Публикации

Можно ли построить статистическое управление по-человечески? Вадим Лапидус, гуру в области менеджмента, рассказывает об исторической смене управленческих парадигм, движении в сторону статистического мышления, а также изменении роли человека в статистическом менеджменте.

Сдача с первого предъявления

Одну из первых прорывных идей в статистическом управлении предложил профессор  Борис Дубовиков , который вместо  уровней несоответствия  ввел показатель «процент сдачи с первого предъявления». Тем самым Дубовиков выстроил отношения между менеджментом, его представителями в ОТК и работниками: показатель теперь не брак, а то, с какого раза сдается продукция в ОТК.

Человек, считающий, что допустимый предел дефектов или ошибок в его работе может составлять примерно 5%, едва ли признает, что такое же количество ошибок допустимо в частной жизни. С уверенностью можно сказать: не может случиться так, что в течение пяти дней из ста он будет приходить не на свое рабочее место или, если идет домой, входить не в ту дверь. Наверняка, он не сядет в 5% случаев не в свой автобус и не наденет одновременно черный и коричневый ботинки. Несомненно также, что он будет предъявлять более высокие требования и к покупаемому товару и не захочет, чтобы его ошибки при этом составляли 5%.

Концепция Кросби была развита в том числе его учениками и параллельно Эдвардом Демингом.

Фил Кросби ясно и четко заявил, что цель управления качеством – ноль дефектов и что любое промежуточное значение не устраивает. Оппоненты Кросби указывали, что с точки зрения теории вероятностей ноль невозможен. «Не возражаю, – говорил Фил, – но постоянное стремление к этой цели не противоречит теории вероятностей».

Теперь задача подразумевает включение управленческих действий после любого дефекта. Появление последнего – импульс для немедленного выявления причин. Люди перестали ждать месяцы, кварталы, годы, чтобы улучшить ситуацию.

Это был крутой поворот на пути к качеству. Акцент с устранения последствий был переведен на предупреждающие и корректирующие действия по предъявлению подобных событий

Наступила эра активного использования контрольных карт и статистического управления процессами –  SPC  и циклов PDCA.

Концепциями Кросби, Дубовикова статистические показатели в виде тех или иных средних уровней несоответствий, дефектов, рекламаций были устранены как управленческие барьеры, но сами потери, да и сами несоответствия, остались. И хотя они стали объектами постоянного уменьшения, исчезновение их из управленческого и учетного контента было неправильным. Нужны были новые идеи.

Шесть сигм

Скажем прямо: рабочие, да и специалисты, явно не жаждали осваивать теорию вероятностей и основы математической статистики. И тогда им предложили  индексы возможностей  и индексы воспроизводимости, в основе которых – интервальные измерения вариабельности. В итоге статистические характеристики были выражены на знакомом языке допусков и интервалов. Соответственно, понимание и применение статистических подходов радикально улучшилось.

Прежде, чем перейти к работе по новым правилам, нужно перевести процесс в управляемое, стабильное состояние, устранить все причины излишней вариабельности. Потом настроить процесс таким образом, чтобы его результаты были либо как можно ближе к центру поля допуска, либо стояли от поля допуска на расчетную величину. Процесс принимался как допустимый, если его индекс возможности не превышал некоторую величину. Индекс на первоначальных этапах повсеместно должен был быть не меньше единицы. Сейчас многие компании работают с «двойкой» и даже выше – это и есть уровень «6σ».

Развитие данного подхода в конечном итоге привело к концепции «шесть сигм». Акцент с борьбы с дефектами (следствиями) был окончательно перенесен на причины, которыми являются вариации. Новая концепция позволяла практически все процессы на предприятии привести в устойчивое состояние с приемлемыми индексами возможности. 

Это в свою очередь привело к революции в сфере качества в массовом, серийном, а при умении – и в мелкосерийном производстве.

«Шесть сигм» – важнейший результат применения статистических методов, но, скорее всего, тоже промежуточный

К бриллиантам и страховому подходу

В 90-х годах прошлого века компания «Инструм-РЭНД» во главе с нынешним президентом «Группы ГАЗ» Вадимом Сорокиным при непосредственном участии ГК «Приоритет» внедрила подход, который фактически основан на договоре о защите рисков исполнителей. Его смысл в следующем. 

Статистические оценки позволяют прогнозировать ущерб несоответствия для компании.  Он может составлять и 20, и даже 50% себестоимости продукции.

Несоответствие – это очень дорогая вещь, если правильно считать

Для сокращения рисков несоответствия с работниками заключается договор. Его суть такова:

• Менеджмент понимает, что у работников есть риски. 

• Менеджмент берет ответственность за управление рисками на себя. 

• Работник работает по правилам и процедурам. 

• Он участвует вместе с менеджментом в сокращении рисков, прежде всего как поставщик информации. Он также может дать предложения по улучшениям и вместе с менеджментом их реализовать. 

Эта система сегодня известна как «Бриллиант». Она великолепно показала себя в «Инструм-РЭНДе». Сейчас Владимир Сорокин развивает ее в Группе «ГАЗ». 

К сожалению, немногим компаниям удалось повторить успех. 

Сегодня ГК «Приоритет» активно развивает систему «Бриллиант» применительно к статистическому управлению качеством на основе «страхового подхода». Очевидно, что брак, дефекты, несоответствия – это потери, за которые кто-то платит. Делать вид, что никто из работников и менеджмента за это не отвечает – лгать самим себе.

За низкое качество платят все, но никто не знает, сколько он сам

Мы часто слышим из уст директоров по качеству: «Я за качество продукции не отвечаю, я отвечаю за систему». К сожалению, реализация СМК в нашей стране привела к тому, что за качество никто не отвечает. Качество по факту вынесено на аутсорсинг (передано органам по сертификации).

При страховом подходе участники системы – работники, менеджеры, разработчики – признают, что потери созданы ими. Работодатель им объясняет, что он им всем не доплачивает за работу, так как часть денег забирает как «страховую премию» на покрытие потерь от несоответствий. Да и сам он часть своей прибыли тратит на это. Статистический подход позволяет рассчитать размер такой «премии».

Работодатель предлагает зафиксировать общие потери от низкого уровня качества продукции и считать одной из задач системы менеджмента качества снижение средних потерь путем вовлечения всех работников в деятельность по выявлению и устранению причин брака, дефектов, несоответствий во всех процессах. 

Снижение средних потерь через систему – это ответственность менеджмента, ответственность за снижение уровней несоответствий у директора по качеству. А снижение потерь на элементарных процессах – это ответственность каждого владельца процесса.

Снижение средних потерь, если оно статистически устойчиво, будет приводить к уменьшению «страховой премии», удерживаемой из зарплаты каждого и, соответственно, выплаты разницы им как «премии за улучшения», а в дальнейшем как добавки к постоянной части зарплаты.

Надеемся, читателя не запутает то, что используются две противоположные по знаку премии. Но так сложилась терминология в областях, которые раньше не взаимодействовали: страхование рисков и премиальная оплата труда.

Пример, приведенный в предыдущей части публикации, иллюстрирует идею, хотя, конечно, далеко не полно.

В модели страхового подхода к управлению качеством статистические методы становятся понятными и осязаемыми

Но вернемся к оппортунистической модели статистического управления, реализованной в 90-х годах прошлого века на «АВТОВАЗЕ».

Что же можно было сделать в далеком 1991 году, применив страховой подход? 

Прежде всего, нужно было установить премию за качество как стартовую, в начале она могла быть маленькой или даже равна нулю. В дальнейшем при устойчивом снижении уровней дефектности, измеряемых в баллах, росли бы и премии. Причем скорость роста зависела бы напрямую от скорости снижения уровней дефектности. 

Интерпретировалась бы данная система как «спасение» денег, терявшихся ранее от брака и дефектов, и перераспределение их между работниками, менеджерами и собственниками (увеличение прибыли).

Увеличение выплачиваемой премии за качество было бы результатом уменьшения «страховки», которую раньше в необъявленном виде удерживали у работников.

Что очень важно, все эти отношения и обязательно доли распределения «спасенных денег» между работниками, менеджментом, владельцами должны быть предметом договора. Тогда все заинтересованы в том, чтобы «пирог» спасенных потерь был побольше в целом, а не в том, чтоб оторвать себе побольше кусочек от маленького пирога.

Страхование активно применяется в медицине, туризме, строительстве, бизнесе и т.д. и везде оно (страхование) оказалось мощным институтом, почему бы не применить механизм в управлении качеством?

Беседовала Наталья Белостоцкая

Оригинал статьи можно прочитать здесь.