Публикации

Мотивация или компенсация?

Александр ГЛАЗУНОВ
канд. техн. наук, генеральный директор ООО СМЦ «Приоритет»
(Нижний Новгород)

СОВМЕСТНЫЙ ПРОЕКТ
Группы компаний «Приоритет» (Нижний Новгород)
и журнала «Методы менеджмента качества» (Москва)

XX век породил массу новых профессий. Большинство из них связано с появлением новых технологий, услуг и видов деятельности. И лишь небольшое число новых профессий не связано напрямую с запросами потребителей или клиентов. К ним, безусловно, относится профессия менеджера. Мы сегодня настолько привыкли к ее существованию, что уже не задумываемся о ее предназначении. Да разве это вопрос? Очевидно, менеджеры должны быть в любой организации, чтобы управлять ее деятельностью на всех уровнях. Однако здесь есть важный нюанс. Дело в том, что, действительно, сами организации ничего не изготовляют. Изготовляют люди, в них работающие. Поэтому управление деятельностью организации является, по сути, управлением деятельностью людей. Менеджеры не производят ничего, за что готов платить клиент, но они создают условия для того, чтобы это эффективно делали участники процесса создания ценности. Иными словами, исполнители разного рода. Мотивированность исполнителей в этом случае — важнейшее условие эффективности организации.

В борьбе за результативность и эффективность организации менеджеры прибегают к огромному числу способов. Однако наиболее применяемым является периодическое изменение системы менеджмента, чаще всего в соответствии с какой-либо моделью, хорошо показавшей себя в других компаниях или разработанной уважаемой организацией, например ISO. К сожалению, удачных примеров тиражирования таких моделей значительно меньше, чем неудачных. Попробуем разобраться в этом, опираясь, возможно, на не самые привычные аргументы.

Аксиома 1. Одна из причин состоит в следующей универсальной, с точки зрения автора, аксиоме менеджмента: «Неважно, какая у вас система менеджмента, если никто не собирается ее соблюдать». Немотивированность персонала — один из факторов этой проблемы. Но немотивированность здесь особая. Работники на местах часто не стремятся соблюдать правила, инструкции, процедуры и т.п. Почему? Причин, характерных для России, несколько. Вот некоторые из них, по мнению автора, важные: 

• отсутствуют традиции соблюдения правил (разрушены, не сложились, забыты и т.п.), общественная терпимость к нарушениям установленных правил работы;
• руководители на разных уровнях сами не показывают примера в соблюдении принятых правил;
• правила написаны не для тех, кто их должен соблюдать (пользователи фактически не работники, а контролеры, аудиторы, инспекторы, вахтеры и т.д.);
• работники не обучены работе по этим правилам, компетентность не поддерживается регулярно (аттестация к этому не имеет отношения);
• сдельная оплата труда (интересы работника при несоблюдении правил, например технологии, в этом случае совпадают с интересами менеджера);
• неверно определена ответственность персонала (персонал отвечает за результат работы, например за брак, а не за соблюдение правил выполнения работы, хотя результат зависит еще от ряда ключевых факторов);
• принятые правила противоречат «здравому смыслу» (писаные регламенты конфликтуют с практическим опытом людей, кажутся излишними, громоздкими, противоречивыми и т. д.).

Таким образом, не добившись практики соблюдения формализованных правил системы, вы никогда не будете знать, насколько она действительно результативна и эффективна.

Аксиома 2. Вторая аксиома могла бы звучать так: «В организацию нанимаются уже мотивированные сотрудники», поскольку этот выбор они делают добровольно. Если это верно, то что же происходит потом? Почему потом возникает вопрос об их немотивированности? Ответ, возможно, в следующем — после того как они приступят к работе, они начинают день ото дня узнавать о новых и новых демотиваторах. Работа оказывается не такой интересной, руководитель обладает неприемлемыми человеческими качествами, карьеру сделать сложнее, чем ожидалось и т.д. Внимание менеджеров к устранению или хотя бы снижению влияния таких демотиваторов, как правило, никакое. Отсюда и результативность вводимых мотивов — ниже ожиданий или вообще никакая. Мотивы чаще всего оказываются слабее демотиваторов. А в России, особенно в промышленности, доминирует еще и фактор базовой зарплаты. При таком низком ее уровне для исполнителей менеджерам приходиться придумывать и применять изощренные дополнительные мотивы, чаще всего материальные. Но это приводит лишь к тому, что люди стремятся набирать нужные очки в системе, а не лучше выполнять свою работу. Отсюда вывод: причины неэффективности мотивации находятся в менеджменте, а не в людях. Люди у нас нормальные.

Аксиома 3. Еще одна важная аксиома «Несовершенство действительной системы менеджмента приносит больше вреда, чем ее несоблюдение». Большинство людей наделено здравым смыслом. Противоречия и несовершенство отдельных правил и процедур, неестественное распределение ответственности, отсутствие баланса ответственности и полномочий, конфликт интересов и т.д. — все это важные факторы, которые часто оказываются заложенными в системе менеджмента организации. Соблюдать или не соблюдать? Если система не допускает свободы действий, то активных и мотивированных людей она ставит вне закона, а нерадивым позволяет спрятать свою безответственность. Конфликт интересов, заложенный в систему, не позволяет ей достигать ожидаемого результата. Большинство практикующих менеджеров, как правило, понимают это и тогда с помощью создаваемых ими искусственных систем мотивации пытаются скомпенсировать недостатки и слабости системы менеджмента.

Аксиома 4. Четвертая аксиома может быть сформулирована так: «То, к чему мотивируете, — важнее, чем как». Известных методов мотивации больше, чем грибов в лесу. Мы знаем примеры успешного применения тех или иных приемов. Мы связываем успехи организаций в определенные периоды с применявшимися методами мотивации, часто забывая, что на общий успех влияет и множество других факторов, например рост рыночного спроса, не связанный с запланированными мотивационными действиями организации. Удачно определить область использования тех или иных приемов для конкретной организации — это больше, чем залог успеха. Лучших методов мотивации не существует! Есть самый подходящий для конкретной ситуации. Если вы не знаете, что должны получить в результате изменения мотивации, — лучше не начинайте. Можно по-разному структурировать такие области. Одним из наиболее конструктивных является разделение на три группы областей применения методов мотивации — мотивация для достижения:

• соответствия;
• постоянных улучшений;
• инноваций или прорыва.

Каждая из этих групп достаточно специфична по составу и очень редко бывает, когда один и тот же прием мотивации попадает в разные группы.
Прежде чем приступить к планированию изменений в системе мотивации, небесполезно обратиться к следующим вопросам:

1. Зачем или почему (Why):
   • зачем — что вы хотите достичь (цели, новые направления деятельности, новая или повышенная активность, безопасность и т.п.);
   • почему — какую проблему вы хотите решить (сформулируйте проблему наиболее ясным и конкретным образом).
2. Кто (Who):
   • какие категории сотрудников влияют на достижение цели или решение проблемы (перечислите всех, кто влияет, опишите способ и степень влияния);
   • кто из менеджеров влияет на их поступки и поведение.
3. Что (What):
   • что мешает сегодня достижению вашей цели или решению проблемы (определите мешающие факторы и демотиваторы);
   • что из этого в вашей власти устранить или уменьшить влияние.
4. Когда (When):
   • на какой период вы планируете ввести изменения в мотивации (временно, постоянно, однократно и т.п.);
   • как этот период связан с текучестью кадров.
5. Где (Where):
   • определите область, на которую будут распространиться наши новые подходы (вся организация, подразделение, процесс, функциональная группа, продуктовый дивизион и т.п.);
   • определите, может ли структура организации и действующая система ответственности помешать вашим намерениям.
6. Как (How):
   • какие области изменения в мотивации вы видите уже сегодня;
   • какие ресурсы и на каком уровне для этого необходимы.
7. Новое (New):
   • достаточны ли изменения, которые вам уже известны для получения результата;
   • в каких направлениях требуется проектирование.

Далее можно приступить к планированию изменений, используя, например, матрицу преобразований (таблица)

Пример программы преобразования системы мотивации рабочих в формате матрицы

Аксиома 5. Пятая аксиома — «Не все места для неудачников уже заняты». Мы привыкли читать и изучать увлекательные истории о чудесных менеджерах, применивших то или это и достигших успеха. Таких историй много. Но мы с вами крайне мало знаем о тех, кто также применил то или это и проиграл. Таких историй много больше. Они не менее, а может даже и более, поучительны для тех, кто решился изменить поведение других людей в своих интересах.
В качестве вывода: если при разработке новой системы мотивации чувствуется привкус компенсации недостатков системы менеджмента, то остановитесь и начните с другого.

Глазунов А.В. Журнал Методы менеджмента качества № 12.2011

Прочитать статью полностью можно здесь.