Публикации

Методы менеджмента качества/07 2024

В.А. Лапидус, Д.И. Цвиркунов

Вопросы, связанные с преобразованиями, в практике менеджмента занимают особое место. Угнаться за всеми изменениями в рамках регулярной деятельности невозможно, поскольку контекст развивается с экспоненциальным ускорением [1, 2]. Это означает, что в каждый следующий период времени изменений происходит больше, чем в предыдущий. Сегодня требование оценки контекста включено практически во все стандарты на системы менеджмента, в том числе системы менеджмента качества (СМК) и бережливого производства (СМБП) [3]. В данной статье представлено наше объяснение неудачам преобразований, а также анализ барьеров, которые необходимо преодолеть для достижения успеха.

ДВЕ СТАДИИ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

На практике нередко понятие «преобразование» отождествляется и «внедрением» и «улучшением», хотя это не одно и то же. Внедрение — это встраивание в существующую систему чего-то инородного, ранее не присущего ей, но без изменения сути самой системы, ее основ. Преобразование же предполагает изменение самой основы системы, ее переход в качественно новое состояние с принципиально иными характеристиками и свойствами. А постоянное улучшение — это механизм системы управления организацией, который позволяет ей быть динамичной и развиваться эволюционно. Преобразования можно представить как две последовательно сменяющихся стадии (рис. 1).

Рис. 1 S образная модель 07 2024

Рис. 1. S-образная модель организационных преобразований

На первой из них, стадии мобилизации, реализуются программы улучшения, требующие вовлечения ресурсов, и производятся основные изменения в производственных системах и системах менеджмента, а также в бизнес-моделях. Важнейшая задача данной стадии — вывод преобразуемой системы из устойчивого состояния, разрушение предыдущего равновесия организации.

Вторая, стабилизационно-эволюционная стадия, предполагает закрепление достижений реализации программ в регулярной деятельности. Задача стабилизации — создание нового равновесного состояния, переход от революционного развития к эволюционному устойчивому росту.

Сейчас модно демонстрировать результаты улучшений в формате «было/стало». Но, к сожалению, даже добившись хороших результатов в ходе преобразований, достаточно часто можно встретить ситуацию «стало, как было». Это происходит из-за того, что после проведения изменений не созданы соответствующие управленческие механизмы, закрепляющие достижения в регулярной деятельности, то есть пропущен стабилизационный период (рис. 2).

Рис. 2 Модель преобразований 07 2024

Рис. 2. Модель преобразований без стабилизационного периода

Задача мобилизации — вывод системы из устойчивого состояния. Задача стабилизации — создание нового равновесного состояния, переход к эволюционному устойчивому росту

В случае успешного прохождения стабилизационно-эволюционной стадии в организации начинают полноценно функционировать преобразованные или созданные впервые системы. Риск возврата в первоначальное состояние купирован, организация становится на траекторию устойчивого, но медленного роста через постоянные улучшения. При этом спустя некоторое время может вновь возникнуть необходимость преобразований, например в силу накопившегося разрыва с контекстом. Предприятие в этом случае начинает новый цикл мобилизации-стабилизации, проходящий по тем же законам (рис. 3).

Рис. 3 Модель развиия организации 07 2024

Рис. 3. Модель развития организации на основе циклов мобилизации-стабилизации

ПРЕОБРАЗОВАНИЕ СМК КАК МНОГОЭТАПНАЯ ЗАДАЧА

Анализ мирового опыта в области менеджмента качества позволяет выделить основные этапы развития подходов к управлению качеством [4] — четыре поколения СМК (рис. 4).

Рис. 4 Этапы развития подходов к управлению качеством 07 2024

Рис. 4. Этапы развития подходов к управлению качеством (четыре поколения СМК)

Первое поколение представляет собой классическую модель управления качеством, описанную еще в начале ХХ в. Ф. Тейлором. Контроль — единственный инструмент обеспечения качества. При этом риск несоответствий очень велик — более 50 000 ppm.

СМК второго поколения уже основаны на процессном подходе, представленном в стандартах ISO серии 9000. На данном этапе применяются отдельные инструменты менеджмента качества. Риск несоответствий снижается до значений 1000—50 000 ppm, но все же остается высоким.

Третье поколение СМК основывается на более детальных отраслевых моделях (IATF 16949, ISO 22163 и др.) и специфических требованиях потребителей. Применяются инструменты управления качеством, ориентированные на стадии разработки продукции и технологии: APQP (перспективное планирование качества продукции), QFD (структурирование/развертывание функции качества), FMEA (анализ видов и последствий отказов), SPC (статистическое управление процессами). Также внимание уделяется вопросам обеспечения качества в цепи поставок. Риск несоответствий в таких моделях еще ниже, порядка 100—1000 ppm.

Четвертое поколение предполагает реализацию интегрированной модели систем менеджмента. Риск несоответствий менее 100 ppm.

Переход к более высокому поколению СМК осуществляется не в рамках регулярной деятельности, а благодаря проведению преобразований, этот процесс, как уже говорилось, может быть описан S-образной кривой. Сделать это можно только за счет реформирования институтов организации.

ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД К ПРЕОБРАЗОВАНИЯМ

Создание таких управленческих систем, как СМК и СМБП, должно рассматриваться как переход от стадии мобилизации к стабилизационно-эволюционной стадии. При этом, как правило, не учитывается влияние уже сложившихся институтов — организационных и правовых механизмов, защищающих системы от изменений.

Институциональный подход [5, 6] предусматривает решения, обеспечивающие устойчивость систем, учитывая не только сами ее правила и процедуры, но и механизмы, заставляющие участников работать по этим правилам и/или делающие выгодной работу согласно процедурам системы.

Сама организация — это институт, внутри которого существуют другие институты. Она выступает институтом баланса интересов стейкхолдеров: владельцев, наемных работников, потребителей, поставщиков, государства и т. д. Институты устанавливают права, ответственности, правила, порядки и процедуры их отношений и взаимодействий. Именно институциональные решения приводят к тому, что некоторые организации эффективны, адаптивны и динамичны, тогда как другие не обладают такими характеристиками.

Как правило, преобразования означают замену одних институтов другими. Например, переходы от систем качества, основанных на контроле и принуждении в рамках функциональной иерархии, к процессным моделям менеджмента были институциональными, изменяющими «генетический код» управления качеством. Непонимание этого приводило к ошибкам в части преобразований СМК.

Аналогично переход от традиционных асинхронных производственных систем (управляемых через центральный склад) к синхронным (децентрализованным), таким как бережливое производство, тоже был институциональным. Непонимание этого приводило к использованию лишь инструментов бережливого производства, но не изменяло природу производственных отношений, что, в лучшем случае, дало результаты на порядки меньше ожидаемых.

Институциональные решения должны учитывать роли, интересы, возможности, а также асимметричность отношений. Например, в части владения информацией потребитель признается слабой стороной по отношению к изготовителю, так как он не обладает той информацией о качестве, которую имеет изготовитель. Институциональные решения порой являются результатом тысячелетнего опыта, за который заплачена немалая цена, пример тому — демократические правовые институты.

ТРИ КОНТУРА ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ

Задача институциональных решений — сделать системы устойчивыми, не подверженными оппортунизму. Они должны быть направлены на изменение в трех контурах регулирования: административном, договорном и культурном.

Задача административного контура — обеспечение устойчивого выполнения правил и процедур. В рамках первого поколения СМК данный контур предполагал принуждение через санкции к исполнению требований к качеству продукции. Риски исполнителей в расчет не принимались, что приводило к высокому уровню оппортунизма, и компаниям приходилось мириться с огромными потерями. При переходе от первого поколения ко второму контур административного регулирования перемещается с задачи принуждения к выполнению требований по качеству продукции к задаче принуждения не нарушать процедуры выполнения процессов, не скрывать и не искажать информацию.

Договорный контур предусматривает выполнение обязательств сторон, участвующих в договорных отношениях, в том числе с помощью договоров трех типов:

договора найма, как правило, долгосрочного или бессрочного;
коллективных договоров;
договоров присоединения.

Договоры найма всегда явные и регулируют отношения между работодателем и работником. Договор найма эпохи контроля качества рассматривал только вертикальные функциональные отношения и не затрагивал процессные. Развитие последних привело к формированию новых ролей: владельцев процессов, внутренних поставщиков и потребителей, что, в свою очередь, стало основой внутренних отношений между ними. Коллективные договоры устанавливают отношения внутри организации, в том числе вовлечение сотрудников в СМК и СМБП. Договоры присоединения затрагивают вопросы корпоративной культуры, ценностей, норм. К таким договорам люди присоединяются посредством воспитания, обучения, социализации, адаптации и т. д.

В рамках культурного контура происходит оценка поступков, решений, действий людей на основе ценностей и норм, закрепленных в корпоративной культуре. Пример признака действующего культурного регулирования — замена фразы «я не могу так поступить — меня за это накажут» фразой «я не могу так поступить — меня не поймут коллеги, сотрудники». Напротив, сотрудники, не поддерживающие общие ценности, не могут существовать в такой компании, так как чувствуют себя чужеродным элементом, не понимая, что движет остальными.

При этом не стоит считать, что ценностная мотивация возможна только за счет грубой пропаганды корпоративных ценностей, а работники, приверженные им, ведут себя как зомби. Скорее наоборот, организации, уделяющие внимание ценностной мотивации, выглядят «более живыми». Они обладают гибкой структурой, малым количеством уровней управления (в ряде случаев организационной структуры может не быть вовсе), но при этом результаты деятельности могут быть даже лучше, чем в организациях с жесткой иерархией. Примером использования ценностной мотивации и культурного регулирования являются так называемые бирюзовые организации [7].

Таким образом, для перехода к более высокому поколению СМК необходимы преобразования, затрагивающие институты внутри организации. Препятствием на этом пути служит оппортунизм сотрудников, преодоление которого является необходимым условием успеха преобразований.

ОППОРТУНИЗМ И ЕГО ПРОЯВЛЕНИЯ

Оппортунизм — первопричина большинства проблем, с которыми сталкиваются компании в процессе организационных преобразований и изменений. Под оппортунизмом мы будем понимать поведение работников любых категорий, преследующих личные и/или групповые цели, не совпадающие или даже противоречащие целям организации. Общими причинами оппортунизма являются [8]:

отсутствие механизмов регулирования отношений топ-менеджмента и работников, которые бы устанавливали баланс ответственности и полномочий с учетом неравенства данных групп сотрудников организации;
незащищенность рисков сотрудников;
отсутствие у сотрудников и руководителей навыков, желания, мотивации, стимулов брать на себя ответственность за осуществляемые действия — бегство от ответственности;
недостаток доверия, в том числе из-за отсутствия информации у сторон, непрозрачности поведения и принятия решений.

Оппортунизм всегда сопровождается падением морали, разрушением корпоративных ценностей. Он может проявляться в низкой производительности, неудовлетворительном качестве работы, манипуляциях с информацией, бездействии при наличии очевидных проблем. И если за словами «общий успех» скрываются сверхдоходы и бонусы руководителей, то оппортунизм сотрудников неизбежен, как ответная реакция на оппортунизм руководителей и акционеров. И если он не приводит к банкротству, то только из- за всеобщности «заболевания» — его распространения не только внутри компании, но среди других систем, с которыми происходит взаимодействие.

В российской практике сложилось так, что оппортунизмом особенно поражен менеджмент качества. Отсутствие реального улучшения качества сопровождается активностью в сфере сертификации СМК, аудитов, обучения, аттестации. Что особенно страшно, могут фальсифицироваться данные о качестве, надежности, результатах контроля и испытаний.

Главное препятствие для преобразований — это устойчивое оппортунистическое равновесие вокруг неэффективных систем, поддерживаемое всеми участниками системы: руководителями, работниками, инспекторами и т. д.

ОППОРТУНИСТИЧЕСКИЕ ПОТОЛКИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ КАЧЕСТВА

Успешные преобразования невозможны, если оппортунизм не выявлен, не приняты меры по его снижению. Особенно это заметно в области менеджмента качества, где в ходе перехода от одного поколения СМК к последующему приходится преодолевать особые барьеры — оппортунистические потолки (рис. 5).

Рис. 5 Оппуртонистические потолки 07 2024

Рис. 5. Оппортунистические потолки

Коварное толкование требований (О1, первое поколение СМК). Требования конструкторской и технологической документации на 100% работниками могут не выполняться. Например, рабочий и контролер могут договориться между собой, и в случае некоторых несоответствий контролер все равно примет у рабочего изделие. При этом часто наблюдаются высокие риски неисполнения требований к качеству, не зависящие от исполнителей (кейс 1).

Лукавство в отношении информации (О2, второе поколение СМК). У участников процессов существует мотив скрывать «плохую» информацию из-за неправильного административного контура (наказания за брак). Несоответствия должны перестать трактоваться как вина исполнителей, они должны рассматриваться как системные явления. Акцент с наказаний переносится на улучшение систем.

Притворство в части смысла СМК и ее сертификации (О3, третье поколение СМК). Нерешенные вопросы административного регулирования в части несоответствий, достоверности информации приводят к созданию фиктивных СМК, оппортунизму в части трактовок результатов аудитов и сертификации на соответствие требованиям к СМК тех или иных стандартов.

Конфликты систем, интриги (О4, четвертое поколение СМК). Заключается в борьбе между собой различных систем (например, СМК и СМБП при несогласованности их целей) и/или структурных подразделений, преследующих собственные интересы. Это может быть связано со стремлением снять с себя ответственность, перенести ее на другие подразделения, а также с борьбой за влияние в компании и/или дополнительные ресурсы (кейс 2).

Таким образом, в ходе преобразований для достижения более высокого уровня зрелости СМК необходимо особое внимание уделять институциональным вопросам и борьбе с оппортунизмом в рамках выстраиваемых систем. К сожалению, в практике российских организаций в области менеджмента качества этими вопросами зачастую пренебрегают, что приводит к нерезультативному функционированию их СМК.

КЛЮЧЕВАЯ ОШИБКА В ПОСТРОЕНИИ СМК РОССИЙСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

История развития стандартов ISO серии 9000 показывает, что передовые западные организации, перед тем как декларировать наличие СМК, проделывали огромную работу по улучшению качества, что соответствует S-образной модели преобразований. Начальные версии данных стандартов основывались на элементном подходе, в рамках которого выделялись аспекты деятельности организации, влияющие на качество продукции, затем принималось решение, какие из выделенных элементов требуют улучшения. Для улучшения тех или иных аспектов обеспечения качества использовался программный подход (например, системы «шесть сигм» и «ноль дефектов»).

Следующим шагом стал переход к процессному подходу. В организациях создавались СМК, обеспечивающие деятельность по управлению качеством. Это институциональное решение позволило компаниям, успешно реализовавшим программы улучшений, зафиксировать свои результаты в регулярной деятельности.

В Россию стандарты ISO серии 9000 пришли в начале 2000-х гг. На них возлагались большие надежды. Но, как мы уже отмечали, создание СМК — это институциональное решение, соответствующее стабилизационно-эволюционной стадии. СМК призвана фиксировать, документировать, регламентировать текущее состояние. Российским же организациям в то время важно было решить мобилизационные задачи. Вместо этого они массово начали «внедрять» стандарты на СМК. Другими словами, для решения задачи мобилизации был применен стабилизационный инструмент, в результате чего уровень качества принципиально не повысился, а неэффективные процессы так и остались неэффективными, поскольку не были перепроектированы.

Иначе говоря, многие российские организации попали в «ловушку копирования», когда они переняли видимые атрибуты успешных систем без глубокого понимания сути каждого системного и институционального решения.

КЕЙС 1

НЕЭФФЕКТИВНОЕ РЕШЕНИЕ: СДЕЛЬНАЯ ОПЛАТА ТРУДА

Во-первых, люди перестают заниматься качеством, для них на первое место выходит количество — чем больше, тем лучше.

Во-вторых, нарушается синхронизация производства. Допустим, выпускаемое изделие состоит из двух деталей: А и Б, и деталей А сделали больше, чем Б. В э том случае придется организовать склад, изменить логистическую схему… В результате компания потеряет деньги.

В-третьих, каждый рабочий начинает вести себя как "бизнесмен"— начинает решать проблемы, связанные с обеспечением и выполнением операций (заготовки, инструменты, смазочные материалы, обточка, ветошь и т. п.). Не побеспокоишься — останешься без работы и без зарплаты. Появляются внутренние "черные рынки", на которых обмениваются дефицитные детали, сырье, материалы, услуги.

В-четвертых, сдельная оплата плоха тем, что скрывает ошибки в планировании и организации производства [9, с. 16].

КЕЙС 2

ЭФФЕКТИВНОЕ РЕШЕНИЕ: ВНУТРЕННЯЯ АРЕНДНАЯ ПЛАТА

В одном отраслевом НИИ руководители отделов боролись за дополнительные площади. Это довело до того, что почти каждый сотрудник сидел в отдельном кабинете. Один из руководителей института предложил пересчитать накладные расходы для отделов с учетом занимаемой ими площади. Появилось что-то вроде внутренней арендной платы.

Это имело эффект: отделы стали освобождаться от лишних площадей. Каждый руководитель отдела приносил соответствующее обоснование, точно также как до того — обоснование для «захвата территории». Через некоторое время институт занимал площадь в четыре раза меньшую, чем ранее [9, с. 39].

ИЗВЛЕЧЕННЫЕ УРОКИ

ПЯТЬ ЭЛЕМЕНТОВ УСПЕШНЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

1. Контекст. Нарастающая скорость изменения контекста требует от организаций умения синхронизировать скорость своих управленческих действий с контекстом и соответствовать ему на упреждение.

2. S-образная модель. Обязательное чередование мобилизационной и стабилизационно-эволюционной стадий.

3. Понимание оппортунизма и оппортунистического равновесия. Оно устраивает почти всех, несмотря на свою неэффективность в силу страха (рисков) того, что при переходе к новой системе равновесное состояние не будет найдено.

4. Институциональные решения при преобразованиях систем. Частая ошибка — изменение правил, процедур, регламентов без изменения институтов, то есть без создания соответствующих административных, договорных и культурных механизмов их поддержки.

5. Корпоративная культура, культурное регулирование и ценностная мотивация. Зачастую реформаторы не уделяют внимания пересмотру культурных ценностей, кодов, норм и соответствию их новым системам.

ПОСТСКРИПТУМ

Конечно, существуют примеры успешных организационных преобразований на основе всеобщего управления качеством (TQM) и бережливого производства. Правда, даже в масштабах всего мира их не так много — большинство компаний довольствуются локальными достижениями. Одним из таких примеров является система «Бриллиант», разработанная и реализованная в ЗАО «ИнструмРэнд» В.Н. Сорокиным при участии специалистов ГК «Приоритет». Успех был достигнут, в том числе, благодаря тому, что в рамках этой системы были выявлены и учтены все пять элементов преобразований, представленных в блоке «Извлеченные уроки». Более полно о системе «Бриллиант» и о возможностях ее применения в других организациях мы расскажем в следующей публикации.

ИСТОЧНИКИ

Лапидус В.А., Цвиркунов Д.И. ЛИК информационной эпохи // Методы менеджмента качества. 2017. № 8. С. 10—16.
Лапидус В.А. Уроки экспоненты // Методы менеджмента качества. 2020. № 5. С. 12—18.
Лапидус В.А., Цвиркунов Д.И., Мальцева М.Н., Кожехов Д.А. Влияние изменения контекста на систему управления жизненным циклом продукции // Методы менеджмента качества. 2017. № 9. С. 12—20.
Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2008. 432 c.
Лапидус В.А. Принцип распределения приоритетов: институциональный подход к управлению качеством // Методы менеджмента качества. 2019. № 7. С. 44—49.
Рогаткин А.Ю. Менеджмент качества сквозь призму институционализма // Методы менеджмента качества. 2022. № 11. С. 14—19.
Лалу Ф. Открывая организации будущего. М.: МИФ, 2018. 423 с
Лапидус В.А., Поважная Л.А., Никольская А.Д. Роль человека в ЛИК. Институциональный подход в отношениях // Методы менеджмента качества. 2018. № 3. С. 44—49.
Лапидус В.А. Вам действительно необходимы морковка и кнут? Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2006. 234 c.

Методы менеджмента качества/07 2024

М.И. Розно, В.В. Шашков, Е.В. Чуклина

Приоритетные методы улучшений

Рис.1 Диаграмма Парето потпричине простоев 07 2024

О МЕТОДЕ FMEA

Метод FMEA был придуман в 60-е гг. ХХ века как средство превентивного обнаружения возможных будущих проблем при производстве продукции и при ее использовании еще на стадиях разработки конструкции и технологии. В основном он применяется для управления деятельностью (процессом) по разработке конструкции продукции (DFMEA) и процесса производства (PFMEA) на основе оценки рисков возникновения будущих отказов.

ВЫГОДЫ ОТ ПРИМЕНЕНИЯ FMEA

При разработке нового продукта первоначально созданная конструкция подвергается DFMEA-анализу межфункциональной командой. Если команда обнаруживает в конструкции высокие потенциальные риски, то ее дорабатывают с целью снижения этих рисков и только потом одобряют. Далее первоначально разработанная технология подвергается PFMEA-анализу межфункциональной командой. Если команда обнаруживает в технологии высокие потенциальные риски, то ее дорабатывают с целью снижения этих рисков и только потом одобряют. В итоге к началу серийного производства предприятие имеет доработанные конструкцию и технологию без необходимости внесения дорогих запоздалых улучшений. Также метод может применяться при анализе отказов работы оборудования (MFMEA), когда на предприятии внедряется такой подход, как всеобщее управление оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM). При этом рассматриваются все возможные отказы оборудования, последствия этих отказов, а также причины появления отказов. Ниже рассмотрен пример из этой области.

ПРОБЛЕМА

В рамках проекта по повышению производительности труда на предприятии проводились работы по анализу эффективности функционирования оборудования.

Анализ данных по загрузке оборудования, причинам остановок, простоев, продолжительности ремонтов и обслуживания показал, что за последние два года ~30% простоев вызывают отказы на самой первой операции, на которой происходит разгрузка автотранспорта, где рулоны с листовым металлом поступают в цех на операцию размотки и резки (рис. 1).

Если на первой операции по каким-то причинам выходит из строя кран-балка, то весь технологический процесс останавливается, т. к. межоперационные запасы после внедрения подходов бережливого производства малы.

РЕШЕНИЕ

Для решения выявленной проблемы был проведен анализ возможных отказов кран-балки: оценены значимость последствий (S) выхода из строя узлов кран-балки, возможности возникновения (O) и обнаружения (D) отказов, произведен анализ риска, как это предусмотрено методом FMEA, видов и последствий потенциальных отказов. Шкалы оценок были подобраны, исходя из опыта работы по ремонту и обслуживанию оборудования. По результатам анализа был создан перечень мероприятий, цель которых — снижение рисков остановки производства по причине выхода из строя кран-балки на первой операции технологического процесса.

Мероприятия предусматривали:

доработку оборудования для увеличения ресурса;
снижение максимально допустимой нагрузки на оборудование для увеличения ресурса;
увеличение частоты обслуживания оборудования для снижения вероятности пропуска критического износа;
пополнение страхового запаса запчастей к оборудованию для снижения времени простоя при выходе из строя — снижение значимости отказа (табл. 1).

Табл.1 Фрагмент анализа отказов 07 2024

Обратите внимание на то, что предусмотренные мероприятия направлены на снижение двух оценок — значимости и возможности возникновения отказов. (Прим. Часто приходится слышать неверное утверждение о том, что значимость отказа невозможно снизить).

РЕЗУЛЬТАТЫ

Статистика, набранная за год после внедрения мероприятий, показала, что не было ни одной аварийной остановки кран-балки, хотя до этого происходило в среднем ~10 различных отказов за год! Коэффициент доступности оборудования улучшился на 15%, и, как следствие, выросла производительность. Также технологи и сотрудники ремонтных служб получили необходимые навыки и знания о методе FMEA и успешно стали применять их самостоятельно.

Методы менеджмента качества/06 2024

В.В. Шашков, Г.А. Тюленева, Е.В. Чуклина

Приоритетные методы улучшений

О МЕТОДЕ

Процесс перспективного планирования качества продукции (Advanced Product Quality Planning, APQP) содержит минимально необходимые шаги и методы по разработке и постановке продукции на производство. Своевременное выполнение всех шагов обеспечивает удовлетворенность потребителя ее качеством. APQP позволяет (рис. 1):

Рис.1 APQP и набор инструментов и методов 06 2024

Рис. 1. APQP и набор инструментов и методов

обеспечить качество с первых изделий;
получить доказательства выполнения требований к качеству в стандартных производственных условиях;
предупредить появление поздних изменений конструкции и технологии;
обеспечить конкурентную стоимость;
сократить сроки запуска продукции в серию;
управлять рисками поставок некачественной, неконкурентной продукции и с нарушением сроков;
сформулировать требования по качеству к поставщикам;
выстроить эффективное взаимодействие внутри предприятия, с поставщиками и потребителями;
сохранять и распространять накопленный опыт;
осуществлять постоянное совершенствование.

ПРОБЛЕМА

На предприятии по производству электроприборов при разработке продукции опытные конструкторы, инженеры-электроники и технологи подготавливали полный комплект конструкторской и технологической документации и передавали ее в серийное производство. Однако нередко выяснялось, что конструкция нетехнологична, технологические режимы не могут быть поддержаны в условиях серийного производства, многие рабочие инструкции сложны для восприятия, а поставляемые материалы имеют высокую изменчивость характеристик. Все это приводило к повышенному браку, частым простоям производства, постоянным изменениям документации с бесконечными согласованиями, напряженности в отношениях между подразделениями предприятия и жалобам клиентов (рис. 2). Руководство предприятия понимало, что собственными силами решить проблему непросто, поэтому обратилось за помощью к консультантам.

Рис.2 Взаимодействия на предприятии до внедрения APQP 06 2024

Рис. 2. Взаимодействия на предприятии до внедрения APQP.
(Значок молнии — это конфликты, сопротивление, напряженность
при взаимодействии.)

РЕШЕНИЕ

В результате анализа существующего процесса разработки и постановки продукции на производство стало ясно, что каждый его участник выполнял свою работу добросовестно, но без четкого понимания, как его результаты влияют на последующие этапы и на весь процесс в целом. Иными словами, отсутствовали прозрачная система обратной связи и риск- ориентированный подход.

Несмотря на то, что предприятие не относилось к отрасли, где требуется обязательное применение APQP, было принято решение изучить данную методологию и, взяв оттуда все полезное, улучшить собственный процесс разработки и постановки на производство.

Начали с того, что любая новая разработка на всех этапах должна выполняться межфункциональной командой с распределенными ответственностями и полномочиями. Раньше технологи и конструкторы высказывали претензии и недовольство друг другом, теперь начали работать в одной команде, в том числе оценивать риски принятия тех или иных решений на разных этапах. Здесь оказались полезными следующие инструменты: матрица распределения ответственности и полномочий (RASIC), анализ рисков проекта, анализ осуществимости, инструменты планирования и контроля проекта (сетевой график), которые были внедрены в практику после проведения соответствующего обучения (рис. 3).

Рис.3 Матрица RASIC 06 2024

Рис. 3. Матрица RASIC — распределение ответственности и взаимодействия в APQP

В рамках проекта связали этапы разработки новых документов с этапами применения уже существующих, устранили их дублирование, обеспечили своевременную актуализацию и передачу информации на следующие этапы разработки, включая поставщиков и потребителей.

Регулярные встречи с высшим руководством обеспечили поддержку, выделение необходимых ресурсов, вовлеченность и взаимодействие сотрудников.

РЕЗУЛЬТАТЫ

В результате применения APQP удалось:

сократить общие сроки выполнения проектов по разработке и постановке на производство новых изделий на 29%;
в 2,5 раза сократить количество вносимых изменений в конструкцию изделия, конструкторскую и технологическую документацию после передачи в серийное производство;
улучшить взаимоотношения между подразделениями;
выровнять загруженность персонала за счет устранения потерь времени при проектировании.

Методы менеджмента качества/05 2024

Л.В. Касторская, М.И. Розно, Е.В. Чуклина

Приоритетные методы улучшений

О МЕТОДЕ

Инструмент «Контрольные карты Шухарта» (ККШ), которому в этом году исполняется 100 лет, используется для оценки стабильности технологического процесса (ТП), то есть его предсказуемости и, как следствие, управляемости, а также как инструмент повышения качества продукции. Если ТП нестабилен, нельзя гарантировать потребителю качество и проводить одобрение производства — уровень дефектности в таком ТП непредсказуем.

Данные для построения ККШ необходимо отбирать из ТП периодически по особо важным (ключевым) характеристикам. При этом ККШ не всегда требуют большого количества данных, они могут быть построены и для несерийного производства. Важен рациональных подход при сборе данных для их построения.

ЧТО ПОКАЗЫВАЮТ ККШ?

ККШ — это график с точками (статистическими характеристиками процесса), соединенными ломаными линиями, и контрольными границами, рассчитанными на основе изменчивости ТП. Если точки расположены внутри контрольных границ случайным образом, то процесс стабильный.

ПРОБЛЕМА

Управляющая компания потребовала на предприятии по производству жгутов и проводов применять методы статистического управления процессами (SPC), в том числе ККШ. Для этого в службе качества была сформирована команда из тех людей, которые имели статистические данные измерений характеристик продукции. Изучив национальные стандарты, команда построила ККШ для параметра «высота обжима» с объемом выборки 3 единицы после каждой настройки процесса для новой катушки (рис. 1).

Рис.1 ККШ 05 2024

Согласно стандартам, ТП нельзя было назвать стабильным, так как 15 точек из 25 выходят за контрольные границы. В такой ситуации необходимо выявлять причины нестабильности и устранять их. Но с чем они могут быть связаны, команде было непонятно. Диссонанс был также связан с тем, что дефектность в данном ТП не очень высокая (5%), хотя ККШ демонстрирует большое количество проблем.

РЕШЕНИЕ

С помощью внешних экспертов команде удалось узнать, что прежде чем строить ККШ, необходимо разобраться с тем, как собирать и группировать данные, в какие моменты брать выборки, какую еще информацию важно фиксировать при сборе данных.

В частности, для высоты обжима выяснилось, что группирование данных было некорректным — значения в выборке в силу специфики процесса имели очень маленькую изменчивость, поскольку взяты из процесса подряд. Их разброс очень мал по сравнению с различиями между выборками, а ширина границ на карте определяется именно этим разбросом. Делать такую выборку для данного ТП нецелесообразно. Обучившись, команда построила новую ККШ — карту индивидуальных значений для третьего измерения после настройки (рис. 2).

Рис.2 ККШ Atts 05 2024

Анализируя ее, команда выделила несколько групп точек, сопоставила их с моментами измерений и выяснила, что каждая из них — это разные операторы. Согласно инструкции, после настройки процесса высота обжима должна быть в допуске, что операторы и обеспечивали. Но у когото результат получался близко к центру допуска, у когото ближе к верхней границе. Уточнили инструкцию, сузив диапазон для настройки. В итоге снизили дефектность по этому параметру с 5% до 0,5%.

После обучения команда уже с рациональным подходом продолжила применение методов SPC, она смогла не только выполнить требования управляющей компании, но и повысить качество. И даже стала одним из лидеров по применению метода, в результате чего к ним приезжали изучать опыт.

РЕЗУЛЬТАТЫ

На участке было проведено обучение по SPC и внедрено рациональное применение ККШ, которое позволило:

поддерживать процесс в стабильном состоянии;
значительно повысить качество;
снизить количество измерений и затраты на них;
продемонстрировать, как работают методы SPC и чем они могут помочь операторам на рабочих местах и, как следствие, повысить вовлеченность персонала.

Методы менеджмента качества/05 2024

С.С. Котов

Oblozka 05 2024

События двадцатых годов текущего столетия вынудили машиностроительные предприятия менять цепи поставок покупных комплектующих изделий и материалов, а РЖД пришлось в 2022 г. скорректировать инвестиционную программу, исключив из нее некоторые виды тягового состава с высокой долей зарубежных комплектующих — их поставки из-за введенных санкций были остановлены. Тем не менее у России есть традиционные рынки СНГ и ЕАЭС, где давно и успешно работает качественная российская продукция: магистральные и маневровые тепловозы, поезда метро, тепловозы и электровозы, пассажирские вагоны. Помимо этого, есть исторически близкие России рынки: Болгария, Сербия, Венгрия.

Скачать статью целиком

СТАРЫЕ ПРОБЛЕМЫ И НОВЫЕ ВЫЗОВЫ

Российские компании стали проявлять активность на новых рынках. Показательно событие, в результате которого Российскоиндийский консорциум «Трансмашхолдинга» (ТМХ) выиграл тендер на производство и поставку в Индию 120 пассажирских электропоездов (1920 вагонов). В этом тендере ТМХ обошел таких мировых игроков, как Alstom, Stadler и Siemens. Есть и другие совершенно новые рынки: Аргентина, Египет и другие страны Африки, где запросы и ожидания потребителя отличаются как в техническом, так и в эксплуатационном плане. Развитие сотрудничества на этих рынках потребует от российских предприятий применения инновационных решений и освоения современных организационных моделей.

Такая модель ведения бизнеса есть: введен в действие международный стандарт ISO 22163:2023 [1], или IRIS Rev.04, обновленные требования которого бросают менеджменту предприятий железнодорожной отрасли серьезные вызовы и требуют значительных изменений. Стандарт разработан Техническим комитетом ISO/TC 269/WG 5 «Железнодорожное оборудование. Системы управления качеством» под руководством UNIFE, генерального директора IRIS Бернарда Кауфмана.

Если для внутрироссийских контактов и сотрудничества со странами СНГ, с которыми у нас близкие транспортные технические стандарты, можно руководствоваться компиляцией отечественных требований времен МПС и зарубежных практик, то для ведения контактов с иностранными партнерами целесообразно использовать признанную международную модель, описанную в ISO 22163.

Основные направления доработки модели RQMS (Railway Quality Management System) обусловлены результатами аудитов в период с 2018 по 2021 г. включительно — их предоставляет на своем сайте Международный совет по качеству в железнодорожной отрасли (International Rail Quality Board, IRQB) [2]. Средняя общая оценка по предприятиям всех стран по всему набору требований всех 7 разделов составляет 69%. Например, сравнение результатов аудитов предприятий России и Германии свидетельствует о значительно более высоком уровне зрелости СМК предприятий Германии, начиная с 2013 г. (рис. 1).

Рис.1 Результаты аудитов предприятий 05 2024

Рис. 1. Результаты аудитов предприятий России и Германии

Рассмотрение оценок отдельно по разделам и подразделам стандарта позволяет увидеть те области системы менеджмента, где присутствуют самые высокие риски для бизнеса.

В табл. 1 сведены данные результатов аудита с самыми низкими оценками. Красным цветом выделены подразделы стандарта, где полученные оценки составляют менее 60%, желтым — менее 68%.

Таблица 1

Табл.1 Результаты аудитов рос предприятий 05 2024

Беглая оценка приведенных данных с очевидностью демонстрирует, что наибольшие проблемы менеджмента в цикле PDCA проявляются на этапах планирования (подразделы 6.3, 6.4, 8.1), анализа (9.1, 9.2, 9.4) и улучшений (8.7, 10.1). Вывод неутешителен: менеджмент овладел некоторыми навыками выполнения работ в течение жизненного цикла продукции (подразделы с 8.3 по 8.6), но испытывает явные трудности при планировании, анализе и оценке, а также реализации действий по улучшению, в чем, кстати, тоже проявляется недостаток зрелости навыка планирования действий. Этот недостаток развития системы распространяется на все требования.

На каждом этапе цикла PDCA необходимо ответить на три вопроса:

Кто делает? — важно понимать, какими компетенциями необходимо владеть;
Что делает? — как, какими действиями обеспечивается получение необходимого потребителю результата, обращая внимание на управление рисками;
Когда делает? — необходимо понимать, что эти работы выполняются на всех этапах жизненного цикла

МЕНЕДЖМЕНТ КОМПЕТЕНТНОСТИ

В части менеджмента персонала стандарт ISO 22163 — самый прогрессивный, так как в нем эта область менеджмента получает дополнительное развитие по сравнению не только с ISO 9001, но и с другими отраслевыми стандартами. В подтверждение достаточно перечислить несколько тем:

менеджмент компетентности — обязательный процесс системы менеджмента качества;
наличие свидетельств по управлению компетенциями — это нокаут-вопрос1 в системе менеджмента качества;
в ISO/TS 22163 версии 2017 г. были установлены требования к компетентности сотрудников, занятых в 5 процессах;
в ISO 22163 версии 2023 г. требования к компетентности распространены на всех сотрудников.

Учитывая, что предприятия имели возможность определить, что такое компетенция и компетентность, накопить практику применения требований и апробировать процесс управления компетенциями, расширение области применения требований представляется оправданным.

Кроме того, со времени выхода первой редакции ISO 9001 в 1987 г. по мере развития современного менеджмента в управлении персоналом произошли существенные изменения: применяются принципы лидерства и вовлечения персонала, обязательными стали требования к наличию системы лидерства на предприятии, определена необходимость повышения компетентности сотрудников в ключевых видах деятельности. В развитие этого ведущие компании мира говорят об управлении талантами как о приоритетном направлении кадрового менеджмента, плоские структуры организации работ приобретают популярность и доказывают свою эффективность по сравнению с иерархическими. Достаточно напомнить о моделях Brilliant Next2 и Shingo Model [3], основанных на принципах справедливости и уважения каждого человека.

На фоне этих преобразований и применения инновационных подходов сегодняшнее положение в кадровых службах российских предприятий мало изменилось со времени прекращения существования СССР. Более того, за этот период сформировались устойчивые заблуждения, от которых сотрудники кадровых служб никак не могут избавиться, чтобы в полной мере воспользоваться современными подходами и инструментами.

Однако помимо договоренностей в терминологической области управления персоналом, формального описания процесса управления компетенциями и предоставления набора документальных свидетельств о якобы результативности этого вида деятельности требуется, может быть, самое главное — формирование организационной, интеллектуальной, материальной среды, в которой планируется выполнение работ.

Обращают на себя внимание низкие оценки аудитов по разделам 5.1 «Лидерство и приверженность», 7.2 «Компетентность» и 7.4 «Обмен информацией». Следует понять, что лидерство и приверженность, обмен информацией должны составлять корневую структуру всей модели компетенций предприятия. Сюда же следует отнести умение на практике вовлекать сотрудников. То есть пространство компетентности руководителей в достаточной мере определено набором требований стандарта.

Кроме того, помимо определения понятий «навык», «компетенция», «компетентность», «приверженность», «осведомленность», «вовлеченность», «лидерство» и «мотивация» при формировании необходимой среды должны быть применены дисциплины «Управление знаниями», «Управление инновациями», «Управление организационной структурой» и др.

Следует также помнить, что менеджмент компетентности — это если не определяющий, то один из ключевых инструментов управления рисками. Изначально, говоря о компетентности, в международном сообществе имелась в виду именно способность человека ориентироваться в нестандартной ситуации, умение справляться с опасностью. В современном понимании компетентность становится определяющим фактором для сотрудников, занятых в процессах, где присутствует повышенная неопределенность.

Таким образом, сохранение традиционного подхода к управлению персоналом и попытки
одновременного применения современных методов на основе компетентности свидетельствуют о наличии двух параллельных систем, которые становятся источником непроизводительных потерь. Одна система основана на репрессивном подходе и чаще всего о ней вспоминают, когда возникает конфликт юридического характера между руководителем и подчиненным. Другая в своей основе ориентирует на исключение конфликтных ситуаций.

Современные российские предприятия железнодорожной отрасли все чаще переходят на электронные, удаленные формы обучения с применением видеоматериалов в расчете на способности сотрудников самостоятельно развивать навыки.

МЕНЕДЖМЕНТ КОНФИГУРАЦИИ

В железнодорожной отрасли правильная конфигурация и управление изменениями позволяют организациям:

обеспечивать закупку или производство правильной продукции и ее доставку соответствующему заказчику, внутреннему или внешнему, для производства, тестирования и обслуживания;
предоставлять точную информацию о продукте, чтобы иметь возможность передать информацию в любой момент жизненного цикла продукта (от проектирования до производства, от производства до тестирования и т. д.);
легко идентифицировать документацию, которая демонстрирует целостность конструкции, производства и обслуживания, например, в случае исследования безотказности, безопасности или несчастного случая;
знать все продукты, в которых используются детали или узлы, для поддержки анализа воздействия на надежность или безопасность и управления устареванием;
администрировать гарантии и определять обязательства;
легко находить данные о продукте, чтобы избежать дублирования работы и максимизировать возможности извлечь уроки из предыдущего опыта.

Рассмотрение оценок отдельно по разделам и подразделам стандарта позволяет увидеть те области системы менеджмента, где самые высокие риски для бизнеса

Однако оценки аудитов по этой дисциплине неутешительны: 6.3 «Планирование изменений» — 55% и 8.1 «Менеджмент конфигурации» в составе «Планирование и управление деятельностью» — 62%.

Управление конфигурацией на разных этапах жизненного цикла продукции позволяет определить следующие требования:

функциональные, нефункциональные требования, RAMS/LCC — требования к устареванию, применимые законодательные и нормативные требования, а также те, которые организация считает необходимыми;
перечень критических характеристик продукции и/или характеристик процесса, которые оказывают влияние на функциональную безопасность (безопасность эксплуатации и использования), соответствие нормативным требованиям, форму, пригодность и функциональность, производительность или дальнейшую обработку продукции;
требования, касающиеся управления конфигурацией и контроля изменений (8.1.4), идентификации, прослеживаемости (8.3.3.1) и хранения записей (7.5.3);
опыт проведения аналогичных тендеров/проектов;
требования, вытекающие из анализа рынка;
требования относительно окончания срока службы продукта;
требования к производству и плановым испытаниям, включая специальные процессы, если на данном этапе известны производственные мощности (8.3.3.1);
консервация продукции (8.3.3.1);
стандарты или кодексы практики, которые организация обязалась внедрить;
потенциальные последствия отказа из-за характера продуктов и услуг;
производственные возможности (например, минимальные допуски станка, ширина пола, нагрузки на потолок и т. д.).

Проблема, для решения которой применяется менеджмент конфигурации, состоит в том, что в каждом подразделении и службе свое представление о продукции. Конструктор оперирует данными о чертежах комплектующих элементов конструкции в соответствии со структурой. Закупки оперируют данными о поставщиках со всеми закупочными и логистическими характеристиками. Планово-экономическая служба рассматривает продукцию через данные о ее стоимости.

Обобщая все требования, прямые и косвенные, относящиеся к управлению конфигурацией, следует признать, что управление технической документацией, управление конфигурацией/ зменениями и управление жизненным циклом продукции — это разные названия одного и того же предмета. Следовательно, менеджмент конфигурации — это инструмент, позволяющий снижать интегрированные риски, связанные с продукцией в течение всего жизненного цикла (рис. 2).

Рис.2 Роль менеджмента конфигурации 05 2024

Рис. 2. Роль менеджмента конфигурации в системе менеджмента качества [4]

Современные российские предприятия железнодорожной отрасли все чаще переходят на электронные, удаленные формы обучения с применением видеоматериалов в расчете на способности сотрудников самостоятельно развивать навыки

Менеджмент конфигурации должен играть ключевую роль в достижении наименьшей общей стоимости жизненного цикла продукта, поэтому занятые этой работой сотрудники должны нести ответственность за выпуск всей конструкторской документации, запросы на изменение конструкции, спецификацию материалов и связанные с этим процессы проектирования и контроля, такие как ввод заказа, процессы несоответствия материалов/ тклонений и т. п.

Кроме того, у менеджмента конфигурации есть существенная побочная (если можно так выразиться) значимость, а именно: описание конфигурации на всех этапах жизненного цикла позволяет наиболее простым и выгодным способом сформировать требование к корпоративной информационной системе.

ПРИМЕНЕНИЕ РИСК-ОРИЕНТИРОВАННОГО ПОДХОДА

Управление рисками и возможностями является одной из важнейших задач каждого сотрудника. Однако прежде всего это область ответственности высшего руководства, а также владельцев процессов, участников проектных групп, инженеров-проектировщиков и др. Все они должны спросить себя, знают ли они о своих рисках и как они хотят взять их под контроль. Если риски уже возникли, значит слишком поздно. Риски всегда будут приводить к финансовым потерям и больше не могут быть исключены из бухгалтерского учета. Только полученные возможности способны компенсировать потери за счет экономии. Таким образом, хорошее управление рисками и возможностями во многом отвечает интересам компании и обеспечивает ее экономический успех.

В тексте стандарта ISO 22163 термин «риск» упоминается около 90 раз. Управление рисками — это общая тема, проходящая через многие пункты стандарта. Основные требования содержатся в главе 6.1.3 «Действия по управлению рисками и возможностями».

Руководство по управлению рисками и возможностями [5] в первую очередь нацелено на следующие четыре области:

Бизнес-риски.
Риски продукции.
Риски проекта.
Риски производственного процесса.

Мышление, основанное на рисках, имеет целью определить необходимый тип и степень управления в отношении объекта, влияющего на процесс, продукт или услугу. Оно дает нам возможность моделировать наши процессы так, как мы считаем целесообразным и необходимым. Управление объектом может осуществляться разными способами в зависимости от классификации процессов, продукции и т. п. Всякий раз, когда в оценочном листе (Assessment Sheet) упоминаются необходимость, вид и степень управления, следует понимать, что требуется классификация типа и степени управления.

Сложность процесса управления рисками и возможностями состоит в многообразии областей, к которым необходимо применять этот инструмент, и неочевидной причинно-следственной зависимости между применяемым воздействием и ожидаемым результатом. Также, например, в отношении продукции все усложняется необходимостью выполнять требования других стандартов по RAMS: IEC 62278, IEC 62279 и др.

Однако мы не должны забывать документировать, обучать, применять и поддерживать наши схемы классификации, а также использовать правильные «точки переключения» в бизнес-процессах. На большинстве российских предприятий бизнес-процессы описаны таким образом, что в каждой реализации процесса должен быть выполнен набор обязательных действий без учета влияния рисков. Иными словами, в процессах СМК изначально просто перечислены риски, но не определены тип и степень управления в зависимости от наступления рискового события.

ПОСТСКРИПТУМ

Уместно задать себе вопрос: описанный мною процесс действительно универсален для всех возможных ситуаций или в каждом случае есть свои особенности (риски и/или возможности), позволяющие определять наилучшие с точки зрения заинтересованных сторон тип и степень управления? Всегда ли выполнение заданных требований приводит к необходимому результату или некоторые из требований становятся источником потерь?

ИЗВЛЕЧЕННЫЕ УРОКИ

НЕСКОЛЬКО ПУТЕЙ ДОСТИЖЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА

1. Современные модели ведения бизнеса и менеджмент качества основаны на гуманистических принципах [6] и ориентируют не просто на обеспечение соответствия требованиям (ISO 9001), а на обеспечение эффективности с учетом интересов и ожиданий заинтересованных сторон (ISO 9004) [7]. Согласно утверждению Стивена Кови, принципы управляют последствиями наших действий [8].

2. Наличие параллельных систем управления персоналом увеличивает потери бизнеса, снижает его эффективность, а неприменение современных принципов менеджмента создает дополнительные риски, связанные с противостоянием интересов владельцев и сотрудников предприятия.

3. Непродуктивное взаимодействие людей, участников различных процессов СМК в отношении обеспечения требований к продукции и услугам в течение жизненного цикла продукции, как это определено в ISO 22163 [1], порождает действия, не создающие ценности ни для одной из заинтересованных сторон, что снижает эффективность бизнеса.

4. Хаотичное описание рисков различных процессов, с одной стороны, и отсутствие различных моделей поведения, типа и степени управления в зависимости от источника риска — с другой, создают неизбежные потери, снижающие эффективность бизнеса.

5. Вдумчивое применение принципов менеджмента качества при проектировании СМК и следование этим принципам в повседневной деятельности бизнеса создает необходимые предпосылки для обеспечения качества продукции и эффективности бизнеса.

ИСТОЧНИКИ

ISO 22163. Railway applications. Railway quality management system. ISO 9001:2015 and specific requirements for application in the railway sector.
International Rail Quality Board. URL: https://www.irqb.org/iris15/ audit-scoring.html.
The Shingo Model, Version 15.0. URL: https://shingo.org/shingo-model.
MIL-HDBK-61A. Configuration Management Guidance.
IRIS ACADEMY Guideline No. 1: Risk & Opportunity Management. URL: https://www.cc-rail.info/en/assets.
Адлер Ю.П. Восемь принципов, которые меняют мир // Стандарты и качество. 2001. № 5/6. С. 49—61.
Лапидус В.А. Новое понимание качества для управления бизнес-системой. ММК, 2022, №3
Кови С.Р. Семь навыков высокоэффективных людей. М.: Альпина Паблишер, 2014. 382 с.