Почему современные подходы к менеджменту меняются и как это связано с ментальностью поколения Z?

Как построить мосты между компаниями «советской закалки» и инновационным бизнесом?

Почему вертикальная интеграция и конкуренция лидеров тянут российские компании вниз? И в чем революционность стандартов на бережливое производство?

Обо всем этом мы поговорили с российской легендой в сфере менеджмента – Вадимом Лапидусом.

 

Об управленческих трендах и новом поколении людей

В последние 45 лет фокус внимания бизнеса сместился к управленческим и организационным аспектам ведения деятельности. Организационные структуры стали гибкими, вошли в практику процессные и проектные подходы. Системы менеджмента и корпоративная культура были объявлены основными драйверами конкурентоспособности. В начале этого века тренд сдвинулся к инновационному менеджменту и управлению талантами.

Глобальный тренд настоящего времени – переход от методов и систем менеджмента, ориентированных в большей степени на физический труд, к управлению умственным трудом. Причем сегодня физического труда в его традиционном представлении уже практически нет.

Как говорил Питер Друкер , даже 5% умственного труда в процессе выполнения физической работы превращают последнюю в мыслительную деятельность.

Еще одна тенденция – это совмещение искусственного интеллекта с естественным. И здесь у нас проблемы.

Я на каждом шагу слышу: «умный дом», «умный локомотив», «умный автомобиль». Все вокруг «смарт». Только «умных людей» не видно. Мы хотим создать умные вещи, окружающие глупых людей? Или мы хотим развивать человека, чтобы все более умные люди работали со все более умной техникой и системами?

Стоит понимать, что всеобщая интеллектуализация меняет людей, а значит – и подходы к управлению ими.

Люди X, Y, Z – каждое новое поколение отличается. Причем чем младше, тем больше желания быть свободными. Гибкий график работы и свобода мысли для них – норма. Молодежь не хочет жертвовать личной жизнью, ценит себя больше, чем предыдущее поколение.

Старшие поколения теряют власть учителей. Более молодые быстрее и глубже осваивают компьютеры, интернет, новые девайсы и сами учат более взрослых.

Причем между поколениями сейчас огромная пропасть – разрыв ментальности, традиций и мировоззрения. Причина – сверхбыстрая смена эпох. А у нас этот разрыв больше, чем в остальном мире, с учетом наших «исторических травм».

Менеджмент нужно строить с пониманием всех этих разрывов.

О типах российских компаний

Российские компании делятся на два крупных кластера.

Первые похожи на советских прародителей. Это предприятия, которые были приватизированы, потом национализированы, некоторые снова приватизированы. Они носят печать заводской «трубы», за которую принято было держаться. Это отражается на поведении сотрудников и менеджеров, стратегии развития и методах управления. Такие компании очень консервативны и не хотят меняться. И надо сказать, правительство их щадит: затормаживает прогресс, искусственно создавая комфортные для них условия. Например, проводя политику импортозамещения, ориентированную на защиту, а не на развитие отечественных производителей.

Импортозамещение обязательно нужно совмещать с повесткой создания суперкачественных, конкурентоспособных продуктов и новых моделей управления. Иначе – это просто пауза в развитии и отложенное банкротство.

Я не представляю, что будет, например, с российскими производителями сыров, если на прилавках снова появится французская, итальянская или бельгийская продукция…

Второй тип предприятий – выросшие в постсоветский период. Они очень разные, но у них есть общая черта – компании похожи на своих создателей. Такие организации отличает смелость и очаровательная необразованность в вопросах менеджмента. У каждой из них своя самобытная культура, своеобразный опыт и ментальность. Работающие там люди иначе смотрят на традиции.

Например, недавно я работал с небольшой компанией, производящей табачные смеси для кальяна. Они внедряют ИСО 9001, но не для того, чтобы получить сертификат, а для того, чтобы описать процессы, сделать их воспроизводимыми.

К этом же типу относятся некоторые наукоемкие компании. Они выросли из мощной научной школы и начали свой путь именно как научные организации. Но сейчас такие компании перестраивают эту модель управления, переходя в категорию научно-производственных бизнес-компаний.

Из великих в прошлом научных школ все-таки вырастают новые бизнесы. Их немного, но они есть. Они несут следы своего происхождения, прежде всего научность, им трудно дается рыночный подход

В итоге в бизнесе и менеджменте сейчас мы имеем две России. И у нас нет модели их взаимодействия, а значит – нет «перелива» ума и знаний.

О качестве продукции и контроле

Я слышу много разговоров о низком качестве пищевой продукции. В сливочном масле нашли пальмовое, в натуральном молоке – сухое. Государство с этим начинает активно бороться, увеличивая количество проверок. Я считаю это сумасшествием. Действовать надо осторожнее.

Почему мы ждем, что качество в данной экономической ситуации должно расти? Когда рубль упал, я думал, полки магазинов вообще опустеют. Но наш малый и средний бизнес сотворил чудо, быстро адаптировался к новым реалиям.

В итоге товаров не стало меньше, а цена на них так и осталась в 2-3 раза ниже, чем за рубежом. В чем фокус? В поисках истины мы навалились на бизнес грудой проверок. Зачем? Чтобы получить молоко лучшего качества, но с ценой выше вдвое? Тогда нужно повысить пенсии и зарплаты.

Считаю, что в контроле безопасности следует идти иным путем, который, кстати, выбрало большинство развитых стран. Нужно воспитывать у бизнеса добропорядочность: производители должны честно указывать состав, характеристики через декларации соответствия. Государство же пусть контролирует честность: обнаружено несоответствие заявлению на упаковке – «убрали» изготовителя с рынка. Но не как выпустившего некачественную продукцию, а как недобросовестного игрока рынка.

О главной управленческой проблеме российского бизнеса

На мой взгляд, основная проблема сегодня – неосмысленность и запутанность управленческих задач и моделей. Все это усугубляется вертикальной интегрированностью крупных российских компаний. Общей модели их управления просто нет.

Менеджмент условно можно представить в форме креста. По вертикали: воля и цели собственников – действия и возможности персонала. По горизонтали: отношения «потребитель – поставщик».

Во всем мире мы видим усиление горизонтальной составляющей. Как следствие – упрощение компаний: меньше уровней управления и больший акцент на взаимоотношения с потребителем и рыночной средой, процессы доминируют над функциями. Но у нас все иначе. Доминирует вертикаль. Это приводит к огромным потерям.

Поясню на другой модели: представим корпорацию в виде трапеции. Размерность верхней и нижней граней – число параметров управления. Во главе трапеции – экономика компании (деньги): доходы, расходы, прибыль, эффективность, производительность, прогнозы прибыли. Параметров немного.

Опускаемся к основанию. При наличии, например, 10 000 работников, 4000 станков и 50 000 процессов вы имеете миллионы параметров управления.

Теперь изобразим трапецию, где 1 см – это 10 параметров. В итоге ее верхняя грань будет 10 см, а основание 100–1000 км. Кто нарисует такую трапецию? Только в логарифмическом масштабе.

Все эти модели очень наглядно демонстрируют проблему: чтобы «довести» денежную единицу до продукции (резистора, транзистора, банки консервов), мы должны провести огромную работу с распределением ресурсов. И если мы не понимаем, как это делать, мы теряем по дороге сверху вниз очень много ресурсов. Речь идет об огромных потерях – порой до 70–90% от себестоимости.

Так что, чем ближе находятся друг к другу поток натуральных вещей (поток создания ценности) и финансовый поток, тем лучше они друг друга «понимают» и тем меньше потерь.

Можно строить огромные вертикально интегрированные структуры, но они неэффективны. Нельзя долго зарабатывать на убытках – разорим страну. Давайте работать в плоских, хорошо управляемых компаниях

Именно это – рецепт качественного управления компанией. Бережливое производство (и это главное в нем) делает производственную систему проще, а систему управления – плоской, и частично «переселяет» заводоуправление на производственную площадку.

Об управленческой ментальности

Мир очень разный. И модели управления тоже. Причина в том числе в ментальности людей.

Американцы ориентированы на инновации, деньги, конкуренцию, индивидуализм.

Европейцев объединяет аккуратность, стремление к порядку и процедурам. Англия – родина стандартов ИСО серии 9000, и продвинуты эти стандарты прежде всего европейцами.

Японцы – замкнутые, педантичные эмпирики, воспитанные ограниченностью территории и ресурсов, длительной изоляцией, трудолюбивые. Они ищут решения в деталях, нюансах. Из них они складывают совершенно неожиданные образы. Пример тому – TPS.

Китайцы – другие. Они тоже трудолюбивые, но, в отличие от японцев, очень энергичные, быстрые, агрессивные. Это инновационная нация. Именно они изобрели порох и бумагу.

Россия тоже известна своими трудовыми коллективами, но, в отличие от китайцев, мы не умеем получать от коллективной работы дополнительную энергию. Нам нужна мобилизация, чтобы мы начали работать в синергии. Правда, после этапа мобилизации наступает депрессия, усталость.

В нашей стране десять умных людей, собравшись вместе, превращаются в одного коллективного дурака

Типичный пример. На совещании присутствует 10 грамотных специалистов. И они ничего друг другу не дают сказать, потому что боятся, что кто-то из них озвучит умную мысль. И вот эти 10 человек несколько часов сидят и разрушают мысли друг друга. Хотя мысли каждого в отдельности неплохи. Замечу: перебивают друг друга фразой: «Нет, вы правы». Вдумайтесь, зачем перебивать собеседника, если он прав.

Это наглядно демонстрирует еще одну ментальную особенность России. Нам присуща борьба лидеров за доминирование, которая объясняется тем, что у страны маленькая история рыночного успеха.

Рынок не платит за авторство, он платит за ценность. Авторы получают признание лишь тогда, когда ценность велика

Приведу еще один пример этого абсолютно необоснованного стремления продемонстрировать свое профессиональное превосходство.

Столкновение ментальности между Россией и Францией :

Когда-то в Нижнем Новгороде была швейная фабрика. Шили там хорошо, но ассортимент ограничивался одним фасоном пальто на весь город. К тому же фасон не слишком нравился покупателям.

 Оригинал можно прочитать здесь.