторю свою мысль более простыми словами. Наш бизнес начинается с того, что мы вводим в оборот некоторую сумму денег, которую экономисты относят к затратам. На выходе мы тоже получаем деньги, а между ними и деньгами на входе люди осуществляют производственную деятельность. У нее есть определенные качественные характеристики, в отличие от денег, характеристикой которых является только их количество. Если сумму денег на выходе разделить на величину денег на входе, то мы получим показатель эффективности, определяемый качеством, создающим добавленную ценность.

Большинство финансистов считают, что прибыль — это разность между выручкой и затратами. Такая финансовая модель не имеет интерпретации, связанной с качеством

Выполнив несложное преобразование, получим, что деньги на выходе представляют собой результат умножения денег на входе на определенный коэффициент — мультипликатор, выражающий качество деятельности. Поэтому TQM нужно понимать не как управление, ориентированное на качество, а как качественную систему менеджмента. Ее задача — повысить коэффициент мультипликации, в том числе путем вовлечения в вопросы обеспечения качества всех сотрудников компании.

Большинство финансистов считают, что прибыль — это разность между выручкой и затратами. Такая финансовая модель не имеет интерпретации, связанной с качеством. Однако в моделировании бизнеса нужно быть очень аккуратным, ведь любая математическая операция должна выражать реальные действия. Так, получая выручку, вы прежде всего делите ее, распределяете между заинтересованными сторонами, непосредственно причастными к вашему бизнесу. Таким образом, бизнес правильнее описывать операциями не сложения и вычитания, а умножения и деления.

Эта идея лежит в основе концепции дуального менеджмента (рис. 3). Если говорить кратко, перед нами — два контура управления. Верхний включает постановку целей бизнеса и управление их достижением, его можно назвать контуром обеспечения результативности. А нижний представляет собой управление качеством ресурсов, в том числе людьми, технологией и информацией, а также теми средствами, которые позволяют эти ресурсы развивать и наращивать. Иными словами, этот контур обеспечивает эффективность бизнеса.

Рис.3 Дуальная модель управления качеством 03 2024

Рис. 3. Дуальная модель управления качеством и эффективностью бизнес-системы

Типичная ошибка заключается в том, что результативностью и эффективностью, как правило, пытаются управлять по отдельности. Одним из наглядных тому подтверждениий служит то, что в модели СМК за результативность «отвечает» стандарт ISO 9001, а за эффективность — ISO 9004. Думаю, дуальный менеджмент — весьма перспективная концепция с точки зрения развития бизнеса, поэтому она требует более детального и всестороннего обсуждения.

— Ваш двойной юбилей совпал с юбилеем журнала «Методы менеджмента качества», которому в 2024 г. исполняется 55 лет. Как сложилось ваше сотрудничество с журналом, которое продолжается вот уже более 40 лет? 

— В советское время было не так много журналов, в которых можно было публиковать свои материалы. А «Надежность и контроль качества» (так в те годы назывался ММК), выходивший в то время как приложение к журналу «Стандарты и качество», пользовался авторитетом как в академических кругах, так и среди практиков. Поэтому уже со второй половины 1970­х гг. и я сам, и мои коллеги из Центра «Приоритет» начали активно сотрудничать с журналом в качестве авторов, публикуя на его страницах, в том числе, и некоторые новаторские идеи.

Приведу лишь один пример. Когда во второй половине 1980­х гг. была введена госприемка, мы разработали ее альтернативную концепцию, основанную на принципе распределения приоритетов (ПРП). Эту концепцию поддержали, в частности, первый заместитель председателя Госстандарта Б.Н. Соколов и начальник главного управления Л.Л. Акинфиев, благодаря чему она получила достаточно широкое практическое применение.

В 1991 г. журнал был поделен на две серии: «Статистические методы» и «Надежность», первую из них возглавил я, вторую — С.А. Подлепа, директор ВНИИСОТ (ныне — ФГБУ «Российский институт стандартизации»). Как все мы помним, это были трудные годы, журналы по вопросам качества находились в весьма плачевном финансовом состоянии. На этом этапе огромную роль в их сохранении и дальнейшем развитии сыграли усилия Наталии Григорьевны Томсон, ныне возглавляющей совет директоров РИА «Стандарты и качество». А в 1999 г. журнал обрел не только новое наименование — «Методы менеджмента качества», но и новый статус, превратившись из приложения в самостоятельные издание. Подчеркну, что на протяжении более чем 40 лет я продолжаю сохранять верность журналу, опубликовав за эти годы на его страницах около двух сотен статей.

— Кому интересен и полезен наш журнал сегодня? И в каком направлении, на ваш взгляд, он должен развиваться?

— Он должен быть полезен всем специалистам, которые воспринимают качество не только как совокупность технических характеристик продукции, но и как активную преобразующую функцию бизнеса, создающую добавленную ценность. Почему, например, автомобиль, будь то «Мерседес», «Форд», «Тойота» или «Тесла», стоит в тысячи раз дороже, чем аналогичный по массе металлолом? Ответ прост: благодаря принципиально новому качеству, создаваемому людьми с использованием информации. К сожалению, эта идея пока не стала общепринятой ни в среде руководителей предприятий, ни в профессиональном сообществе специалистов по качеству. На мой взгляд, задача журнала — открыть эту новую страницу в развитии менеджмента.

Говоря образно, менеджмент качества «отдежурил первую смену», связанную с контролем, TQM, бережливым производством, завершившуюся в начале 2000­х гг. Настало время ему снова «вставать на дежурство», но уже в компании с маркетологами, специалистами по продажам, финансовыми менеджерами. Триада качества «привлекательность — соответствие — лояльность» должна быть реализована на новом витке развития бизнеса и менеджмента в масштабе компаний и корпораций. 

Беседовал А.Ю. Рогаткин,
главный редактор журнала
«Методы менеджмента качества»

ИСТОЧНИКИ

1. Лапидус В.А. Контроль качества продукции на основе принципа распределения приоритетов // Надежность и контроль качества. 1984. № 6. С. 17—23; Методы менеджмента качества. 2019. № 7. С. 40—43.

2. Лапидус В.А. Принцип распределения приоритетов: институциональный подход к управлению качеством // Методы менеджмента качества. 2019. № 7. С. 44—49.

3. Лапидус В.А., Воинова Е.Г., Касторская Л.В., Серов М.Е. Презумпция ответственности в системе гарантии качества // Методы менеджмента качества. 2018. № 9. С. 34—40.

4. Деминг У.Э. Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 424 с.

5. Kano N., Seraku N., Takahashi F., Tsuji S. Attractive Quality and Must-be Quality // The Journal of Japanese Society for Quality Control. 1984. Vol. 14. P. 39—48.

6. Лапидус В.А. Новое понимание качества для управления бизнессистемой // Методы менеджмента качества. 2022. № 3. С. 8—13.

Методы менеджмента качества/02 2024

 М.И. Розно

 Oblozka Оценка затрат потребителя МИ Розно 02 2024

Принято считать, что главные беды России — дураки и дороги. А вот мне кажется, что беда одна и совсем иная — мы не умеем (или не хотим) считать деньги. Даже свои собственные — так уж мы воспитаны, так привыкли. Почти всегда нами руководят эмоции. Но ведь все, что мы делаем, приводит к каким-то затратам и к каким-то выгодам. Однако многие выгоды или затраты наступают завтра, то есть после того, что мы сделали сегодня. И в подавляющем большинстве случаев, как показывает опыт автора, мы не хотим или не умеем оценить их, тем более если эти завтрашние потери и затраты относятся не к нам, а к потребителям нашей продукции.

 pdfСкачать статью целиком

ОЦЕНКА ЗАТРАТ И БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО

Даже свои потери и выгоду мы считаем редко и порой неверно. Во многих аудиториях автор задавал простой вопрос: «Сколько стоит один километр пробега вашего личного автомобиля? Но считайте не только расход топлива, учитывайте и техническое обслуживание, и ремонты, и страховки…». В результате не более 5% людей могли вразумительно оценить эти затраты. Кстати, озвученные цифры тех немногих, кто их считал, очень удивляли остальных. Сегодня для расчета таких «типовых затрат» существуют даже калькуляторы в интернете, например [1]. Мы сами платим, так почему же не считаем? Не привыкли считать, хотя речь идет далеко не о «копейках»!

Но если мы так относимся к «своей рубашке», которая «ближе к телу», то неужели к «производственной рубашке» станем относиться лучше? Конечно, для конкретного предприятия и конкретной продукции готовой методики в интернете нет, но ее совсем нетрудно разработать, а далее при накоплении опыта корректировать и уточнять.

Сегодня на многих предприятиях вошли в моду идеи бережливого производства, это, безусловно, хорошо. Хотя и тут не все просто и очевидно. Например, мы снизили объемы «производственных партий», чтобы не создавать чрезмерных «межоперационных заделов», поскольку это один из видов потерь — «замороженные деньги». Но учли ли, что при этом возрастет количество переналадок? А каждая переналадка приводит и к потере времени, и к наладочному браку, и к возможному «скачку» показателей качества, то есть к возможному ухудшению качества всего потока создаваемых изделий. Здесь необходимо учитывать все возможные виды потерь.

ЦЕНА ПРОДУКЦИИ И ИЗДЕРЖКИ В ПРОЦЕССЕ ЭКСПЛУАТАЦИИ

Однако в данной статье мы остановимся на других видах затрат и потерь — тех, которые несет потребитель при эксплуатации, обслуживании и ремонте готового изделия (например, того же автомобиля). Но эти затраты будут связаны именно с тем узлом (агрегатом, деталью), который делает наше предприятие и поставляет на следующий сборочный завод. Этот вид затрат относится к категориям RAMS (Reliability, Availability, Maintenance, Safaty — безотказность, готовность, ремонтопригодность, безопасность) и LCC (Life Circle Costs — затраты по жизненному циклу). Затраты, связанные с данной продукцией, несут следующие по цепочке предприятия-потребители, а в конце — потребитель готового изделия на стадии его эксплуатации, включая обслуживание, ремонты, замены изношенного и/или отказавшего узла. От величины этих затрат будет зависеть мнение потребителей как о готовом изделии (например, автомобиле), так и о том узле, который делает наш завод.

Расчет затрат потребителя в связи с продукцией компании-производителя особенно важен, если предлагаемая продукция влияет на бизнес этого потребителя

По мнению автора, именно эти потери (затраты) потребителей, особенно в сравнении с другими аналогичными продуктами, привели к тому, что многие отечественные виды продукции ушли с рынка, не выдержав конкуренции с зарубежными аналогами, которые приносили потребителю значительно более низкие потери при эксплуатации. Такова судьба, например, отечественных телевизоров и другой бытовой электроники, не выдержавших конкурентной борьбы. И дело было не столько в качестве изображения или звука этих телевизоров, сколько в частых поломках, которые «достали» потребителей. Такова и судьба отечественных автомобилей, которые уступили значительное место зарубежным, производимым в том числе и в России. В этом случае помимо удобства и дизайна основная причина — все те же поломки, то есть потери потребителя, которые он ощущает эмоционально, даже если и не считает потерянных при этом денег. А тот факт, что наша продукция в разы дешевле, во многих случаях не играет роли — умный потребитель предпочтет более дорогую, если ему это будет просто выгоднее.

НЕОБХОДИМОСТЬ ОЦЕНКИ ЗАТРАТ ПОТРЕБИТЕЛЯ

Все сказанное можно отнести к категории анализа рисков, который должно вести каждое предприятие, работающее по стандарту ISO 9001 [2] и по более «продвинутым» стандартам, например, IATF 16949 [3]. Однако работать можно только с теми рисками, которые предвидим, тогда мы будем что-то делать с ними в рамках выбираемой модели (метода). Если же мы «не видим» или «не хотим видеть» какие-то риски, то и работать с ними, естественно, не станем.

Международный стандарт ISO 22163 [4] (бывший IRIS), разработанный для поставщиков железнодорожной отрасли, обязывает предоставить потребителю требования по RAMS/LCC, которые сама организация-поставщик обязуется выполнять. В конечном счете это определяют будущие затраты потребителя в связи с эксплуатацией данного поставляемого узла (детали). Но если вы работаете в другой отрасли, и ISO 22163 к вам не относится, разве этот вопрос вам не интересен? Ведь он влияет на мнение потребителя о вашем продукте в сравнении с конкурентными, то есть на ваш успех или ваш провал. Значит, необходимо всегда считать деньги (затраты) потребителя, если хотим быть успешными на рынке! [5]

Расчет этих затрат не очень сложен, но может совершенствоваться по мере лучшего понимания потребностей и потерь потребителей при эксплуатации, что, безусловно, полезно для поставщика, поскольку помогает ему правильно выбирать направление для улучшения своей продукции, удовлетворения потребителей и победы в конкуренции. Приведем пример такого расчета.

ПРИМЕР РАСЧЕТА ЗАТРАТ

При расчете средних затрат потребителя необходима модель затрат. Ее можно построить, зная реальные затраты и потери, которые несет потребитель в связи с использованием рассматриваемого узла (агрегата, детали, материала) в составе эксплуатируемого сложного изделия. 

Рассмотрим затраты и потери потребителя грузовых железнодорожных вагонов (то есть транспортной компании) в связи с применением буксовых подшипников, которые стоят на всех колесных парах железнодорожных вагонов:

  • При пробеге установленного ресурса подшипники заменяются в ходе проведения планового технического обслуживания (ТО). Величина этого вида потерь — цена подшипника.
  • Потери потребителя, связанные с простоем вагона и его ремонтом при плановых ТО (плановые ремонты / замена подшипников).
  • Текущие затраты на обслуживание/диагностику в период между ТО.
  • Средние затраты, связанные с преждевременным выходом из строя подшипников (отказами) между ТО. Эти затраты определяются надежностью подшипников и зависят от процента подшипников, которые отказывают при эксплуатации и требуют внеплановой замены.

Для этого нужно иметь честные цифры, связанные с надежностью изделия, и очень полезно сравнить их с цифрами по надежности для изделий наших конкурентов. Если же изделие еще только планируется (проектируется), то должны использоваться прогнозные цифры по его долговечности, частоте отказов и затратам потребителей на ремонт и обслуживание. В ходе дальнейшей разработки и постановки на производство должно быть доказано, что запланированные показатели надежности достигнуты. 

В табл. 1 приведен пример  соответствующих затрат потребителя при эксплуатации для пяти ситуаций. Расчет приведен в долларах, т. к. проводилось сопоставление с зарубежными поставщиками-конкурентами. Были использованы данные по ценам и затратам потребителя, известные на этом подшипниковом заводе.

Ситуация 1. Подшипник А, выпускаемый нашим предприятием, который далее будет сравниваться с конкурирующими вариантами. 

Ситуация 2. Подшипник Б компании-конкурента. У него немного ниже цена (60 долл. вместо 70), но также и немного ниже установленный ресурс (0,4 млн км вместо 0,5), а после пробега установленного ресурса следует плановая замена подшипника при ТО. Кроме того, у него выше процент отказов за установленный ресурс, то есть подшипник Б придется чаще внепланово менять в процессе эксплуатации.

Ситуация 3. Тот же подшипник Б, но в случае, когда конкурент проводит демпинговую политику, сильно снижает цену с целью завоевания рынка. 

Ситуация 4. Подшипник В другого известного производителя, который готов начать поставки. Этот подшипник более чем вдвое дороже нашего подшипника А, но у него и установленный ресурс вдвое выше (1 млн км вместо 0,5).

Ситуация 5. Гипотетический случай, если поставщик подшипника В вдвое повысит цену на свою продукцию.

В двух последних колонках табл. 1 приведены простые формулы и результаты расчета затрат 
потребителя (транспортной компании) в связи с эксплуатацией подшипников выбранного типа. Результат рассчитан для большого пробега (1 млн км), характерного для железнодорожных вагонов, это примерно 3 года эксплуатации. Заметим, что расчет проводился по упрощенной схеме, когда замена каждого подшипника требует вывода вагона из эксплуатации и соответствующих ремонтных работ общей стоимостью 1000 долл. Если бы было учтено, что плановые ремонты обходятся дешевле, чем внеплановые при отказе подшипника, то результаты были бы еще более впечатляющими. Как видно из результатов в правой колонке, в ситуации 2, то есть в случае применения более дешевого конкурентного подшипника Б,  затраты потребителя оказываются ощутимо выше, чем с нашим подшипником А

Таблица 1

Табл.1 Расчет затрат потребителя 02 2024

Это может показаться удивительным, но в ситуации 4 с дорогим подшипником В затраты потребителя оказываются почти вдвое ниже, хотя он более чем вдвое дороже, чем наш подшипник А! Удивительно также, что 6-кратное снижение цены нашим конкурентом (подшипник Б, ситуация 3 вместо 2) почти не меняет затраты потребителя. А сравнение ситуаций 3 и 5 показывает, что даже 30-кратная разница в цене изделия не сыграет роли для потерь потребителя и его разумного выбора: более надежный (хоть и более дорогой) подшипник оказывается существенно более выгодным.

Нетрудно посчитать, что если в ситуации 3 поставщик Б будет поставлять свои подшипники даже по нулевой цене, то все равно подшипник в ситуации 5 окажется выгоднее! Это происходит из-за того, что львиная доля в общих затратах потребителя связана не с ценой подшипника, а с трудоемкостью и потерями из-за ремонтов.

ЗАТРАТЫ ПОТРЕБИТЕЛЯ И ПРИНЦИПЫ ДЕМИНГА

Нелишне вспомнить 4-й принцип Эдвардса Деминга: «Покончите с практикой закупок по самой низкой цене… Цель в этом случае — минимизация общих, а не только первоначальных затрат» [6, с. 62—63]. Распространяя этот принцип на заводы-поставщики, следует посоветовать им: покончите с практикой производства дешевой, но ненадежной продукции. Ваша цель — минимизация общих потерь потребителей, именно это приведет к увеличению вашей прибыли.

В последние годы появился термин «клиентоориентированное мышление», которое позволяет значительно увеличить прибыль компании, предлагаются принципы клиентоориентированности [7]. Но в число этих принципов следует добавить и простой расчет затрат потребителя в связи с предлагаемой нашей компанией продукцией в сравнении с другой конкурирующей продукцией. Это особенно важно, если предлагаемая продукция влияет на бизнес нашего потребителя.

Это существенно и для частных клиентовпотребителей. Владельцы автомобилей знают, что многие изнашиваемые и периодически заменяемые детали, если они на самом деле высокого качества (имеют более высокий ресурс и практически не отказывают при заданном сроке эксплуатации), могут стоить в разы дороже, чем их менее надежные аналоги. Опытный покупатель-потребитель, умеющий считать деньги, предпочтет более дорогую деталь, исходя из экономической выгоды. В результате заводы, выпускающие продукцию более высокого качества и надежности, могут вытеснить с рынка своего «более дешевого» конкурента.

ИЗВЛЕЧЕННЫЕ УРОКИ

ПОЧЕМУ ПРОИЗВОДИТЕЛЮ НЕОБХОДИМО СЧИТАТЬ ЗАТРАТЫ ПОТРЕБИТЕЛЯ: ПЯТЬ КЛЮЧЕВЫХ АРГУМЕНТОВ

1. Низкая цена продукции часто не играет роли и не делает ее конкурентоспособной, поскольку потребитель предпочтет более дорогую, если она более надежная.

2. Наибольшая доля затрат потребителя часто связана не с ценой изделия или его компонентов, а с трудоемкостью и потерями из-за ремонтов и обслуживания.

 3. Расчет потребительских затрат помогает поставщику правильно выбирать направление для улучшения своей продукции, удовлетворения потребителей и победы в конкуренции.

4. От величины потребительских затрат зависит мнение потребителей как о готовом  изделии (например, автомобиле), так и о том узле, который производит конкретное предприятие.

5. Предприятие, выпускающее более качественную и надежную продукцию, со временем может вытеснить с рынка своего «более дешевого» конкурента.

РЕЗЮМЕ

Выпуск более дешевой, чем у конкурентов, продукции далеко не всегда ведет к экономическому успеху предприятия. Многое зависит от общих затрат (потерь), которые будут нести потребители данной продукции. Любое предприятие, желающее добиться успеха на конкурентном рынке, должно знать последствия для потребителей при отказах и/или при окончании ресурса своей продукции в эксплуатации. Это следует учитывать для всей цепочки потребителей, рассчитывая экономические последствия, связанные с применением данной продукции. Такой подход может значительно повлиять как на успех продукции на рынке, так и на успех предприятия, которое ее выпускает.

ИСТОЧНИКИ

  1. Калькулятор оценки стоимости владения автомобилем. URL: https://cena-auto.ru/calculator/tco/.
  2. ISO 9001:2015. Quality management systems. Requirements.
  3. IATF 16949:2016. Quality management system requirements for automotive production and relevant service parts organizations.
  4. ISO 22163:2017. Railway applications. Railway quality management system. ISO 9001:2015 and specific requirements for application in the railway sector.
  5. Розно М.И. Считаем деньги потребителей // Методы менеджмента качества. 2014. № 12. С. 1.
  6. Нив Г.Р. Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 370 с.
  7. Что такое клиентоориентированность: пять ключевых признаков с примерами. URL: https://trends.rbc.ru/trends/education/ 60658f979a7947641228d4bd.