Кризис — время для дискуссий
17-19 февраля 2015 года в Нижнем Новгороде состоялась 25-я Межотраслевая конференция «Эффективный менеджмент: качество, Lean, риски». Ее проведение совпало со спадом в экономике, ослаблением рубля. Подобные явления вынуждают задумываться о том, правильные ли решения и меры принимались раньше. Поэтому на конференции много внимания было уделено обсуждению острых вопросов и новых методов управления.
Лин-стандарты: за и против
В 2014 г. Министерство промышленности и торговли РФ приняло решение о разработке серии государственных стандартов и создании системы сертификации в области бережливого производства. Для этого была сформирована рабочая группа, в которую вошли специалисты Центра «Приоритет», КАМАЗа, Госкорпорации «Росатом», УК «ГАЗ», РЖД и др., а также представители вузов и общественных объединений. Сегодня в ней более 60 членов из более чем 25 организаций. В марте 2015 г. введен в действие первый стандарт — ГОСТ Р 56020-2014 «Бережливое производство. Основные положения и словарь». В этом же году вступает в силу система добровольной сертификации «ЛИНСЕРТ» и выйдут стандарты, касающиеся требований к системе менеджмента бережливого производства (СМБП), ее аудита, оценки и сертификации, а также основных методов и инструментов бережливого производства. Главный специалист ЗАО «Центр «Приоритет» А.Н. Грачев рассказал о целях и процессе создания стандартов. В качестве одной из причин, побудившей специалистов Центра «Приоритет» участвовать в этой работе, он назвал желание обобщить опыт отдельных компаний и изложить его в виде моделей. «К сожалению, сегодня на предприятиях практикуют внедрение отдельных инструментов, а как их сочетать — не знают. Мы предлагаем сразу вести системную работу по освоению бережливого производства в рамках СМБП. Ее модель создана на базе универсальной модели, предложенной в директиве ISO для всех систем менеджмента».
Разрабатываемые стандарты предназначены не только для организаций, начинающих осваивать бережливое производство, и тех, которые делают это несистемно, но и для лидеров, поскольку предполагают оценку уровня развития системы.
По мнению А.Н. Грачева, «стандартизация в области бережливого производства появилась позже, чем могла бы, — у каждой компании уже существуют свои устоявшиеся определения, практики. Теперь нужно время, чтобы договориться. Данные стандарты — новаторские, они требуют апробации. И мы рады предложениям и пожеланиям, которые помогут совершенствовать эти документы».
Однако не только предложения, но и критика не заставили себя ждать.
М.Г. Круглов, генеральный директор ООО «Эксперт Индекс»: «Непонятно, почему надо было идти каким-то особым путем и создавать стандарты, когда во всем мире их роль играют лучшие практики. Да и что взято за их основу? Есть производственная система Форда- Тейлора, Производственная система Toyota (TPS). Это способы организации производства. А Lean Production придумал Джон Кравчик, когда понял, что Производственную систему Toyota нельзя целиком перенести на американские предприятия. Так зачем брать этот «мичуринский саженец, вырванный из TPS», а не саму TPS? Есть сомнения и по поводу сертификации, которая может фактически перестать быть добровольной, если будет обязательным условием, например, участия в тендере».
В.А. Лапидус, генеральный директор ЗАО «Центр «Приоритет»: «Если мы хотим догнать ведущие компании, нужны знания. Сегодня информацию о бережливом производстве можно почерпнуть только из так называемых бизнес-романов. Однако, кроме них, должны быть и серьезно изложенные, рациональные знания, построенные на совместном понимании. Это и есть стандарты.
В сертификации я ничего плохого не вижу — главное, чтобы ею занимались умные люди. Нельзя же запретить кухонный нож, потому что кому-то пришло в голову использовать его как оружие. Мы создаем инструментарий, и должна вестись огромная разъяснительная работа, чтобы его применяли правильно.
Даже если мы были в чем-то неправы, все равно получены серьезные результаты: удалось собрать сообщество экспертов и первых лиц компаний, обсуждались многие важные вопросы, в том числе касающиеся терминологии. Процесс запущен, надо двигаться дальше».
Как управлять качеством в вертикальных структурах
Когда говорят об управлении качеством, зачастую имеют в виду одноуровневую систему, в которой есть только предприятие-поставщик и потребитель. Однако сейчас все большее распространение получили холдинги — несколько связанных или не связанных между собой предприятий, объединенных управляющей компанией. Для их обозначения в последнее время стали использовать термин «вертикально интегрированная структура». Как тогда управлять качеством, если, допустим, 20% входящих в такой холдинг предприятий используют передовые методики и снизили уровень дефектности до минимума, а остальные — совсем не развиваются и ждут, когда все исправит директор по качеству? Как эффективно использовать ресурсы холдинга? Этим и другим вопросам был посвящен мастер-класс В.А. Лапидуса. Он подчеркнул важность построения вертикально и горизонтально интегрированной системы управления качеством, охватывающей четыре уровня управления: корпорация, дивизионы, организации и поставщики. На каждом уровне необходимо определить цели, задачи. Важно также признавать автономность и целостность СМК организаций и персональную ответственность руководителей за свои действия.
Удачным примером управления в вертикально интегрированных структурах В.А. Лапидус назвал концерн Siemens: «Я был на двух заводах, один из которых выпускает поезда, другой — бытовую технику. Конечно, там используются разные технологии, однако чувствуется общий принцип, подход, единая культура отношения к качеству».
Действительно, есть к чему стремиться. И некоторые российские компании уже восприняли и стараются реализовать эту идею. Так, заместитель генерального директора по качеству и инновационному развитию АО «Объединенная двигателестроительная корпорация» Д.Ю. Колодяжный отметил, что СМК корпорации интегрирована по трем уровням управления. На стратегическом уровне определяются цели и задачи в области качества, а также требования к СМК дивизионов. В СМК дивизионов (тактический уровень) реализуются задачи корпорации в области качества, ведется управление поставщиками и качеством продукции. С организациями-поставщиками (третий уровень) заключается соглашение, их привлекают к участию в разработке, но они должны выполнять требования корпорации и дивизионов. Также ведется работа по описанию бизнес- процессов, определению критериев оценки и ответственности.
Этот пример доказывает, что направление перспективное и стоит его развивать.
КАНАРСПИ XXI века: быть или не быть
В 1958 г. на Горьковском авиационном заводе им. С. Орджоникидзе № 21 (ныне ОАО «Нижегородский авиастроительный завод «Сокол») главным инженером Т.Ф. Сейфи была создана система КАНАРСПИ — «качество, надежность, ресурс с первых изделий». В числе ее особенностей комплексность, универсальность, поисковый характер, использование научно-технического опыта, выявление и устранения причин дефектов на этапе подготовки производства. Система была интегрированной, В.М. ККоренев т.е. объединяла всех, кто участвовал в создании авиационной техники: предприятия, научно-исследовательские институты, испытательные центры и т.д.
В своем докладе заместитель генерального директора по качеству ОАО «Нижегородский авиастроительный завод «Сокол» В.М. Коренев рассказал о КАНАРСПИ и о том, как в настоящее время обеспечивается качество на предприятии, где она была создана. «У нас есть все необходимые лицензии и сертификат соответствия СМК. Однако, на мой взгляд, этого недостаточно, потому что СМК базируется на одном предприятии и не выходит за его рамки, т.е. не учитывает особенности вертикально интегрированной структуры. Вследствие этого научно-исследовательские институты оторваны от предприятий, что приводит к отставанию во внедрении новых разработок». По мнению В.М. Коренева, решить эту проблему может новая (или хорошо забытая старая) система управления. Он представил на рассмотрение концептуальное предложение по управлению полным жизненным циклом авиационной техники — «КАНАРСПИ XXI века», разработанное инициативной группой под руководством бывшего руководителя управления по контролю качества Министерства авиационной промышленности СССР В.Г. Казакова.
Вот мнения некоторых участников дискуссии.
Е.А. Горбунов, генеральный директор НП «Союз авиапроизводителей», усомнился в том, что будет найдено финансирование в соответствии с предложенной схемой. «Все- таки КАНАРСПИ функционировала в условиях плановой экономики, когда была другая схема распределения средств».
В.А. Лапидус: «В этом докладе, на мой взгляд, затронуты два аспекта. Первый — память величайшего создателя систем качества — Т.Ф. Сейфи, которому в мае 2016 г. исполнилось бы 100 лет. Я считаю, что необходимо учредить награду его имени (участники конференции идею поддержали. — Е.Б.).
Что касается КАНАРСПИ, то это — бесспорно, великая система. Однако если мы хотим применять ее в XXI веке, надо провести тщательный анализ. Возможно, многие элементы уже частично или полностью реализованы в рамках других концепций. Сравните: качество с первых изделий и встроенное качество — это одно и то же? Во всяком случае, суть одна. Конечно, надо дорожить своими традициями, но при этом не забывать, что есть и другие концепции».
Как удержать позиции
Наверное, это самый актуальный для предприятий вопрос, особенно в кризисной ситуации. На него ответил В.Н. Сорокин, президент Группы «ГАЗ», создатель системы «Бриллиант», представив презентацию «Группа ГАЗ»: стратегия обновления». Замедление экономики производитель коммерческого транспорта начинает ощущать одним из первых: у его клиентов снижаются объемы перевозок, и, чтобы оптимизировать затраты, они не покупают новые, а, наоборот, продают часть имеющихся автомобилей. Несмотря на это «Группа ГАЗ» в 2014 г. инвестировала 34,5 млрд р. в производственные заводы, создала почти 28 тыс. высокотехнологичных рабочих мест. Кроме того, удалось выполнить сложную задачу — перевезти 2 млн пассажиров на Олимпиаде в Сочи. Именно «перевезти», потому что «Группа ГАЗ» не только поставила автобусы, но и создала сервисный центр, обучила водителей работе в сложных дорожных условиях. И в 2015 г. идет работа над новыми продуктами: цельнометаллическим кузовом «ГАЗели Next», грузовиком «УРАЛ-Next» и др.
Как же удается не только удерживать имеющиеся позиции, но и развиваться, завоевывать новые рынки? Казалось бы, ответ прост: в качественной и разнообразной продукции. Однако за счет чего это достигается?
Возможно, дело в постоянном развитии персонала, подготовке кадрового резерва и специальных мотивационных программах. Например, в соответствии с Программой распределения прибыли часть средств, заработанных компанией, выплачивается сотрудниками в виде дополнительного бонуса. Чтобы сотрудники могли постоянно повышать квалификацию, функционирует совместный учебный центр ГАЗ—Volkswagen, а для студентов — будущих специалистов — есть проект «Робототехника».
Конечно же, важна работа по устранению несоответствий, проблем. Каждый день поступает информация от дилеров обо всех дефектах и ремонтных работах, которые они выполнили в течение дня. Эти данные обрабатываются, анализируются. Даже создана электронная база дефектов с удобным поиском. Таким образом, повышается качество и надежность, а следовательно — удовлетворенность потребителей.
Можно предположить, что секрет успеха — в собственных разработках. Чтобы они создавались и внедрялись, был серьезно переоснащен инженерный центр, в котором обеспечивается полный цикл: от концепции до моделирования процессов производства. Наличие своих разработок позволяет менять модельный ряд и повышать конкурентоспособность предприятия. Так, в 2012 г. в дивизионе легких коммерческих автомобилей произошло его полное обновление, а в 2014 г., по сравнению с 2012 г., новые модели составляли 41% При этом учитываются тенденции мирового авторынка, например, идет работа и над линейкой «зеленых» автомобилей на газовом топливе и заправками для них (совместные проекты с Роснефтью и Газпромом).
Также большое значение имеет выстраивание партнерских и при этом непредвзятых отношений с поставщиками. «Группа ГАЗ» развивает своих внутренних поставщиков, чтобы они были конкурентоспособными, ведь к внутренним поставщикам предъявляются те же требования, что и к внешним. И если последние предлагают продукцию с заданным уровнем качества, но по более низкой цене, то закупают продукцию у внешнего поставщика. Так удается избегать неэффективных затрат.
Возможно, секрет успеха кроется в личности руководителя — В.Н. Сорокина? В том, что он находит время лично проводить ежедневные утренние и вечерние оперативные совещания, вникать во все проблемы? Вполне вероятно, однако, скорее всего, дело в совокупности перечисленных и других факторов, составляющих особую культуру производства и управления. Участники конференции могли в этом убедиться, посетив нижегородскую площадку «Группы ГАЗ» — Горьковский автозавод. Здесь на практике реализованы система 5S («Упорядочение»), визуализация, канбан и др. Однако проще сказать, что обеспечен порядок: в производственном процессе, на рабочих местах, в управлении. Специалистам предприятия, которые проводили экскурсию, задавали много вопросов. Однако на этот раз дискуссии не было, оставалось только признать: производственная система ГАЗа работает как часы.
Это положение, конечно, не было записано в решении конференции, но остальные перечисленные в этом обзоре темы нашли в нем отражение. И, скорее всего, по каждой из них будет вестись работа. Так что ни один острый вопрос не останется без ответа.
Е.С. Брюхова