...с теми, кто вышел
строить и месть
в сплошной лихорадке буден.
Отечество славлю,
которое есть,
но трижды — которое будет.
В.В. Маяковский «Хорошо!»
Путь к лидерству
Для процветания России необходима сильная экономика, которая во многом определяется успешной работой хозяйствующих субъектов. Так, в Нижнем Новгороде 2–3 июня на конференции «Менеджмент 2010. Путь к лидерству», организованной Центром «Приоритет», собрались крупнейшие представители промышленности таких отраслей, как автомобилестроение (ОАО «АвтоВАЗ», ЗАО УК «Группа ГАЗ», ООО «SOLLERS»1 и др.), авиастроение (ОАО «Нижегородский авиастроительный завод «Сокол») и производство железнодорожной техники (ОАО «РЖД», ООО «ПК «Новочеркасский электровозостроительный завод» и др.). Объединило таких гигантов стремление быть совершеннее и желание поделиться своим опытом с другими.
Данные отрасли являются сложными и многогранными, поскольку требуют высоких технологий, а уровень их развития — своеобразный показатель успешности страны. Готовый продукт, как правило, представляет слаженный труд множества компаний. И недоработки одного поставщика сказываются на имидже целого концерна. В больших компаниях выбор поставщиков всегда больной вопрос, так как это неизменно связано с крупными заказами, и создание партнерских отношений часто обусловливается не только критериями, которые декларируются в официальных документах. Поэтому процесс построения эффективного взаимоотношения с поставщиками является очень сложным.
Представители практически всех компаний говорили о сложностях согласованной работы с поставщиками. Так, например, Г.Л. Юнак, первый заместитель директора Дирекции по качеству ОАО «АвтоВАЗ», рассказал, что основная доля дефектов гарантийных автомобилей — 78% — приходится на комплектующие поставщиков. Проблема заключается в том, что в России производители компонентов часто работают только на один концерн, не вступая в борьбу за другие рынки сбыта, не стремясь развивать собственные продукты.
Остро стоит вопрос и с критериями, по которым оценивается продукция поставщиков. Часто основными параметрами выбора являются цена и наличие у поставщиков сертификата соответствия системы менеджмента требованиям стандартов данной области. Так, для автомобильной промышленности — это спецификация ISO/TS 16949, для железнодорожной — стандарт IRIS. В идеале должно быть так, что поставщик добросовестно выполняет требования стандартов, орган по сертификации добросовестно проводит аудит и выдает сертификат, и компания, доверяя своему поставщику и органу по сертификации, заключает контрактные обязательства на покупку продукции, не проводя дополнительных проверок. К сожалению, такие идеальные деловые отношения, основанные на доверии, встречаются не часто.
Как рассказала Ю.Н. Стулова, руководитель департамента развития поставщиков ОАО «SOLLERS», наличие сертификата, выданного даже авторитетным международным органом по сертификации, не гарантирует надлежащего качества продукции. Лишь 8,57% сертифицированных поставщиков после проведения проверки компанией SOLLERS были признаны надежными. В результате производители вынуждены идти на дополнительные расходы, проводя аудиты второй стороной и тратя время на работу со своими поставщиками, добиваясь надлежащего качества их продукции.
Свое решение данной проблемы предложил В.Н. Сорокин, первый заместитель председателя правления ЗАО «Управляющая компания «Группа ГАЗ». В 2009 г., в компании вследствие мирового экономического кризиса, объем продаж коммерческой техники снизился на 57%. Не было ни времени, ни денег для постепенного улучшения производственных процессов и продуктов. Тогда было принято решение о создании нового продукта и проведении ряда программ по снижению затрат. В частности, планировалось снизить управленческие затраты и стоимость закупаемых узлов и материалов, используемых при сборке, на 50 тыс. р. Начали со сбора информации от клиентов, пообщались со всеми дилерскими центрами. Систематизировали информацию по отказам техники за последние пять лет и определили «хронические болезни» продукции, выпускаемой группой ГАЗ. Не располагая временем на длительную работу с поставщиками по улучшению их продукции, пришлось искать новые компании для сотрудничества, в том числе зарубежные. В результате были внесены изменения в конструкторскую документацию, и заменена или откорректирована 581 деталь продукта. Однако на этом работа не прекратилась, постоянно ведутся различные испытания, оценки, анализ качества продукции, в том числе мониторинг 536 клиентов дважды в месяц. На основе получаемых данных идет совершенствование внутренних процессов компании, и выставляются новые требования поставщикам. Полностью достичь поставленных целей по снижению стоимости продукта не удалось. Стоимость снизили только на 38600 р., что является очень хорошим показателем, поскольку цель была слишком амбициозной.
В.Н. Сорокин отметил, что, несомненно, нужно заниматься постоянным улучшением, освоением концепции «Бережливое производство», но также необходимо уделять должное внимание инновациям и созданию нового продукта. Большая часть отечественных моделей автомобилей не обновлялись уже много лет. И стараться их дорабатывать десятилетиями во многом занятие бесполезное, так как основные потери возникают не на этапе производства, а на этапе проектирования. Кроме того, потребности рынка не стоят на месте. Ведущие мировые автопроизводители выпускают примерно каждые пять лет обновленные модели, часто в корне отличающиеся от предыдущей, сохраняя лишь позиции в определенном ценовом сегменте.
На конференции представители различных компаний делились успешным опытом развертывания концепции «Бережливое производство» на своем предприятии. Слушая доклады, начинаешь восхищаться компаниями, где была проведена грандиозная работа, и понимаешь, каких удивительных успехов этим людям удалось достичь. Однако возвращаясь к реалиям жизни, приходит осознание, что несмотря на все старания пока наши компании с трудом конкурируют с западными и предстоит сделать еще очень много для достижения мирового уровня качества. Несомненно, нужно использовать эффективные управленческие концепции и технологии, уделять значительное внимание инновациям, только делать это грамотно с учетом российского менталитета и скорость развития должна превосходить темпы развития мировых производителей. В одной из статей В.А. Лапидус, генеральный директор группы компаний «Приоритет», писал: «Для создания базовой управленческой парадигмы российскому обществу предстоит осмыслить основополагающие ценности новой экономической и социальной формации, поиск которой ведется в России. Заимствовать управленческие модели можно и нужно, но простым копированием, приглашением зарубежных бизнес-консультантов не обойтись. Делать это следует, подстраивая друг к другу и управленческую модель, и базисную парадигму. Может быть, это разрешит и продолжительный спор между «западниками» и «почвенниками». Независимо от того, какая будет выбрана система баланса, вектор изменений должен быть направлен в сторону сотрудников. Необходимо изучать их психологию, выявлять интересы, выстраивать доверие. Без этого ни одна управленческая инновация не найдет для себя нужного фундамента, если хотите, прочной почвы».
Н.Н. Юркив
Методы менеджмента качества ® 9' 2010
1 Российская компания, владеющая производственными площадками, на которых выпускаются российские внедорожники УАЗ, корейские — SsangYong, легковые и коммерческие автомобили FIAT, японские грузовики ISUZU, а также бензиновые и дизельные двигатели ЗМЗ.