Значимы ли эти эффекты для компаний? По оценкам, которые мы можем сделать на примере наших клиентов, доля времени обработки (технологически необходимое время на превращение материала в готовую продукцию) во времени производства - находится в интервале от долей процента, до нескольких процентов. Это означает, что можно в разы сократить время производства и получить соответствующие эффекты в таких же пропорциях.
Стоит ли за них бороться?

1. Если у Вас нет Политического или Административного ресурса, с помощью которого Ваш бизнес получит нужное конкурентное преимущество более «легким» способом, то другого пути для того, чтобы остаться в бизнесе, кроме как: «снизить стоимость своей продукции при одновременном увеличении ее качества» у современных компаний НЕТ!
2. К счастью (в этом утверждении нет иронии), в абсолютном большинстве российских компаний, внутренняя эффективность бизнеса очень низкая! Это означает, что такие компании могут поднять собственную эффективность в разы! У наших компаний есть жирок, за счет которого они могут выжить! Надо суметь воспользоваться этой недорогой возможностью, которой либо уже нет у Ваших конкурентов, либо они пользуются этой возможностью хуже Вас.

1. Избавьтесь от чувства самодовольствия существующим бизнесом, потому что, если Вам кажется, что «нужно лишь чуть-чуть поменять что-то в производстве и все наладится» - Вы жестоко заблуждаетесь! Наши компании не готовы к конкурентной борьбе не только и не столько из-за производственных проблем, поэтому необходимо согласованно менять производственную, управленческую и мотивационную парадигмы компании в обязательном порядке! Думайте о том, что Вашей компании нужен «капитальный ремонт», а не «подкачка шин»! 
2. Книги по «Бережливому производству» пестрят обещаниями быстрых результатов, но каких? Локальных! Да, Вы быстро можете навести чистоту и убрать мусор в центральном круге футбольного поля, вытеснив мусор за границы круга, но грязи на поле и источников загрязнения поля от подобной уборки меньше не станет! Если Вы хотите привести свою компанию в новое «чистое» состояние, то не думайте о том, что вам нужен «субботник», Вам нужны иные принципы функционирования компании, которые проведением субботника не получить. Вам последовательно придется пройти три стадии трансформации:
   • «Взлет»: Создание среды способствующей преобразованиям. Осуществление первых значимых в масштабе компании прецедентов успешных улучшений: апробация решений, получение значимых эффектов, опыта управления преобразованиями, удовольствия от хорошо выполненной работы, получение наград и убежденных сторонников осуществляемых преобразований, получения подтверждения в правильности выбранного пути.
   • «Набор высоты»: Тиражирование полученного опыта по компании. Создание и развитие основ системного воспроизведения разработанных и апробированных решений в компании. Формирование новой культуры управленческих, мотивационных и производственных отношений.
   • «Свободный полет к заданной цели»: Период отпускания «возжей» директивного управления преобразованиями - мы запускаем компанию в режиме опытной эксплуатации и отладки разработанной системы менеджмента направленной на постоянное повышение эффективности в масштабе компании.
3. Неизбежны организационные преобразования всей компании, т.е., прежде всего, понадобятся новые управленческие ресурсы и технологии.

Какие это преобразования, ресурсы, технологии? Давайте рассмотрим типичную ситуацию по разработке программы радикального повышения эффективности компании.

Компания АВС, занимается не глубокой переработкой листового металла, изготавливая различные виды строительного профиля. Кризис значительно обрушил объемы продаж и цену на продукцию. Перед компанией встала задача выживания в новых условиях. В воздухе витает модная формулировка «Бережливое производство», как средство спасения, и собственники (они же по совместительству и топ-менеджеры) компании готовы попробовать этот «последний шанс». Правда у них нет единства во мнении, они полны скепсиса, и приход консультантов не состоялся бы, если бы не инициатива одного из них, который «продавил» остальных «попробовать». Первичные ожидания и описание текущей ситуации руководством: «Да, у нас много проблем с производством, которые мы признаем, поэтому нам нужно «Бережливое производство». Нас учить и уговаривать ничему не надо, мы все знаем. Мы взяли на работу технолога с опытом работы в известной компании, которая внедряла у себя «бережливое производство». Мы также самостоятельно уже пытались внедрить «Бережливое производство» начав с 5S, как рекомендовано во всех книгах по «Бережливому производству». Но у нас:

• большая текучесть кадров, 
• кризис, 
• наши рабочие плохо воспринимают изменения и они такие безинициативные, 
• в общем, у нас пока «не пошло» и похвастаться значимыми экономическими результатами мы не можем,
• но доски в цехах уже висят, японские слова мы уже говорим без смешков и местами у нас стало чище. 

Обсуждаем карту потока создания ценности с собственниками. Задаем вопрос: «Как Вы думаете, на что необходимо повлиять, чтобы повысить бизнес-эффективность компании?» Руководству ответ уже кажется очевидным: при такой высокой доле стоимости сырья в себестоимости продукции, самые большие эффекты можно получить, увеличивая эффективность использования сырья. Нужно существенно уменьшить оборотные средства и увеличить оборачиваемость. При этом верхняя целевая граница, связанная с технологическими ограничениями находится в районе: 1 день запасов и 365 оборотов!

Но для этого необходимы иная организация взаимодействия процессов Закупки-Производство-Продажи: «Производить только то, что продано, отгружать продукцию Заказчикам «с колес», закупать только то, что нужно сейчас в необходимом количестве». «Стоит ли овчинка выделки?» сомневаются собственники: организационных преобразований и рисков, связанных с их осуществлением очевидно много. Делаем совместно оценку возможных эффектов:

Параметры бизнеса	Состояние «До кризиса»	Текущее состояние	Целевое состояние	Целевое состояние «Захват рынка»
Объем продаж за день, тонн	15	5	5	10
Цена ГП за тонну, руб	32 500	29 000	29 000	27 500
Цена покупки сырья за тонну, руб	20 000	16 000	17 600	17 000
Оборотные средства в материалах, дней	153	153	7	7
Себестоимость тонны ГП, руб	28 828	29 686	25 934	22 624
Эффективность бизнес-процессов, Тобр/Тоборота	0,00045	0,00045	0,0099	0,0099
Рентабельность, %	6,08	-3,28	5,26	11,64
Чистая прибыль, руб	9 595 849	-1 778 047	2 489 565	9 615 568

 

Полученные оценки настолько привлекательны, что мы тут же договариваемся о расширении области применения проекта: мы уходим от Lean в производстве для производственных рабочих, мы запускаем lean-проект радикального повышения эффективности в масштабе компании.
Начинаем обсуждать карту для установления направлений изменений с сотрудниками компании (руководителями и участниками процессов Закупки, Производство, Продажи). Их энтузиазм и степень заинтересованности близки к нулю, поэтому предложений и инициатив нет. Сотрудников не вдохновляет идея сэкономить собственникам миллионы рублей, поучаствовав в каких-то им сейчас непонятных изменениях, которые потребуют от них сверх усилий и дополнительных затрат времени, так как экономия, по их убеждению, не может сказаться на их доходах в будущем, а усилия не будут никак компенсированы сейчас. Более того, они видят для себя угрозу в идее уменьшения запасов - это увеличение потерь в случае реализации каких-либо рисков, которые сейчас случаются регулярно. При этом они не понимают, когда, кто и как все эти изменения будет осуществлять - свободного времени ни у кого нет, все перегружены работой и проблемами! Поэтому они совсем не уверены в успехе, но абсолютно уверены в том, что в случае неуспеха им не поздоровится. Да, они согласны, что проблем много, но существенно расходятся в оценке их источников, взаимно обвиняют участников других процессов в непрофессионализме, и генерируют кучу предложений на тему «как должны работать окружающие, чтобы удобно было работать нам»: «Мы то все делаем правильно, а они не понимают ничего, и создают нам проблему за проблемой! Вот они пускай и изменяются!». Итак, идея lean-преобразования категорически не поддерживается персоналом, попытка продавить сотрудников и заставить их реализовывать идею, которая им не выгодна, чревата большими рисками ухода ключевых сотрудников из компании. Что делать?
Начинаем разбираться в природе выявленного конфликта интересов между сотрудниками различных служб процессов. Выясняется:

 

Служба Закупок	Основная ориентация на себестоимость закупок. Чем крупнее партия закупаемого материала, тем ниже доля затрат на транспортировку и выше скидка с цены. Самая низкая цена у металлургических комбинатов, правда у них 100% предоплата, заказ за 2 месяца и когда точно придет заказ не известно, так как РЖД по своему усмотрению оптимизирует составы, и разброс в сроках прихода вагонов лежит в интервале 5-25 дней. Поэтому склады материалов забиты большими партиями сырья. При этом, часто возникают ситуации, когда нужного материала на складе нет. Приходится арендовать большие складские площади и содержать большой штат грузчиков. Есть материалы, которые лежат на складе более года. Потери от дефектов возникающих при хранении и перевалок на открытом воздухе существенны. Мотивов к переходу к новой модели взаимодействия, в отличие от мотивов сопротивляться предлагаемым изменениям, в действующей системе мотивации нет: «Вы предлагаете делать закупки малыми партиями - это же дороже!? Хотите, чтобы на складе сырья было пусто - неизбежно будут срывы производственной программы!? Это впрямую противоречит действующей системе мотивации и сложившимся методам работы с поставщиками!? Это не возможно!? Мы не хотим так рисковать! Вы хотите, чтобы мы зарабатывали гроши!?»
Производство	Производственный персонал работает на условиях сдельной оплаты труда. Поэтому главное - большие объемы производства, как гарантия больших заработков. Для этого надо использовать каждую единицу рабочего времени на выпуск продукции, т.е. надо «гнать» большие производственные партии. По этой же причине тратить время на поиск причин большого количества несоответствий с «бородатой» историей некогда, нужно зарабатывать деньги: «некогда пилу точить, пилить надо». А тут продавцы мешают заработкам, постоянно меняя производственную программу, и тем самым «воруя» деньги у производственного персонала, или снабженцы вставляют палки в колеса, не предоставляя вовремя необходимое количество сырья, в общем, условия для зарабатывания денег ужасные. Мотивов к переходу к новой модели взаимодействия, в отличие от мотивов сопротивляться предлагаемым изменениям, в действующей системе мотивации нет: «Вы хотите, чтобы мы выпускали продукцию меньшими партиями, т.е. хотите, чтобы мы тратили рабочее время на переналадки, а не выпуск продукции!? Хотите уменьшить наши заработки или заставить нас работать быстрее за те же деньги!? Хотите убрать незавершенное производство, и увеличить потери и простои от несоответствий!? Это не возможно! Мы не хотим так рисковать! Если мы начнем работать, как Вы предлагаете, мы вообще ничего не заработаем!»
Служба Сбыта	Основная задача - объемы продаж: «чем больше продал, тем больше заработал». Вся деятельность компании подчинена сотрудникам службы сбыта - это «курица, несущая золотые яйца», они же приносят деньги в компанию! Поэтому, в ситуации «продано, но не исполнено», виноваты всегда производственники. Лучшие условия работы под такую цель, это когда пришел потенциальный клиент, а склад готовой продукции встречает его всегда полными полками. Склад готовой продукции действительно переполнен, но часто возникает ситуации, когда нужной номенклатуры изделий на складе нет: «опять производственники подвели, мы из-за них упускаем клиентов и теряем заработок!». Потери от хранения и транспортировки годной продукции существенны. Растут запасы невостребованной продукции. Мотивов к переходу к новой модели взаимодействия, в отличие от мотивов сопротивляться предлагаемым изменениям, в действующей системе мотивации нет: «Вы хотите, чтобы мы работали при пустом складе!? Хотите, чтобы мы отвечали за размер остатков на нем!? Это невозможно, и размеры продаж неминуемо упадут! Если мы начнем работать, как Вы предлагаете, мы ничего не заработаем!»

Итак, на лицо:

• отсутствие мотивации к изменениям - ее нужно создавать
• проблема управления изменениями (кто, когда, как, на какие ресурсы...) - нужно создавать механизмы реализации изменений
• существующими методами управления Закупками, Производством и Продажами эффективность не поднять - надо менять модель управления
• выявленные противоречия действующей системы мотивации планируемым преобразованиям - нужно менять систему мотивации
• выявлены конкретные аспекты для улучшений - нужно разрабатывать согласованный и приемлемый по срокам, ресурсам и загрузке план действий

Обсуждаем ситуацию с собственниками компании, в ходе которого делается вывод, что если действующие методы управления и мотивации не изменить, то сторонников предлагаемых преобразований в компании не будет. Нужно создать новую мотивационную и управленческую среду для перехода к новой модели деятельности компании и ее эффективного функционирования. Для этого надо решить, как минимум, следующие ключевые задачи:

1. В области вовлеченности сотрудников в изменения: необходимо создать мотивы у сотрудников к переходу на новую систему. Например, такие меры, как: долевое участие сотрудников в получаемых в ходе преобразования эффектах в долях 50/50; или паритетное распределение рисков сторон (риска собственника - потратить деньги, но не получить эффекты и риска сотрудников - произвести усилия, но не получить вознаграждения) при реализации преобразований - введение специальной формы оплаты за реализацию проектов улучшений.
2. В области эффективного управления изменениями: нужны специальные регулярные усилия для разработки и реализации изменений в компании. Например, такие меры как: введение службы освобожденных сотрудников (Lean-офис), у которых нет другой ответственности перед компанией, кроме как содействовать реализации развернутых в компании инициатив для получения целевых глобальных эффектов; или введение в KPI владельцев процессов показателей количества и качества реализации инициатив улучшений; или регулярно действующая ежегодная процедура каскадного развертывания и реализации преобразований в компании.
3. В области системы планирования и организации взаимодействия процессов: необходимо определить порядок перспективного и оперативного планирования деятельности процессов, разработать и согласовать процедуры взаимодействия, обеспечивающие максимально возможные продажи с колес при минимальных размерах запасов (устранить управленческие дисбалансы). Например, такие меры, как: введение вытягивающего оперативного планирования Канбан; переход от месячного планирования и отчетности к непрерывному планированию; введение lean-учета.
4. В области системы мотивации: необходимо устранить демотиваторы к новой целевой модели деятельности компании. Например, такие меры, как: устранение сдельной оплаты труда, введение системы премирования за снижение времени производства, введение непаритетного корпоративного пенсионного обеспечения для инициаторов улучшений.
5. В области развития возможностей процессов: необходимо организовать адресные потоки улучшений в соответствии с выработанной стратегией радикального повышения эффективности, через массовое обучение и вовлечение сотрудников компании в проекты улучшений. Например, для разработки таких решений, как: территориальная оптимизация производства; организация быстрых переналадок; осуществление совместных бизнес-проектов по улучшению качества поставок и развития поставщиков; по разработке планов управления предупреждения несоответствий для технологических операций, по изменению формата взаимоотношений с потребителями.

Итак, вместо проекта «Бережливое производство» для производственного персонала, мы получили типовой план действий по радикальному повышению эффективности компании, состоящий из 5 основных пунктов, актуальных для компаний постсоветского пространства, названный нами RuLean:

1. Создание мотивационной среды способствующей реализации преобразований в компании
2. Создание эффективных механизмов разработки, развертывания и реализации потока улучшений в компании
3. Создание новой, радикально эффективной бизнес-модели деятельности компании, работающей на принципах вытягивания заданий (оперативное управление деятельностью компании потребителями), предупреждения несоответствий и постоянных улучшений
4. Выстраивание мотивационной и управленческой среды реализующей на регулярной основе новую бизнес-модель деятельности компании
5. Адресное развитие возможностей процессов жизненного цикла компании

ГК Приоритет обеспечивает компетентную поддержку реализации RuLean проектов, на основе лучших адаптированных к российским условиям мировых практик и собственных разработок:

 

 

Например: 

• Объявляется кампания по оптимизации загрузки оборудования. Начинаем запускать большие партии изделий и делать меньше переналадок (чтобы не простаивало и все время работало): получаем улучшение параметров загрузки оборудования, и при этом увеличиваем запасы, замораживаем оборотные средства, т.е. в целом несем убытки
• Объявляется кампания по оптимизации транспортных расходов при закупках. Начинаем покупать крупные партии материалов (получать скидку за объем) и возить их вагонами (потому что один вагон дешевле, чем возить несколькими автомобилями), таким образом, экономим на транспортных расходах и на скидках при закупках, и опять увеличиваем запасы, замораживаем оборотные средства, т.е. в целом несем убытки

Экономические эффекты

• Основные Lean-эффекты связаны с высвобождением, повышением ликвидности и уменьшением затрат на активы (прежде всего материальные оборотные активы: НЗП, запасы сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции)
• В традиционных показателях эффективности деятельности компании (прибыль, себестоимость, рентабельность) стоимость активов (прежде всего материальных оборотных активов) в явном виде не участвует, а значит эти показатели слабо чувствительны к Lean-преобразованиям
• Снижение потребности в активах, означает, что компания сможет получить эффект, только высвободив активы (продав, сдав в аренду), либо уменьшив свои затраты на содержание/эксплуатацию актива (перестать обслуживать, ремонтировать, убирать, обогревать,...)
• Самые большие эффекты можно получить от высвобождения товарно-материальных активов, которые, к тому же, легко перевести в денежную форму