Публикации

В.А. Лапидус

Сегодня организационные отношения живут в двух парадигмах. С одной стороны — устремляющиеся ввысь перспективы самоорганизации, с другой — яма, выкопанная силовой мотивацией. Продолжаем размышлять об особенностях существующих систем мотивации вместе с гуру в области менеджмента Вадимом Лапидусом.

О роли чувств в мотивации

Самомотивация опирается на инстинкты, потребности, интересы и чувства. При этом чувства формируют мотивы к процессу труда, а инстинкты, потребности, интерес — мотивы к результатам. Это очень важно понять.

Мотивация к целям и результатам и мотивация к процессам труда и работе опираются на разные психологические элементы

Чичиков, герой «Мертвых душ» Николая Гоголя, любит чтение как процесс. И он не уникален. Почти у каждого из нас есть занятие, которое греет душу. Это могут быть процессы физического и умственного труда.

Вот пример. Тренажерные залы забиты людьми, которые изнуряют себя физическими упражнениями. Да, они хотят быть стройнее, моложавее, здоровее. Но эти мотивы не смогут заставить по 2-3 часа несколько раз в неделю доводить себя до изнеможения. Сам процесс выполнения упражнений, сама работа приносят удовольствие, как и последующая усталость.

Еще большее удовольствие приносит умственная работа. Радость творческого труда известна многим. Любовь к работе как процессу — может быть, не менее интересная сторона мотивации, чем те, что мы обсуждали в предыдущей статье. Любовь — это чувство, которое крепнет или слабеет в зависимости от эмоций. Они, в свою очередь, связаны с результатами и, что очень важно, с оценками результатов коллегами и друзьями.

Хвалите за успехи — это очень важно для мотивации к работе

Любовь к работе и поддержка этой любви лидерами, коллегами формируют любовь к компании, к организации, где человек трудится.

Академик Андрей Гапонов , крупный российский физик, говорил: «Чтобы работа стала любимой — она должна быть трудной и интересной». Трудной — чтобы преодолевать и расширять свои ограниченные возможности. Интересной — чтобы получать значимые результаты, которыми можно гордиться и которые оценят окружающие — близкие и далекие.

Любовь к работе породила явление трудоголизма. Для трудоголиков работа — это наркотик

Сотрудники, любящие работу, приносят компании самые ценные результаты. Компания тоже может им выразить свои чувства, заплатив хорошие бонусы. Здесь к месту  слова  Петра Капицы, великого советского физика, лауреата Нобелевской премии: «Любовь — хорошая штука, но золотой браслет остается навсегда».

О новых горизонтах и «Провенто»

Очень далеко в вопросе построения оргсистемы на основе самоорганизации и самомотивации продвинулся нижегородский завод ГК «Провенто» —  небольшое , но  современное  и очень  успешное  предприятие. Про свой завод исполнительный директор, яркий лидер и новатор Валентина Косырева говорит так: «Мы бирюзовая организация. Но цвет не столь важен. Важно другое. Уровень самоорганизации персонала у нас настолько высок, что менеджеры отсутствуют как таковые».

На заводе плоская структура управления:

• собственник;

• исполнительный директор (без замов и секретарей);

• производственные работники, объединенные в бригады с избираемым лидером;

• функциональные специалисты, работающие в командах — закупки, продажи, R&D, ИТ, искусственный интеллект.

Получается, менеджеры больше не нужны? В вопросах планирования, закупок, маркетинга их заменили ИТ. И даже в роли живых мотиваторов менеджеры — так себе, потому что слишком дорого обходятся компаниям.

Выходит, для того, чтобы люди хорошо и продуктивно работали, достаточно создать условия, в которых сотрудники понимают:

• в чем смысл работы;

• за что они работают;

• что они зарабатывают справедливую плату;

• сколько могут заработать, если будут лучше работать;

• что их ценят и уважают, их решения не отменяются боссами;

• что все по-честному;

• что у них есть свобода действий и высокая ответственность.

И они знают, как надо работать (процедуры, правила, процессы) и взаимодействовать между собой.

Люди в ГК «Провенто» показывают еще одно условие устойчивости развития системы — способность к самоорганизации. А последняя, как известно, опирается на самомотивацию.

Коллективное понимание общности целей или судьбы, согласованность индивидуальных мотивов — достаточная основа для того, чтобы самоорганизоваться и работать продуктивно без начальников, кнутов и пряников

Не правда ли, интересно? Но мы слабо изучаем отечественный опыт. Книг и публикаций о российских достижениях в сфере управления явно недостаточно. Да и зарубежный опыт мы изучаем поверхностно, без кросскультурного перевода.

Экспертов  по производственной системе Toyota у нас, наверное, сейчас не меньше, чем в Японии. Но что мы знаем о том, как работают сегодняшние лидеры международного рынка — Netflix, Google, Amazon, Facebook? Почему они так успешны?

Между тем основа их управления — это культура, самомотивация, ответственность, вовлеченность людей и свобода. Эти компании смогли построить свободное профессиональное сообщество с опорой на внутреннее желание человека работать хорошо.

О методах мотивации

Все методы воздействия одних людей на других можно разделить на три крупные группы:

• принуждение;

• взаимовыгодные договоры о совместной деятельности;

• опора на самомотивацию людей (самомотивация).

С одной стороны, их роли непрерывно сдвигались со временем в соответствии с усложнением и обогащением человеческой деятельности. С другой, нарастающая системность жизни, проникновение организационных, институальных систем во все сферы жизни привело к улучшению понимания их ролевой сути.

Об эволюции систем мотивации и самой сути мотивации читайте в первой части статьи «Культурные слои мотивации: от демотивации к самомотивации. Что такое мотивация и как она меняется из эпохи в эпоху?»

В последнее время принуждение стало инструментом защиты создаваемых систем от действий по их разрушению, эрозии (например, от преступлений, в том числе от коррупции), но прежде всего — от нарушения основных правил систем и манипуляции с информацией.

Организационно принуждение опирается на запреты, в том числе абсолютные запреты — табу, нарушение которых влечет увольнение работников

С психологической точки зрения принуждение опирается на чувство страха. Последнее неприятно, оно доставляет дискомфорт. Но это дар божий — чувство субъективного измерения рисков, опасностей. Его нельзя исключить, более того, человек без чувства страха не умеет выживать, он опасен для других.  Чувством страха надо уметь управлять .

Бояться нужно не своих руководителей и коллег, а конкурентов, внешней среды. Страх должен быть снаружи организации, а не внутри

Это прежде всего должны понять руководители. Если они внушают страх своим подчиненным, то будьте уверены — ни эффективности, ни преданности компании такие управленцы от сотрудников не получат.

У принуждения, у страха, у кнута в нашей стране сторонников немало. Часто можно услышать фразу: «Посмотрите, как хорошо работали советские предприятия, построенные на принципах устрашения». Но в советские годы движущей позицией был как раз не страх, а избавление от страха. Лучшие системы управления качеством, производством, такие как  Саратовская , Горьковская, Новочеркасская были созданы, когда страна отказалась от репрессивного наследия в период 1955–1962 гг.

Внутри компании люди должны бояться ошибок, приводящих к рискам выживания организации. Но они должны понимать, что настоящей причиной ошибок является незнание, невежество. Вот невежества и надо бояться, особенно агрессивного, воинствующего.

О договоренностях

Человеческие отношения пронизаны договорами: двухсторонними и многосторонними, прямыми и косвенными, обговоренными и по умолчанию, скрепленными печатями и основанными на вере или доверии. Все они влияют на мотивацию. И не только те части договоров, которые посвящены вознаграждениям и ответственности, но и многие другие их элементы, особенно связанные с рисками. Непонимание рисков — основа демотивации. Однако непонимание смыслов и содержания работ, часто и бессмысленность, противоречие ценностям работника — тоже демотивация.

В некоторых организациях люди, отдавшие по 10–20 лет жизни обучению, приученные трудиться, имеющие сильные внутренние мотивы работать и достигать цели, сталкиваются с системами мотивации, которые с мрачной силой убивают взращенные годами мотивы хорошо работать, приносить пользу компании

В организационных системах мы выделим несколько видов договоров, оказывающих сильное влияние на мотивы людей:

1. Договоры сделки — например, обмена ценностями (деньги на товар, товар на товар).

2. Договоры найма, в том числе  пожизненного   найма , жизненного цикла, т.е. ограниченного, но определенного этапа работы человека на организацию; срочные, бессрочные. В договорах найма предметами соглашения является обмен времени, свободы, работы, а не только ее результатов, на деньги и другие ценности, предоставляемые работодателем.

3. Договоры с трудовыми коллективами (разными: от бригады до трудового коллектива всей организации), которые предусматривают включение в договор вопросов самоорганизации и самомотивации людей для достижения совместных целей, например, производительности труда, устранения потерь.

Договоры сегодня стали основой не только двухсторонних отношений, но и многосторонних системных, реализованных по существу через те или иные коллективные договоры. Например, системы менеджмента качества являются коллективными договорами о совместном коллективном действии. Работники обычно их не подписывают, но по факту это — договоры присоединения. Жаль, что это не разъясняется.

Самомотивация же формируется через создание контекстов (внутренней и внешней среды) организаций, они стали основой влияния на людей.

Именно контексты в виде кодексов ценностей, этических кодексов, норм, образцов поведения, кейсов, поясняющих смысл организационных ценностей, стилей отношений и дискуссий, правил признания заслуг и достижений и т. п. создают основу для самомотивации

Не следует упускать из вида и внешний контекст, от влияния которого в некоторых случаях лучше защищаться.

В сущности, современные системы менеджмента — это сэндвич. В середине — та или иная система правил, процедур, коммуникаций и т.п. Снизу — слой (контур) административного регулирования, принуждающего соблюдать правила системы (как коллективного договора) и обеспечивать достоверность циркулирующей информации. Сверху — слой культурного регулирования, задача которого через оценку соответствия действий людей принятым ценностям корректировать поведение тех, кто не понимает, не принимает или пытается разрушать эти ценности. Последнее в итоге может приводить к изгнанию такого человека из организации. Знаменитая фраза, приписываемая легендарному чикагскому гангстеру Аль Капоне, отлично подходит для описания данной ситуации: «С пистолетом и улыбкой вы более убедительны, чем просто с улыбкой». Однако «пистолет» надо вынимать только по отношению к тем, кто не соблюдает (нарушает) правила, принятые людьми при создании систем.

Об умственном труде и мотивации

Увлекшись вопросами повышения производительности труда с фокусом на физический труд, мы забыли, что физический труд повсеместно сменяется умственным или смешанным. И те системы мотивации, с которыми работал тот же великий Деминг, теряют свою актуальность. Потому что, если разница в результате работы людей, занятых физическим трудом, может быть в 2–4 раза, то в умственном —  разница  может достигать сотен и тысяч раз.

Один человек умственного труда может придумать и сделать то, что не могут придумать и сделать тысячи. Какая мотивация у этих штучных людей?

Как правило, лидеров умственного труда всегда окружает оболочка или даже несколько оболочек учеников — людей способных, но меньшего таланта или молодых и еще не раскрывших свой талант, которые перерабатывают идеи лидера умственного труда. И тут тоже появляется своя мотивация, своя самоорганизация. Кстати, со временем из оболочки учеников образуются новые ядра, вокруг которых вырастают новые ученики нового талантливого лидера. Так вырастают школы. Но об этом пока не сильно задумываются наши управленцы. Это большая тема для нового разговора.

О том, как мотивировать людей на сверхдостижения и что такое справедливый договор читайте в следующей части статьи «Культурные слои мотивации: справедливый договор. Как сделать так, чтобы люди работали лучше?»

Оригинал статьи можно прочитать здесь.