В фокусе — потребитель
Точка зрения

Организация работ по получению одобрения потребителем производства автокомпонентов

Шашков Владимир Вячеславович
ведущий специалист Центра «Приоритет» (Нижний Новгород)

Грачев Александр Николаевич
ведущий специалист Центра «Приоритет» (Нижний Новгород)

В последнее время появилось много компаний, для которых стало необходимым получение одобрения потребителем своего производства. Это связано с тем, что поставщики первого уровня (предприятия, которые осуществляют поставки автокомпонентов непосредственно автосборщику) распространяют требования по одобрению производства на своих поставщиков. Кроме того, вместе с зарубежными компаниями в этом направлении активизировались и российские автосборщики, которые выставляют подобные требования к своим поставщикам. Основываясь на нашем многолетнем опыте, мы хотели бы предупредить возможные организационные трудности, с которыми столкнутся поставщики автокомпонентов на этом пути.

При организации работ по получению одобрения потребителя мы рекомендуем учитывать следующие моменты.

1. Определение процесса одобрения, установленного потребителем. Необходимо как можно раньше определить требования потребителя к процессу одобрения, которые включают:

• уровень представления документов для одобрения — требования к представлению свидетельств (единицы продукции и/или записи) соответствия требованиям потребителя;
• объем и формат документов, входящих в комплект папки PPAP, таких как, например, карта потока процесса, планы управления и др;
• специальные характеристики;
• требования к проведению конкретных видов работ: согласованию применения методик анализа видов и последствий потенциальных отказов (FMEA) [2], статистическому управлению процессами (SPC) [3], анализу измерительных систем (MSA) [4] и т. д.

При поставках зарубежным автосборщикам (в том числе на территории России) уровень представления, как правило, назначается в соответствии с требованиями PPAP — процесса согласования производства части [5] или других аналогичных процедур автосборщиков. Для поставщиков российских автосборщиков в ряде случаев все еще применяется ГОСТ 51814.4 «Системы менеджмента качества в автомобилестроении. Одобрение производства автомобильных компонентов». Однако после выхода официальной версии ISO/TS 16949 на русском языке [1] применение российских стандартов для этих целей представляется сомнительным.

Зачастую у поставщика существует опасение, что потребитель будет требовать невозможного, например, укажет «большее» число специальных характеристик или более высокие требования к воспроизводимости процессов. Следствием этого страха является то, что нередко требования конкретного потребителя досконально поставщиком не уточняются. Это может приводить к тому, что поставщик, «варясь в собственном соку», собирает данные, проводит эксперименты, готовит документацию для прохождения одобрения не так, как потребителю нужно.

Кроме того, по мере продвижения работ, проводя мониторинг, нужно уточнять именно у потребителя, в том ли направлении идет подготовка (уточнять требования), не ждать пока будут разработаны все виды документов, собраны все доказательства для представления на одобрение, а по возможности как можно раньше согласовывать первые версии документов.

Все это необходимо, чтобы потом не оказалось, что у потребителя есть другие специфические или дополнительные требования к прохождению одобрения и «львиную» долю работ необходимо выполнить заново или по-другому.

2. Неоднозначность требований потребителей к процессу одобрения. У некоторых российских и зарубежных автосборщиков, которые только начинают развивать работу с поставщиками, зачастую при смене лица, ответственного за взаимодействие с поставщиком при проведении одобрения, изменяются и требования к прохождению одобрения. Иными словами, существует неоднозначность понимания выставляемых требований к поставщикам у самих «инженеров по поставкам» автосборочных предприятий. Поэтому одним из первых шагов должно быть определение конкретного лица у потребителя, с которым придется работать при представлении документации для одобрения, а также документирование результатов согласования требований в виде соглашений, протоколов, руководств по управлению качеством поставок.

3. Инициирование прохождения одобрения — это ответственность поставщика. Время, которое поставщик тратит на реализацию требований потребителя для одобрения, значительно увеличивается, если диалог ведется в одностороннем порядке, т. е. поставщик не участвует в уточнении требований. Может быть очень полезным, если сама организация-поставщик сформулирует предложения по прохождению одобрения (свое понимание этого процесса):

• объем и формат представления документов, таких как карта потока процесса, планы управления;
• специальные характеристики, требования к их обозначению в документации поставщика;
• требования к проведению конкретных видов работ — согласование методик анализа видов потенциальных отказов (FMEA), статистического управления процессами (SPC), анализ измерительных систем (MSA) и т. д.

Заблаговременное направление этих документов (или их проектов) автосборщику позволяет ускорить и упростить процесс согласования требований потребителя для прохождения одобрения.

4. Многофункциональный подход при организации работ по разработке новых видов продукции и постановке их на производство. Документы APQP [6] и ISO/TS 16949 [1] требуют реализации многофункционального подхода при организации работ по созданию продукции. Многофункциональный подход может быть реализован через организацию работ многофункциональными командами.

Под многофункциональной командой понимается группа из специалистов различных служб, подразделений (технической, производственной, снабжения, качества, продаж, маркетинга, сервисной, представителей поставщиков, потребителей). Привлечение различных специалистов необходимо для всестороннего рассмотрения и реализации требований потребителя в продукции и процессах ее изготовления.

При организации командной работы предприятия сталкиваются со следующими сложностями, которые требуют решения.

• Как правило, специалисты, входящие в состав команд, не освобождаются от основной текущей работы. Работа в командах воспринимается ими как дополнительная, неоплачиваемая «нагрузка». Специалисты не мотивированы работать в командах, и как следствие — низкая результативность работы команды.
• На практике зачастую командная работа организуется следующим образом. Команда собирается с определенной периодичностью, в определенное время, в определенном месте, постоянным составом, для решения как общих, так и узких (специализированных) вопросов, что приводит к существенным временным потерям персонала, которого некоторые частные вопросы не касаются.
• Специалисты, входящие в состав команд, часто не готовы делиться опытом и знаниями с коллегами, опасаясь «стать ненужным» на предприятии. И опять как следствие — низкая результативность работы команды.
• При работе в командах возникают споры, конфликты, которые также не способствуют результативности работ и благоприятной атмосфере. Нет опыта разрешения конфликтных ситуаций и достижения компромисса.
• В общем деятельность команды выходит за традиционные рамки распределения полномочий и ответственности между функциональными подразделениями, что приводит к возникновению неопределенности при выборе лидера команды. На различных предприятиях назначения происходят по-разному: это могут быть представители технических служб, служб качества, ОТК, служб сбыта, продаж, маркетинга. Усложняет задачу то, что в документе APQP говорится о возможности ротации лидера команды по мере продвижения работ (например, на этапе создания и испытания продукции – конструктор, на этапе разработки технологического процесса – технолог и т. д.) [6]. Иногда лучшим решением может быть выбор лидером команды представителя потребителя, наличие которого в СМК (системе менеджмента качества) предусматривает стандарт ISO/TS 16949 [1].

5. Планирование и последовательность выполнения работ. Как правило, планирование работ не вызывает каких-либо проблем – составляется план–график, в котором отмечается, кто и что делает, сроки, последовательность работ. Необходимо отметить, что в компаниях-поставщиках, в которых работы по проектированию документов APQP и PPAP в соответствии с требованиями стандарта ISO/TS 16949 только начинаются, карты потока процесса, протоколы FMEA, планы управления и другая документация нередко «тяжело приживаются». Это связано с тем, что поставщик не видит логической связи между разрабатываемыми документами.

В результате, например, сначала проходит разработка конструкторской документации (КД), выпуск и испытания опытных образцов, начинается разработка технологической документации (ТД), а уже потом (по остаточному принципу) проводится DFMEA, разработка Плана управления для опытного образца. Возникает вопрос: «Зачем проводить DFMEA, если КД и образцы уже испытаны и согласованы с потребителем?» Работы по DFMEA направлены на снижение рисков при разработке продукции и будут мало эффективны, если проводятся непараллельно с разработкой КД и плана испытаний (План управления для опытного образца). Аналогичные замечания можно сделать и про разработку ТД, выпуск опытных партий и проведение PFMEA. В этом случае нарушается вся методология предупреждения, которая закладывается требованиями ISO/TS 16949 и руководством APQP в процесс проектирования, и как результат — документация, разработанная исключительно согласно требованиям «извне», по остаточному принципу, плохо управляемая, неактуализируемая, по сути — это зря потраченные ресурсы поставщика.

Единственный выход из данной ситуации — это доведение до персонала — разработчиков всей методологии — определения в ней места FMEA и планов управления, а также их взаимосвязи [7].

Несмотря на достаточно большой перечень возможных трудностей, все их можно предупредить или эффективно решить, если изначально системным образом подготовить персонал, организовать команду проекта, спланировать работы.

Желаем вам успехов в повышении качества, эффективности, а также признания достижений вашими потребителями!

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. ISO/TS 16949. Система менеджмента качества – Особые требования по применению ISO 9001:2008 для автомобильных производств и организаций, производящих соответствующие сервисные части.
2. Анализ видов и последствий потенциальных отказов. FMEA: Пер. с англ. – 4-е изд. – Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2009. – 139 с.
3. Статистическое управление процессами. SPC: Пер. с англ. – 2-е изд. – Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2007. – 168 с.
4. Анализ измерительных систем. MSA: Пер. с англ. – 3-е изд. – Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2003. – 225 с.
5. Процесс согласования производства части. РРАР: Пер. с англ. – 4-е изд. – Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2006. – 139 с.
6. Перспективное планирование качества продукции и план управления. APQP: Пер. с англ. – Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2004. – 128 с.
7. Кочетков Е.П. Управляйте не браком, а его причинами // Управление производством. – 2009. – № 3–4.

Папка PPAP – совокупность объективных свидетельств (единицы продукции и/или записи), представляемых потребителю для согласования производства части/компонента.

Специальная характеристика – характеристика продукции или параметр процесса изготовления, который может оказать влияние на безопасность или соответствие обязательным требованиям, посадку, функционирование, эксплуатационные параметры или последующую обработку продукции [1].

Журнал «Методы менеджмента качества», №5, 2011