Двадцатилетний эксперимент под названием «Приоритет»

 

В.А.Лапидус

 

20 лет «Приоритету». Эксперимент продолжается

Группа компаний «Приоритет» отмечает двадцатилетие. На самом деле компания «Приоритет» начала создаваться еще во второй половине 70-х. Тогда мы существовали как сектор, потом как отдел, потом как комплекс в структуре института Госстандарта. Но, тем не менее, уже там и в то время закладывались принципы управления, отличающиеся от тех, которые применялись на советских предприятиях.

Что вызывало у меня отторжение? В первую очередь нам не нравился тотальный контроль. Всех и всё контролировали. У меня был коллега, возглавлявший сектор. Сектор – минимальная структура численностью 10-15 человек. Не буду вспоминать его имя, для меня этот человек – символ системы. Он составлял ежедневные индивидуальные задания каждому сотруднику, и в конце дня писал резюме: выполнено, не выполнено, выполнено частично. В большинстве случаев задание было не выполнено или выполнено частично. Все это он складывал в персональные папки, и каждый сотрудник чувствовал себя неуютно, понимая свою зависимость от него. Тем самым человек добивался послушания, но никогда не мог добиться, чтобы люди стали инициативны. Что взамен?

 

О принципах управления «Приоритета»

Первый принцип – соучастие сотрудника в постановке задачи. Я никогда не ставил полностью подготовленную задачу перед сотрудником. Я выходил на него с идеей, с предложением, мы вместе обсуждали, и я всегда спрашивал: интересно ли ему это. В сущности, работая в НИИ, я понимал, что человек сделает то, что ему интересно и понятно и никогда не сделает то, чего от него хотят, но что ему не понятно, не интересно. Поэтому надо было добиваться того, чтобы людям было понятно и интересно. Совершенно очевидно, что этого не достичь с помощью бюрократической процедуры. Я могу написать сколько угодно индивидуальных заданий, но никто не будет обращать на них внимания. Поразительно, что изучая опыт Тойоты, мы видим, что даже для рабочих они пошли именно по такому пути: после того как процедура стандартизована, людей обучают работать по этой процедуре, но никогда нет принуждения — от человека добиваются понимания и осмысления того, что он делает.

Второе – замещение контроля личной ответственностью. Ответственность – очень важное для систем управления понятие. Ответственный человек – это тот, кто говорит: «Я понимаю, я знаю, как сделать работу; представляю, какие ресурсы нужны; при их наличии я сделаю работу в такие-то сроки и представлю отчеты и доказательства достижения цели. Его обязательствами является то, за что он отвечает, а в случае срыва, чем он отвечает.

У нас человек, прежде всего, отвечает потерей своего профессионального авторитета, затем деньгами: он теряет премии и надбавки, предусмотренные положением о трудовых отношениях. Мы учитываем и риски в системе вознаграждения, используя правило «красного флажка» – право запросить помощь.

Третье – отказ от стандартизованного человека. Мне был неприемлем стандартизованный подход к людям. Людей воспринимали стереотипно, начиная с одежды и заканчивая мышлением. Люди стандартно одевались, стандартно высказывались, огромное количество людей стандартно думали. Были идеологические рамки, и люди в этих рамках вынуждены были жить. Сейчас уже все забыли, что революция конца 80-х – начала 90-х во многом носила ментальный характер. Люди устали от этих рамок, им хотелось вырваться из плена ложных изгородей и заборов. Я же старался брать на работу людей нестандартных, что встречало неодобрение со стороны вышестоящих руководителей и окружения. Но, тем не менее, у нас поработали весьма необычные люди, не у всех сложилась судьба и не все продолжили путь с нами. Но в понимании нестандартности людей, своеобразия их мышления – это вторая основа фундамента строящейся компании. Мы толерантны по отношению к людям, нам нравятся необычные, яркие люди. Примечательно, что у нас очень большая доля бородатых сотрудников: каждый второй мужчина украшен бородой.

 

Немного истории. История формирует людей и коллективы

Как бизнес-компания мы начали функционировать в 1988 году. Был период, когда правительство СССР, обеспокоенное низким качеством советской продукции, начало принимать энергичные меры государственного регулирования качества. Это были движения, связанные с комплексными системами качества, которые начались еще раньше. Но особенно активно в этот период начали осваиваться в СССР стандарты ISO серии 9000-1987. Мы тогда много работали с рядом министерств, были командою, которую активно использовало руководство Госстандарта. Я много работал с 1-м заместителем. Председателя Госстандарта Б.Н. Соколовым – это был умнейший, благородный человек, великолепный специалист. Тогда готовилось введение госприемки. И мы с самого начала увидели дефект в этой идее. Провели ряд экспериментов, приехали к руководству Госстандарта и показали на примере взаимоотношений завода «Красная Этна», делавшего комплектующие для ГАЗа, что на самом деле нет воспроизводимости в методах контроля. Я помню реакцию Л.Л. Акинфиева, возглавлявшего в тот период главное научно-техническое управление Госстандарта: «Так что, мы глупость на всю страну затеяли!?» Да глупость была – чиновник – представитель ГП не мог защитить интересы потребителя, в отличие от военпреда в военной приемке, с которой пытались копировать ГП.

У нас был подход – «принцип распределения приоритетов», предложенный в конце 70-х и достаточно развитый в тот период как основное наше научное направление в области управления качеством. Мы его активно начали применять в условиях госприемки и разрешили с его помощью кучу конфликтов на предприятиях. На некоторых предприятиях дело доходило до забастовок и социальных конфликтов, например, в Москве, на заводе со смешным названием «Завод имени коммунистического интернационала молодежи» (КИМ), находившемся в Кунцеве, ситуация была предзабастовочная. Там дежурили спецслужбы, раз в месяц по этому заводу проходили совещания в ЦК КПСС, туда регулярно приезжали члены политбюро, министры. Там начался сумасшедший конфликт между госприемкой и предприятием, и порочность многих идей проявилась в полной мере. Тогда мы сумели выработать модель, принятую заводчанами и руководителями госприемки и поддержанную Госстандартом. Эта модель стала основой нашей новой концепции управления качеством, отмеченной премий государственного комитета по науке и технике, а потом совместной премией Госстандарта и комитета по науке и технике во втором конкурсе.

Так получилось, что наша модель управления просуществовала ровно столько, сколько еще просуществовал СССР, потому что после его распада долго (несколько месяцев нам показались очень долгими) обсуждалась судьба госприемки. Были разные идеи, но Б.Н. Ельцин принял категорическое решение – он просто уничтожил ее как класс. С нашей точки зрения, было много глупостей допущено при создании госприемки, но когда она была создана, туда были вовлечены большие профессиональные силы. Нам казалось, что ее нужно было сохранить, но в виде органов по сертификации, расположенных на местах производителя, т.е. наместных органов по сертификации. Госприемка принимала запретные решения — не принимать продукцию, а орган по сертификации должен был бы по нашей модели только давать знак соответствия: соответствует/ не соответствует. Предприятие могло продавать и несоответствующую продукцию, если находился клиент, естественно, по ценам ниже, чем стандартную. Это была бы неплохая модель для переходного периода, но Б.Н. Ельцин распорядился убрать госприемку. С ней ушла в историю и наша модель. Тем не менее, в этот период мы создали первый «Приоритет» – в рамках научно-технических обществ, были тогда такие структуры – НТО. В то время мы заложили много разработок по программным продуктам, у нас были большие надежды на успех как бизнес-организация. Стали хорошо зарабатывать, но в 90-х гг. все оборвалось. Мы потерпели очень тяжелое поражение. Надежды на то, что идеи качества будут востребованы, оказались не поддержаны жизнью. Жизнь распорядилась так, что, начиная с 91-го года по сей день, люди заняты перераспределением активов, особенно привлекательно поучаствовать в чужих денежных потоках, и лишь немногие люди и компании ориентированы на создание бизнеса, на качество, деловое совершенство, бережливость. В 91-м году это изменение было обвальным. Вместе с тем все наши радужные перспективы, основанные на том, что мы подготовили программные продукты, уже есть государственные стандарты, и все предприятия России начнут применять наши подходы, увы, исчезли, жизнь распорядилась с ними очень жестко. Нас спасли в 91 году сложившиеся добрые отношения с ведущими компаниями Нижегородской области: ГАЗ (Горьковский автомобильный завод), ЗМЗ (Заволжский моторный завод), ПАЗ (Павловский автобусный завод), БСЗ (Борский стекольный завод). Они обеспечили нас регулярными заказами. Тогда автомобильная промышленность была единственная, которая сохраняла свою продуктивность: машины, стекла и двигатели продавались. Вокруг них мы и продолжили свое существование. Потом начали работы с АВТОВАзом, КАМАЗом и многими их поставщиками.

Это был первый тяжелый кризис, который мы пережили. К сожалению, он был не последний. Но потихонечку в 90-е мы начали развиваться. В этот период мы построили структуру компании по классическому принципу департаментов. Департаментализация – страшное слово. У нас было несколько отделов, которые начали между собой конкурировать. И через некоторое время стало понятно, что одна из базовых ценностей, а именно добрые человеческие отношения, может рухнуть. Об этом хочу сказать специально.

 

Снова о принципах управления «Приоритета». Конфликты и процессный подход

Одним из важнейших для нас является принцип, который я понимал очень просто – люди не должны тратить энергию на конфликты. Внутренние конфликты, обиды, агрессия не допустимы. Как только это возникает, компания погибает. За всю свою жизнь по роду деятельности я наблюдал много организаций, больших и малых, которые либо погибали, либо превращались в сообщества, где все заняты только борьбой между собой и внутренними конфликтами. И сейчас на многих предприятиях я вижу, что люди заняты не борьбой за клиента, за рынок, а внутренней борьбой. У нас была задача – построить бесконфликтную компанию. Я увидел, что люди, если их собрать в департаменты, какими бы люди ни были хорошими, подвержены влиянию двух базисных инстинктов: внутривидовая агрессивность и склонность объединяться по этому признаку, чтобы «дружить против кого-то». Нам это было не нужно. Тогда, начитавшись и даже кое-что посмотрев в мире о процессном подходе, мы решили попробовать перейти на процессную модель управления. Сделали это смело, решительно. Мы быстро уничтожили отделы и построили процессную проектную структуру, где во главе процессов становился человек, отвечающий за какой-то конкретный проект, заказанный клиентом, например ПАЗ, ЗМЗ, АВТОВАЗ. На эти проекты назначался руководитель проекта, ему давались деньги до 20% от стоимости контракта в полное его распоряжение и он нанимал себе в команду специалистов. Базисную зарплату люди получали централизовано, а надбавки и премии из фонда проекта. Надбавки и премии делились на две части в соответствии с рисками проекта. Часть выплачивалась во время проекта, другая часть только в случае его успешного завершения. Распределение долей осуществляло руководство в соответствии с оценками рисков. При высоких рисках большая доля выплачивалась только по успешном завершении проекта. Мы реализовали процессный подход, но более важным оказалось то, что мы создали компанию с внутренним рынком. Практически у нас сложился внутренний рынок труда, который требовал определенных подходов. Прежде всего, требовалось, чтобы в компании работали люди, имеющие несколько специальностей. Чем богаче подготовка людей, тем богаче компания, ибо универсальность является очень важной при таком подходе. Я и мои коллеги не ищут специалистов снаружи — наружная модель консалтингового бизнеса сегодня в России маловероятна, хотя западные консультационные компании так работают. Развитие универсализма в «Приоритете» является одной из важнейших задач.

 

Внутренний рынок труда и конкуренция

Итак, мы перешли к модели, в которой есть проектное управление. Проект – частный случай процесса. Активами у нас стали люди, и если сравнивать с бережливым производством, то универсальность наших сотрудников – это то же самое, что в бережливом производстве быстрая переналадка — переналадка активов на новый заказ, на нового клиента. Наличие внутреннего рынка труда позволило снять те конфликты, напряжения, которые у нас были при департаментализации. Между лидерами компании первой волны до сих пор есть остаточные нотки конкуренции, соперничества. Поскольку ни в СССР, ни в России не было и нет культуры конкуренции, то трудно удержать людей в понимании того, что конкуренция – это благо. Если исчезает конкурент, то это смертельно опасно для тебя. Но люди этого не понимают: они ненавидят конкурентов. У нас не доходило до вражды, ненависти, но элементы нездоровости, претензий, обидчивости были, мы это снивелировали. Сегодня в условиях проектно-процессной модели и рынка труда люди понимают, за что и как надо конкурировать. Они понимают, что призом является хороший контракт. Они понимают, что они получат хороший контракт, только если они лидеры. Это нормальная конкурентная среда. И надо сказать, что компания к этому пришла быстро. Сегодня я не вижу напряжения в компании. Люди не соперничают в плохом смысле слова. Мы умеем любить конкуренцию как честное соревнование. Важно подчеркнуть — внутренний рынок должен иметь избыточное предложение. Конкурировать должны сотрудники за попадание в проект, а не руководители проектов за сотрудников на скудном рынке.

 

Менеджмент на основе ценностей, политик и лидерства

Мы управляем без норм и контроля – на основе ценностей, политик и лидерства. Люди знают базисные ценности, знают табу – что запрещено, мы каждый год определяем цели и политики. Дальше все определяют лидеры компании.

У нас есть чаевые и взятки. Маленькие такие взятки – руководители бизнес-направлений делают друг другу подарки, поощряя за сотрудничество. Принцип чаевых состоит в том, что премии и надбавки не являются предметом торга – их в одностороннем порядке устанавливают руководители. Они выслушивают аргументы и обоснования исполнителей, но решения принимают на основе своих односторонних оценок – сколько хочет, столько и даст, как в ресторане. Никто не контролирует, много или мало он дал. Споров и обид по этому поводу почти не бывает.

 

Структура бизнеса. Система бизнес-планирования в условиях неопределенности

Наш бизнес структурирован матрично: по продуктам и по формам и каналам продвижения. Каждый продукт ведет лидер продуктового направления, который отвечает за формирование продукта, техническое и коммерческое описание и, конечно, за исполнение (совместно с руководителем конкретного проекта, где данный продукт, возможно наряду с другими будет использоваться).

Команда маркетологов и продавцов ответственна за поиск клиентов и то, что называется «формирование сделки» - подготовку конкретной документации и проведение ее по процессам принятия решений — оформление у клиентов.

Может быть наша инновация покажется интересной — мы используем три целевых показателя, например, планируя годовые объемы по направлениям, мы устанавливаем три числа для каждого из них. То, что практически наверняка (с вероятностью более 0,9) будет достигнуто, например, 10 млн. руб. в год по направлению; целевое (более высокое и более рискованное в начале года), которое лидер обязуется достичь, выкладываясь в уменьшение неопределенности, т. е. попросту говоря, уделяя большое внимание переговорным процессам и продажам. Целевое число может быть, к примеру 15 млн. руб. в год. Третье число характеризует портфель переговоров (часть из которых, как известно, в контракты не превращается) и может быть в два-три раза больше целевого. Трехпараметрическое планирование бизнеса мы применяем недавно, но оно оказалось весьма полезным для руководства и снимает многие неопределенности, обладает хорошей мотивирующей силой.

Руководство получает больше информации и более точно может планировать как расходы так и инвестиции.

 

Управление персоналом на основе развития ответственности. Ценности: высокие и прагматичные

Дальше чрезвычайно важно было поставить управление персоналом, не развивая бюрократию. Опять же, возвращаясь к прошлой советской жизни, я не любил отделы кадров. Это было нам чуждо.

Первое, что я понял в отношении персонала, что для развития компании, функцию директора по персоналу генеральный директор не должен отдавать, особенно в малых компаниях. Специалисты должны часто встречаться с ним и быть определенное время под его наставничеством. Замечу, что здоровьем и социальными программами занимается директор по активам. Работу с персоналом мы выстроили следующим образом (это формулировалось изначально) каждый человек отвечает за себя, за свою карьеру, за свое будущее, каждому сотруднику, который приходит в компанию, мы говорим, что компания дает ему шанс. Она готова помогать, все люди открыты, у нас построено открытое сообщество, ветераны с радостью, с щедростью делятся новыми идеями, предложениями, консультируют и обучают. Но все это лишь шанс, и ты отвечаешь за то, как ты его используешь. Тебе нужно решить много проблем по жизни: ты создашь семью, тебе нужна квартира, нужно вырастить детей, дать им хорошее образование. На это нужно заработать деньги. Правила зарабатывания в компании известны, каждый понимает, как он зарабатывает вместе с компанией. У него ответственность и за себя, и за компанию. Мы изначально подчеркиваем: главное, для чего мы собрались, – это бизнес – мы вместе зарабатываем деньги. Мы зарабатываем деньги и распределяем их по определенным правилам, которые в компании известны, понятны, обсуждались, и если человек с ними не согласен, он всегда вправе сделать другое предложение, так и было в начале. Сейчас все привыкли, и я не слышу предложений по их кардинальному изменению. Периодически мы меняем систему, но люди уже понимают, что основы, заложенные в базовые принципы, оправдали себя. Итак, первое что, мы говорим человеку: «Ты сам отвечаешь за себя, ты отвечаешь за свою судьбу, и ты соучастник судьбы компании. Компания создана для зарабатывания денег» – это честно. Но когда мы начинаем жить, работая вместе, зарабатывание денег становится не единственной целью. Более того, в тех случаях, когда деньги оказывались единственным стимулом, люди становились несчастными. Нужно наполнить работу чем-то более интересным. Мы делаем это через создание атмосферы творчества, обучения, самообучения, развития личности и стараемся поддерживать развитие сотрудников. Никогда никому не было отказано в желании продвинуться, поучиться, сделать что-то новое интересное. Это всегда приветствуется. Человек в нашей компании получает возможность самореализоваться, понять степень своих талантов, стать известным специалистом-звездой (3 академика, 1 доктор наук. 5 кандидатов наук, 5 членов международной гильдии профессионалов качества – это признание наших сотрудников).

 

Миссия «Приоритета». Мы миссионеры

Очень важно было сформулировать миссию. В 90-е годы с миссией было просто. Нам представлялись качество, эффективность, инструменты качества чем-то важным для компании, для страны в целом, которая хочет занять достойное место в международном сообществе. Это мы отразили в нашей миссии, она была ориентирована на качество и развитие инструментов качества, что было понятно и сотрудникам, и внешнему окружению. Сейчас мы занимаемся реинжинирингом нашей компании, и нужна новая миссия, с которой мы и я лично испытываем определенные трудности, потому что сложившаяся сегодня в России экономическая модель основана на госкорпорациях, монополии, на сдерживании конкуренции, которая допускается лишь на уровне малых и отчасти средних предприятий. Рейдерские захваты и прочие прелести не стимулируют бизнес заниматься эффективностью, качеством, Лин, деловым совершенством и др. современными методами и системами. Поразительно, но в России несколько процентов предприятий применяют Лин, ТQМ, 6 сигм, весьма формально прошло внедрение стандартов ISO серии 9000. Казалось бы, мы – команда «Приоритет» – лидеры в России, в части менеджмента качества, эффективности, нас признали, к нам должна быть очередь. Но ее нет! Никто не ломится к нам в двери за услугами. И наоборот, когда приезжаешь на предприятия, начинаешь предлагать услуги, говорят: «У нас и так все хорошо!» Выясняешь, за счет чего все хорошо, оказывается, есть теневые методы, почти коррупционные. Многое решено за счет очень низких зарплат рабочих, инженеров. В этих условиях сформулировать новую миссию довольно трудно. Тем не менее, становится все очевидней, что в ближайшее время России придется пересмотреть свои базовые управленческие принципы.

Отставание России от остальных стран нарастает – уже под вопросом членство России в БРИК. Не исключено, что будет группа БИК, а где Россия – не понятно. Мы считаем, что в скором времени России, российскому бизнесу придется пересмотреть свои базовые управленческие парадигмы. И, наверное, наша новая миссия – способствовать изменению базисной управленческой парадигмы российского бизнеса. Например, мы считаем, что тезисов об инновациях и модернизации недостаточно, чтобы российские бизнес и экономика успешно развивались. Нужны фундаментальные изменения, связанные с усилением роли частной собственности, конкуренции, эффективности, уделяющие больше внимания балансу интересов заинтересованных сторон и системе ценностей. Мы готовы предложить соответствующие модели эффективности и конкурентоспособности. Тем самым мы видим свою миссию как создание систем, методов и инструментов менеджмента, определяющих основы успешной конкурентоспособности и эффективности российских предприятий и организаций в рамках новой управленческой парадигмы. Это представляется нам привлекательным – такая миссия может увлечь и молодые силы нашей компании.

 

Персонал — главный актив. Что это без лукавства?

Возвращаясь к управлению персоналом, мы считали, считаем и будем считать, что персонал – наш главный актив. Здесь мы тоже поэкспериментировали. В свое время много говорилось о вовлечении людей в бизнес. В компании было реализовано широкое соучастие людей в корпоративном управлении, т.е. на уровне акционеров. Большая часть сотрудников первой волны стала акционерами Приоритета. По прошествии 20-летнего периода могу сказать, что не все, кто стал акционерами, стали чувствовать себя совладельцами бизнеса и ведут себя как совладельцы, понимающие, что такое бизнес. Все-таки у наемных работников, даже преданных, отождествляющих себя с компанией, другое мышление, они мыслят категориями хорошего исполнения работы. Акционеры должны думать о рынке, о формировании новых продуктов для клиентов, об инвестициях. В последние годы мы болезненно пытаемся изменить эту ситуацию в компании. Мы хотим увеличить количество людей, думающих о бизнесе.

Мы хотим, чтобы у нас были внутренние партнеры по бизнесу и, наверное, новый этап жизни Приоритета – развитие партнерства. Сначала мы попытались подготовить людей, которые могут быть партнерами, потом будем вводить институт партнерства (здесь вспоминается известная фраза: «Республику мы построили, где бы взять республиканцев!»)

 

Управление карьерой. Сам себе режиссер

Следующий очень важный момент в нашей компании — подходы к управлению карьерой. Хочу подчеркнуть, что управление карьерой у нас основано на упомянутом выше принципе ответственности. Каждый имеет возможность выдвинуть себя на соответствующую должностную позицию. Мы не ограничиваем количество позиций, связанных с компетенциями и опытом людей. У нас выстроена определенная лестница – от стажера, инженера, специалиста до главного специалиста. Человек сам принимает решение, когда он может выступить (такое выступление у нас называется «самопрезентация») перед коллегами и заявить о своем соответствии требованиям, и взять на себя новую ответственность. Самоуправление карьерой – очень мощный фактор, мотивирующий людей к развитию.

Возвращаясь к прошлому, могу сказать, что работая в советских организациях, мне было не комфортно от того, что моей карьерой управляют другие люди. Например, в одной организации я начал работать инженером, за 5 лет сделал кандидатскую диссертацию и защитил ее, и это был беспрецедентный случай, когда инженер защитил кандидатскую диссертацию. Я стал кандидатом наук в должности инженера – это было полной неожиданностью для тех, кто управлял кадрами в этой компании. Но это была моя жизненная позиция, я предпочел, чтобы мной не управляли, и сам выбрал схему управления для себя: сам делал диссертацию, сам выбирал Совет, где защищаться. Этот принцип самоуправления чрезвычайно важен. Он работает и показывает впечатляющие результаты в нашей компании. В этом – и самооценка и самопланирование карьеры.

Компания поддерживает людей и поощряет их в попытках продвинуться по карьерной лестнице. То, что касается административных должностей, их перечень не очень большой, но благодаря рыночному устройству внутреннего управления компании нам удалось построить простую модель управления, и фактически администраторов у нас нет. Генеральный директор 20-30% времени занимается управлением, остальное время – обслуживанием сотрудников как специалистов, выступая как тренер, коуч, как разработчик продуктов, точно также занят исполнительный директор А.В. Глазунов. Причем, я, А.В. Глазунов, директор по качеству Т.В. Терехова являемся главными специалистами, что считаем более важным, чем административную деятельность. Только финансовый директор и директор по активам, профессионально отделены от работы консультантами. Остальные, кто занимается управлением, вовлечены в процессы оказания услуг, в бизнес в той или иной степени. Других освобожденных менеджеров нет. Я, конечно, не имею в виду бухгалтерию, т.к. она как и везде больше работает на налоговую инспекцию, чем на компанию, но тем не менее и бухгалтерию мы хотим вовлечь в управленческий финансовый консалтинг.

 

Отрицательные результаты — тоже результаты. Их надо осознавать

Если говорить о негативных результатах нашего социального эксперимента, то обнаружилось следующее: структура, построенная на департаментализации, очень активна в части роста. Департаменты любят набирать персонал, любят поглощать все ресурсы, не задумываясь над тем, как они попадают в компанию: дайте мне численность, дайте мне площади, дайте мне технику. Они, как правило, не сильно ориентированы на бизнес, но тем не менее у них существует мотив роста, этим можно управлять. В нашей структуре мотивов роста не оказалось. Наши сотрудники, которые живут во внутреннем рыночном пространстве, могут пожаловаться, что не хватает тех или иных ресурсов, но, как правило, не приходится слышать: «Давайте нанимать людей и растить их!». Более того, когда я набираю людей, ко мне приходят с возражением: «А зачем нам? У нас и так много лишних людей.»

 

Бесконтрольная культура. Мы не любим, когда «чужой заглядывает через плечо»

Развивая тему управления персоналом, хочу сказать, что мы построили многое на культуре. Возрастные пропорции и взгляд в будущее заставляет нас вкладываться в людей, делая акцент на культуру, а не на контроль, приказы и документирование. Именно определенные ценности, определенные символические вещи, которые связаны с культурой и являются основными в нашей компании. Наша компания не применяет методов контроля дисциплины, люди сами должны информировать, где и когда они будут находиться, а вот отвечать за ложь они будут.

Мы не контролируем в прямом смысле «качество», это делается в рамках выполнения проектов. Когда мы консультировали по ISO 9000, то часто слышали: «А вы применяете сами ISO 9000?» Мы долго рассматривали этот вопрос, но приняли решение – не внедрять, точнее, принципы ISO 9000 мы реализовали: мы ориентированы на потребителя, у нас есть лидерство, вовлечение персонала, процессный подход, есть система, любим факты (это святое), но написать бюрократические процедуры и потом проводить их аудит, мы посчитали нецелесообразным. Компания остается достаточно свободной, гибкой, принципов, установок, политик достаточно, чтобы люди правильно себя ориентировали. Некоторые люди просят, чтобы им написали процедуры и в некоторых случаях мы создаем процедуры, но их мало. По мере роста их будет больше, но в целом мы очень сдержанно относимся к документированию. Основной документ у нас – Положение о трудовых (производственных) отношениях, где изложены основные принципы и правила нашего соучастия в бизнесе. Но детально документировать боимся, поэтому не пошли на то, чтобы сделать документированную систему, и на то, чтобы сертифицироваться. Хотя повторяю, что великие принципы мы всячески поддерживаем и применяем.

Замечу, что и приказы, практически, не используем, за исключением тех случаев, когда это требует законодательство. Убежден, что людей надо просить, а не приказывать им, и строить корпоративную культуру такую, чтобы вам не могли отказать, причем не только в отношениях начальник-подчиненный, но и в проектно-процессных отношениях.

 

Внутреннее обслуживание

Процессы обслуживания специалистов мы отладили хорошо, не экономим на обслуживающем персонале. Наши специалисты не тратят время на подготовку к командировкам, на отчеты, на подготовку материалов – все это делает сервис-группа. Мы привозим людей на работу, оплачиваем расходы на содержание машин, когда люди используют их в рабочих целях.

 

Еще раз о культуре

Еще раз хочу вернуться к культуре «Приоритета», которая всегда являлась для нас основополагающим управленческим понятием. Мы строили бизнес на ценностях, не стараясь их превратить, как в некоторых компаниях, в формальные документы, которые нужно прочитать и расписаться в ознакомлении. Культура внедряется через Лидерство, стандарты ценностей, общение, поведение и, на самом деле, – это мягкий контроль друг за другом. Если люди не соблюдают культурные установки, то им начинают показывать, что в нашей компании так не работают. Тем не менее, в компании существует табу, и их нарушение приводит к увольнению. И несколько таких случаев было в компании за всю историю, когда мы просто говорили людям, чтобы они уходили, хотя они были нужными и полезными для компании с точки зрения бизнеса — были неслабыми специалистами и известными людьми. Но когда они нарушили табу, мы сказали им: «Уходите!» У нас есть большие сложности с набором персонала: когда мы берем людей зрелых, которые сложились в других культурах – советских и постсоветских компаний и испорчены этими культурами, то люди плохо приживаются в нашей компании. Они то бестактные, то слишком эгоистичные, иногда ориентированы только на деньги. Внедрение зрелого человека в нашу компанию далеко не всегда проходит гладко, мы помогаем этим людям, но не всем просто в нашей компании. Хотя в основном — положительные примеры, но некоторые трудящиеся до сих пор проходят период адаптации к нашим ценностям. Когда мы берем из ВУЗов молодых людей, то другая большая проблема в том, что их нужно доучивать. Современные ВУЗы очень плохо готовят людей, а если готовят, то их нужно переучивать исправлять, и мы 3-5 лет тратим на то, чтобы подготовить специалистов, а иногда и больше. Им нужно набраться опыта, а это можно сделать только через участие в проектах, и мы постепенно вводим их в проекты. Иногда даем смелые задания и поддерживаем, прикрываем, но, тем не менее, мы даем им возможность набраться опыта, ибо консультант без опыта – это певец без голоса. Хотя таких немало на эстраде. Мы воспитываем и учим молодых людей. Не все они приживутся, но когда берем людей на работу, мы говорим, что даем им шанс. Дальше – их ответственность перед собой. Как я уже говорил, мы держим некоторую избыточную рабочую силу, а люди постоянно должны быть заняты. Мы ставим им задачу саморазвития, самосовершенствования, самообучения, разработки новых продуктов.

 

Пожизненный наём и свобода — односторонние обязательства компании пока она жива

Что я хотел бы обсудить особо – это вопрос пожизненного найма и свободы. Это серьезный эксперимент. Мы в течение 18 лет всем сотрудникам говорили о пожизненном найме. Что это такое в условиях России? Мы говорили им, что компания не будет их увольнять, если они не нарушают табу. С другой стороны, мы не ставили никаких условий перед сотрудниками, когда нанимали на работу. Мы говорили: «Вы свободны, и когда вы чувствуете, что вам неинтересно, не нравится, то уходите, это будет честно по отношению к нами и к себе!» Практику пожизненного найма мы проверили. Это очень тяжелое обязательство компании по отношению к людям и людей друг к другу. Очень важно понимать, что если компания заявила о пожизненном найме, она заявила о пожизненном росте, потому что выдерживать пожизненный наем, не увеличивая объемы бизнеса, оказывается невозможно. Люди стареют, и мы должны набирать новых людей, в пропорциях один к двум и даже один к трем по отношению к тем, кто является ветеранами компании. У новых людей тоже должна быть перспектива, они тоже должны видеть, что придет еще большее количество людей. Тем не менее, компания была медленно растущей, и мы сдерживали численный рост Но мы должны были расти. В объемах росли, начиная с 99 г. по экспоненте со скоростью в среднем около 40% в год, говорили о 50% росте, но не каждый год это удавалось, поэтому были и 50 и 70 и 30 и 40 %. Были и периоды падения, как в период последнего кризиса, упали в объемах примерно на 20%. Рост численности за этот же период (1999-2008 гг.) был не боле 5-10% в год. Сейчас понятно, что надо было расти быстрее.

Но, тем не менее, модель пожизненного найма себя оправдала. Прежде всего лояльностью людей по отношению к компании. Например, в кризис 2008-2010 гг. работы было меньше, чем обычно, было много лишних людей, но основная масса работала над новым продуктами, идеями, саморазвитием. У нас серьезные обязательства: если люди уходят от нас на пенсию, мы должны им выплатить количество окладов, равное числу лет, проработанных в компании – это трудно, но компания старается обеспечить и создать определенный денежный запас, чтобы выполнить эти обязательства.

Пожизненный наём – это очень опасное оружие, если вы выбираете этот путь, то последствия очень тяжелые. Изучая японский опыт, мы знаем, что и Тойота, и все японские компании очень тяжело исполняли это обязательство. Но это привело к тому, что японский бизнес развивался. Если у менеджмента стояла задача увеличить долю дивидендов или долю рынков, то предпочтение отдавали доле рынка. И мы также отдаем такое предпочтение. У нас довольно скромные дивиденды, знаем консалтинговые компании, где дивиденды в 2-3 раза больше, но мы предпочитаем рост, иначе ничего не получается. Сейчас мы планируем внести сюда модификацию, и у нас будет обязательство по пожизненному найму с определенными ограничениями: если людей взяли на работу, и они не попадают в проекты в течение одного-двух лет, то им будет предложено покинуть компанию. Если они не востребованы внутренним рынком, то мы не Тойота, мы не машиностроительное предприятие, и не можем найти им другую работу. Это честно и по отношению к ним, они могут исправить ошибку и правильно выбрать профессию. В целом, мы поняли, что пожизненный наем имеет совсем другой смысл, чем мы думали вначале. Мы считали, что это наши обязательства не увольнять сотрудников всю их рабочую часть жизни. Оказалось, что слово «пожизненный» относится не к сотрудникам, а к компании. Компания несет бремя, взятое перед сотрудником, пока живет, и ее обязательства прекращаются только когда «умирает» компания. Поэтому либо рост компании, либо смерть, либо более гибкая система, которая например, ограничивает свои обязательства тем или иным способом, например, разделяя сотрудников на постоянных и временных, освобождая себя от обязательств по неувольнению в глубокие кризисы и т. п.

 

Будущее компании — новые волны лидеров

Могу сказать, что будущее компании сложное, потому что все эти обязательства требуют огромных усилий. Компания взрослеет, некоторые достигли пенсионного возраста, и в компании должно происходить перераспределение ответственности. Если ветераны всегда чувствовали себя ответственными за остальных, то у нас должна появиться новая группа лидеров, которая будет готова взять ответственность перед старшими. У нас, на удивление, ветераны, несмотря на возраст, болезни, продолжают быть активными, веселыми, незанудливыми. Было бы странно, если бы в компании более чем с 20-летней историей их не было. Но занудливости не вижу, может быть только в себе последнее время, остальные веселы, не буду поименно называть. Продолжают участвовать в капустниках, продолжают писать какие-то смешные тексты. Неувядаемость присутствует. Непростая и большая задача создать лидеров новой волны. И такая задача практически выполнена. Команда лидеров первой волны: А.В. Глазунов, М.И. Розно, Е.Г. Воинова, Т.В. Терехова, Е.П. Кочетков, Н.А. Абрамова, А.А. Шунина и др. Это профессионалы, очень сильные люди, их знают, ценят и уважают на предприятиях. Но у нас пропущено поколение 40-летних (в 90-е годы было трудно набрать новых специалистов). Мы создаем вторую волну лидеров. Это тонкая вещь, сделать так, чтобы лидеры новой волны почувствовали себя в полной мере лидерами. Лидерство – это ответственность. Лидер – человек, который сказал: «Я – ответственен за себя, других, за бизнес!» Трудность в том, что у нас уже есть люди, ответственные за компанию, и нужно создать вторую ответственность. Я, как генеральный директор, во многих проектах мог бы использовать ветеранов компании. Например, в очень сложные проекты с ОАО «РЖД» мы могли бы пригласить А.В. Глазунова, Т.В. Терехову, М.И. Розно, но, тем не менее, мы сделали ставку на молодых, дали им возможность испытать свою ответственность. Я благодарен лидерам первой волны, которые смогли отойти в сторону и доверить первые позиции молодежи, взяв на себя функцию наставников. Они стали меньше зарабатывать, чем могли бы, произошло перераспределение денежных доходов в пользу менее опытных. Однако мы на это пошли сознательно, и, к чести ветеранов, они это приняли.

 

Новые продукты. Кросскультурный перевод

Последнее, о чем хотел бы сказать, – создание новых продуктов. Исторически мы развивались как компания, способная создавать продукты мирового класса. Это правда, мы можем позволить себе быть не очень скромными, потому как некоторые наши вещи доведены до уровня признанных мировых стандартов. Когда я был председателем подкомитета в ISO (International Organization for Standardization) в Техническом Комитете 69 по статметодам и докладывал о принципе распределения приоритетов, то получил очень высокие оценки. Мне было лестно услышать такую фразу: «Россия всегда славилась статистической школой. Мы знали имена А.Н. Колмогорова, Б.В. Гнеденко. Теперь – новая генерация российских специалистов по статистике». Это было почетно. И как бы ни было трудно, мы смогли довести наши разработки до статуса международных стандартов и на финишном этапе их высоко оценивали все. Председатель одного из подкомитетов, англичанин Давид Бэйли сказал, что это лучшие стандарты в его практике. Тем не менее, в 90-е годы бизнес-сообщество, по существу, было под влиянием только одной идеи качества – это стандарты ISO 9000 и развивающие их отраслевые стандарты. Да, мы много делали в области инженерных методов, статметодов, методов предупреждения отказов — аналитику мы делали очень хорошо, у нас были программные продукты и целый пакет предложений вокруг стандартов ISO 9000. Но опять же, отдавая должное нашей компании, мы довольно быстро поняли, что как бизнес-компания долго не удержимся в этом сегменте рынка. Ибо ISO 9000 – это продукт, который не принадлежал нам. Было много консультантов, тренеров и всяких сомнительных людей, которые легко начали в этой области работать: многие непрофессионально, фальшиво. Нам стало очевидно, что нужны новые продукты, и компания, начиная с 1999 г. активно занимается созданием таких продуктов, собственными разработками. Появились «Лидерство как система Школа лидерства»®, который оправдал себя в бизнесе, много перспективных продуктов, которые ждут новых изменений на экономическом пространстве – подход, основанный на балансе интересов, развиваемый Глазуновым А.В., подходы, связанные с предупреждением дефектов, отказов (лидер – Е.П. Кочетков) – тонкая изящная методология, новый продукт, для тренинговых продуктов, система самоподготовки сотрудников и проверки их компетентности по профессиональным вопросам в масштабах всей компании — Selfer®, Мотивационный продукт бережливый учет и мотивация (БУМ), метод возможностей и результатов (МВР).

 

Кросскультурный перевод, проекция на особенности культуры и традиции

В целом продуктов много, и мы постоянно их развиваем. Что мы хотим этим сказать? Разве мало замечательных идей и продуктов?! Однако страны СНГ находятся под влиянием прошлой истории, как давней, так и недавней, и игнорировать это – неправильно. И когда мы берем замечательные подходы, разработанные в Японии, модифицированные и адаптированные американцами, европейцами, мы сталкиваемся с тем, что они не адаптированы для нас. Я взял книжку по корпоративной культуре Тойота известного издательства «Альпина Паблишерз», прочитал предисловие и удивился: как можно предлагать эту работу без адаптации, без понимания того, какова культура России? Книжка написана на стыке западной и восточной культур. Россия очень своеобразна. Мы ни то, ни другое – ни Запад, ни Восток. Это может быть плохо или хорошо, но это факт. Мы обязаны создавать продукты, адаптированные под Россию. То же самое могу сказать про Казахстан, Украину и другие постсоветские страны. Они также обязаны создавать продукты, адаптированные под особенности. Американцы много занимаются адаптацией продуктов, созданных в Японии. Мой коллега Грег Ватсон, нынешний Президент МАК, мне написал, что он 42 раза посетил Японию, будучи менеджером американских корпораций, долго изучал их опыт и переносил его на американскую почву, потом консультировал японские компании, выходившие на американский рынок.

У японцев и американцев идет активное взаимодействие: японцы учились у американцев, сейчас американцы учатся у японцев. Лин, «6 сигм» – это американские продукты, хотя они опираются на производственную систему Тойота, сбалансированная система показателей (BSC), модели делового совершенства – это все продукты, создающиеся под определенные культуры. В России тоже нужно создавать такие продукты. И компания «Приоритет» много уделяет внимания кросс-культурному переводу продуктов, которые нужны российскому рынку, например, сейчас много появилось консультантов по производственной системе Тойота, Лин, это и американцы, и японцы, и российские специалисты. Но они учат инструментам и частностям. Потом все удивляются: в присутствии консультанта получился эффект, а без него эффекта нет, но для этого не произошли ни институциональные, ни культурные изменения. Был интерес, сделали проект, что-то получили, потом благополучно забыли. Понятно, что японцы не могут нам рассказать про нашу культуру, про то, как ее изменить. Различия наших культур совершенно очевидны, например, японцы – визуалисты, им главное – увидеть и изобразить графически; русские – вербалисты, им главное – прочитать и услышать. У нас также велика роль эмоций: поставить русского человека в круг на смену для наблюдений — это издевательство. Через 30 минут он придет в бешенство: за что его поставили в эту одиночку? Бессмысленно для русских строить систему, основанную на неписьменной форме общения, т.е., если делать как в Тойота, которая первый текст по Тойота Продакшен Систем написала в 2001 г. и 10 лет готовила этот текст, то понятно, что в России ничего не получится. Устный русский язык не предназначен для того, чтобы передавать информацию без искажения, он слишком свободен, и одна и та же фраза может передаваться людьми по-разному в зависимости от акцента на конкретном слове или различиях в интонации. «Я встретил ее на поляне с цветами.» Где цветы? Попробуйте эту фразу сделать на английском: вы сразу же будете искать, куда поставить цветы, и вы скажете: либо они в руках у говорящего, либо они на поляне, либо у женщины в руках, но это будет совершенно определенная фраза, потому что у каждого слова в английском языке есть место в предложении.*

Это большая сложная задача. Мы пытаемся сделать продукт под названием RuLean® (лидер В.Б. Михейкин), подчеркивая, что это не Лин и не Тойота Продакшен Систем, хотя многие идеи мы берем оттуда. Мы пытаемся сделать российскую систему мотивации, целостный холистический менеджмент, отвечающий особенностям России. Сейчас «Приоритет» переживает бурный период творчества, мы проектируем продукты, они не все закончены, но в ближайшие годы мы будем выводить по одному-два продукта в год на рынок. Будущее компании «Приоритет» – это будущее, связанное с новыми продуктами и новым поколением сотрудников.

 

Заключение, которое не приводит к ограничению свободы

Мой рассказ – это личный взгляд на то, как это происходило и происходит в «Приоритете». Я имею право на это, т.к. был инициатором многих процессов, хотя в компании всегда господствовал командный подход, но главное – в компании работает много интересных людей. Не все смотрят так же на компанию как я, их взгляды не менее интересные, и, может быть, они напишут о своих представлениях сами. Может быть, что-то понравится другим компаниям в нашем менеджменте, будем рады поделиться своим опытом. Еще раз хочу подчеркнуть что компания «Приоритет» – это не просто люди, это личности, звезды, которые развивались и росли вместе с компанией. Будем развиваться и дальше, надеюсь, что наши звезды не превратятся в звездную пыль, не рассыпятся, и «Приоритет» через некоторое время предстанет обновленным, где ярко заиграют новые таланты, бизнес увидит и оценит их.

 

*В русском языке этой свободы предостаточно, и можем менять слова в предложении как угодно, кроме того синонимическая культура, мы очень любим синонимы, и если мы будем говорить одно и то же: должен, должен 10 раз подряд, то люди взбесятся. В то же время требования в стандартах на английском языке пишутся с одним словом «shall» – «должен»  – Всё! – и больше глаголов нет. Мы же будем выдумывать: должен, следует, обязан, .... После этого все будут спрашивать: «А «должен» и обязан» – это одно то же или это разное? А «следует» как трактовать: как «обязан» или как «должен»?