Печальная история о приключениях стандартов ISO 9000 в России
В.А.Лапидус
В 2012 году исполняется 25 лет со дня публикации стандартов ИСО 9000. Сразу скажу, что это было выдающееся явление в истории менеджмента качества, оказавшее большое влияние на мировую экономику. К сожалению, Россия, несмотря на довольно большое количество компаний, занесенных в реестр ИСО, как соответствующих требованиям стандарта ИСО 9001, не получила однозначных результатов и столкнулась с оппортунизмом, основанном на некачественных услугах, а порой фальсификации и коррупции в области технического аудита, сертификации. Не вдаваясь в глубокий анализ этих явлений, хочу подчеркнуть, что, на мой взгляд, не было сделана привязка и адаптация их применения к российским условиям как историческим, так и культурным.
В качестве примера, поясняющего суть кросскультурного перевода, приведем историю приключений Всеобщего качества (TQM) и стандартов ISO 9000 в России.
Концепция TQM начала формироваться в 30-е годы ХХ века в США, когда американские специалисты увидели неэффективность контроля (инспекции) качества, т.е. метода обеспечения качества с помощью инспекторов-работников, в чьи функции входило сравнение продукции, изготовленной рабочими, со спецификациями и разделение этой продукции на годную и дефектную. Такой метод привел к неоправданно большому росту числа инспекторов (более 10% от общей численности), высокому уровню брака (1-10%) и большим затратам на исправление и утилизацию дефектной продукции. При этом рабочие теряли ответственность за качество своей работы, а их целью становилось – пройти (пробить, уговорить и т.п.) контролера (инспектора).
Возвращение ответственности за качество непосредственно тем, кто его создает, возвращение им гордости за сделанную работу, устранение контроля со стороны инспектора – это главное в революции качества, которая сопровождалась снижением числа контролеров в десятки раз, дефектности – в тысячи и десятки тысяч раз, потерь от низкого качества – в десятки раз.
Что произошло в Японии с этой концепцией? Она попала на благодатную почву. Доверительные отношения между рабочими, менеджерами и акционерами, акцент на потребителя, внимание к деталям и точность – это культурные ценности, составляющие основу Всеобщего качества.
Переосмысление, начатое фильмом: «Если это могут японцы, почему не можем мы?» – привело к трансформации производственных ценностей в США. Обратим внимание на слоганы: «Не делай муду, не передавай, не бери» (муда – потери (по-японски) и «Не производи, не продавай, не покупай (брак)». Слоганы рассчитаны на разные культуры: первый – на технологическую, второй – на предпринимательскую.
Сейчас можно встретить оба слогана и в Японии, и в США. Но для продвижения концепции встроенного качества, т.е. качества, встроенного в процессы, а не обеспечиваемого контролем, сортировкой, разбраковкой, в разных странах и в разные периоды слоганы играли свою роль.
Концепции качества изменили архитектуру компаний – они стали более плоскими с меньшим числом уровней руководства и развитыми горизонтальными каналами связей – процессами. Вертикальные потоки также поменялись. Уменьшились нисходящие потоки – потоки команд, приказов сверху-вниз. Значительно увеличились потоки предложений по улучшениям: снизу-вверх.
Концепции качества в СССР стали развиваться с 50-х годов, почти одновременно с их развитием за рубежом. Причем, изначально векторы развития были под острым углом. Американская система «Zero-defect» и саратовская система бездефектного изготовления продукции (СБТ) (0 дефектов) имели похожие задачи.
Горьковская система КАНАРСПИ поражает и сейчас своей глубиной подходов. Однако если в США думали, как избавиться от входного контроля, то в СССР в одно и то же время – как его ввести. Особенно печальные события начали происходить с концепцией качества уже в России, объявившей о выборе рыночного развития. В 1987 г., как уже было отмечено, были опубликованы международные стандарты ISO серии 9000-1987, в основу которых были положены британские стандарты BS 5750-1979.
Цели, которые преследовали эти стандарты, были весьма умеренны – сократить затраты на входной и выходной виды контроля продукции за счет аудитов (проверок) процессов производства. Стандарты предусматривали их добровольное применение в контрактных отношениях, давая потребителю право выбора наиболее подходящего для него (как по стоимости, так и по рискам) метода контроля поставок: либо контроль (входной, выходной) продукции, либо аудит производственных процессов на соответствие их требованиям ISO 9001(2,3), либо их комбинация.
Фантастический успех применения стандартов создал целую индустрию вокруг них: сертификация, консалтинг, обучение. Но в Россию стандарты ISO 9000 пришли в чуждую среду (легли на чужую почву). Поясним это на основе типологий корпоративных культур, ориентированных на:
- иерархию и власть (вертикальная сверху-вниз);
- договоры и процессы (горизонтальная);
- инициативы, инновации (вертикальная снизу-вверх).
Ориентированные на второй тип структур, они стали применяться компаниями первого типа. Результат: вместо «встроенного качества» – «качество, вынесенное на аутсорсинг». Число контролеров не уменьшилось, брак – в своих пределах (ОТК никогда не допустит, чтобы брак – основа существования ОТК – исчез). Входной, выходной контроль, а к ним еще аудиты первой, второй и третьей стороной и все это на ту же вертикаль власти.
Примеры успешного использования импортируемых управленческих технологий
Где мы видели успех? Например, руководители ЗАО «Инструм-РЭНД» (сейчас «Ингерсол-РЭНД) в 90-е годы, столкнувшись с высоким уровнем брака, который не позволял выйти продукции на экспорт, начали менять культуру компании. В.Н. Сорокин, в ту пору генеральный директор компании, изобрел подход, которым вполне может гордиться страна – система «Бриллиант» (я рассказывал о ней на заседании Международной Академии качества (IAQ) в 2004 г. в Канзас-Сити. Она получила высокую оценку. Среди участников встречи были и Й.Кондо, А. Фейгенбаум, Т. Конти, И. Кано и другие известные люди).
Что сделали В.Н. Сорокин и его коллеги? Они поняли, что главный враг качества – страх: страх работников сделать брак, страх быть наказанным за него, страх быть униженным и др. Власть и страх – враги качества. В.Н. предложил брак называть «бриллиантом», чтобы сменить вектор мыслей и чувств, и объяснил, что обнаруженное бракованное изделие – это действительно бриллиант для компании, т.к. спасает от огромных потерь, которые изделие могло принести и, главное, в нем содержится секрет – причина, по которой брак был сделан. Вот этот секрет и есть настоящий бриллиант. Если его извлечь, то он приносит огромные деньги. Шаг за шагом В.Н. приспосабливал TQM (по Ф. Кросби Zero-defect) затем «Шесть сигм», Lean и культуру компании друг к другу.
Начав в 1994 г., к 2002 г. он превратил «Инструм-РЭНД» в одно из лучших предприятий мира. Свидетельство тому – высочайшие оценки аудиторов от Даймлер-Бенц (Мерседес), «Премия правительства РФ в области качества» за 2002 год; завод, переведенный из Франции (г. Эвиан) в Россию (в г. Павлово); оценки ведущих экспертов, посетивших завод.
Заметим, что почти все работники завода – павловчане. Даже нижегородцев всего 1-2 человека. Высочайшая производительность:
- несколько сот тысяч долларов на человека в год;
- мировой уровень качества – 200-300 ppm на сложном изделии;
- короткий цикл выполнения заказа
и т.п.
О чем этот пример? О том, что успех достигается тогда, когда понимаем, как соединить восточную и/или западную управленческую технологию с культурой компании. В.Н. Сорокин понял, как велика роль ценностей и правильной, честной идеологии. Он знал, что люди могут и должны гордиться своим трудом. И еще он понял, что людям из советского прошлого нельзя работать без мечты. Он дал им мечту – создать компанию мирового класса. Пьянство, воровство – с этим даже не пришлось бороться. Когда у людей есть настоящее дело и интерес в работе, оказывается то, что называется проклятьем России, испаряется в 2 дня.
Итак, первое: В.Н. Сорокин обеспечил баланс интересов работников завода и, прежде всего рабочих, с интересами руководителей и акционеров. Главным было – создать уверенность в будущем и открытую понятную систему оплаты труда. Безопасность труда, социальная защита, включая интересы родственников.
Второе: В.Н. Сорокин создал среду конкуренции. Он рассказывал людям об успехах всех основных конкурентов, ввел мониторинг, бенчмаркинг с конкурентами. В начале 2000 г. была введена система операционного совершенства (ОрЕх), позволяющая получать и вести мониторинг на основе количественных оценок операционного совершенства.
Третье: преобразование культуры, о чем сказано выше. Огромную роль в преобразованиях «Инструм-РЭНДа» сыграл заместитель генерального директора по персоналу В.С. Спорышев, назначенный ответственным за качество, после устранения технологических причин брака.
Более подробно об этом написано в моей книге [Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. (2-е изд.) Лапидус В.А. – Н.Новгород.:ООО СМЦ "Приоритет", 2008]. Завод посетили тысячи визитеров – повторить смогли единицы. Сделали по-своему: подстраивали под свою культуру, в т.ч. под культуру руководителей, под свои ценности.
С 2007 г. В.Н. Сорокин – один из руководителей группы ГАЗ. Вместе с председателем Правления Группы ГАЗ в то время – С.Г. Занозиным (замечу, тоже павловчанином, в прошлом генеральным директором ПАЗа), провели очень энергичные и впечатляющие преобразования группы ГАЗ. В условиях кризиса они смогли модернизировать ГАЗель: радикально улучшить качество, оставив автомобиль в той же ценовой нише, существенно снизить потери, сократить административные расходы в разы.
В период с 2003(4) г. по настоящее время группа ГАЗ внедряла Lean TPS – производственную систему Тойоты, однако делалось это так, будто на ГАЗе работают японцы. По существу, новое руководство отредактировало программы TPS, придав более простой адекватный характер и усилив акцент на качество продукции. «Если у Вас нет конкурентного продукта, совершенствование производственной системы Вас не спасет!» – говорит В.Н. Сорокин.
Производственная система Lean, операционное совершенство, тотальное качество или «Шесть сигм», методы TQC, системы сбалансированных показателей (BSC) и многое другое, что уже изобретено в управленческом мире – все это замечательные подходы, но оживают они в людях. А люди должны знать, ради чего они работают, с удовольствием конкурировать и побеждать, понимать, что такое баланс интересов и справедливость в бизнесе и, наконец, реализовывать свои потребности, получая те или иные осязаемые и неосязаемые ценности. Последние особенно важны для российских людей. Потребность в уважении и самоуважении высока.
Короткий пример. На одном заводе мы внедрили систему стимулирования, привязанную к улучшению качества. Премия была невелика, в универсальном эквиваленте – две бутылки водки. Подошел рабочий и спросил:
– Вы чего, сворачиваете эксперимент? (они считали, что это эксперимент, и, наверное, были правы).
– Нет! – ответил я.
– Не сворачивайте! – говорит рабочий.
– А что, так важны для Вас деньги, на которые в месяц можно купить две бутылки водки?
И я получил потрясающий ответ:
– Нет, дело не в них, хотя тоже не помешают. Вот Колька Басмачев – пьяница и не мастеровой человек, а я – мастеровой, а мы с ним всегда на одной доске, так пусть хоть 2 бутылки, но нас разведут.
Еще один пример. На заводе Русполимет (г. Кулебаки) генеральный директор А.В. Конюхов и зам. генерального директора по развитию А.А. Корчажкин в 2006-2007 гг. подняли производительность труда на 50% только за счет установления доверия с рабочими. Примерно полгода потребовалось на то, чтобы рабочие поверили администрации, что в случае повышения выработки, нормы не изменятся. На заводе использовалась сдельная оплата труда, но наученные горьким прошлым опытом, когда увеличение производительности труда в скором времени сопровождалось снижением расценок; предпочитали меньше получать, меньше работая. Честная, открытая позиция руководителей убедила рабочих в том, что правила оплаты труда на определенный период не изменится, и они легко подняли производительность. Во многом А.В. Конюхов и А.А. Корчажкин опирались на управленческий российский продукт «Лидерство как система. Школа лидерства».
Итак, три базисных категории. Конкуренция – нужно перестать бояться конкуренции внешней, перестать просить защиты у правительства в виде таможенных и технических барьеров, перестать заниматься экономическим шовинизмом (покупайте лучшее и хорошо, если оно российское).
Конкурировать надо и на внутреннем, и на внешнем рынках. Нужно создавать российские бренды мирового класса и давать общественную поддержку компаниям и их лидерам, устремленным к созданию компаний мирового класса.
Внутренняя конкуренция – она существует, но если она скрывается, не признается, то превращается в интриги. Нужно определиться с тем, как сочетать внутреннюю конкуренцию с сотрудничеством. Непростой вопрос. Американцы решили его одним способом: конкуренция, увольнение слабых (в команде только лучшие), индивидуализм как корпоративная ценность. Японцы – другим: сотрудничество, гармония выше конкуренции, отвечаем за всех, никого не увольняем. Коллективизм – ценность. Обе модели работают. У нас нет таких моделей. В России нужно перестать конкурировать в потреблении. Гламурное потребительство с тупым соревнованием «у кого больше, дороже, безвкуснее» (дома, машины, одежда, косметика и пр.) рано или поздно приведут к социальному конфликту. Конкурировать нужно в производстве и оказании услуг, а потребление, даже статусное, должно стать более интимным и скромным по форме.
Российским компаниям предстоит определиться с этим вопросом.
Журнал «Методы менеджмента качества», №6, 2012г.
Прочитать оригинал статьи можно здесь.