В.А. Лапидус
Сегодня организационные отношения живут в двух парадигмах. С одной стороны — устремляющиеся ввысь перспективы самоорганизации, с другой — яма, выкопанная силовой мотивацией. Вместе с гуру в области менеджмента Вадимом Лапидусом продолжаем размышлять об особенностях существующих систем мотивации и искать варианты решения проблем.
О важности постановки задач
Как побудить человека сделать то, что вы от него хотите? Как мотивировать и к результату, и к процессу?
О том, что такое мотивация, эволюция систем мотивации и какие существуют типы договоров, читайте в статьях:
Если вы читали приведенные выше материалы, то знаете: прежде чем выстраивать мотивационные схемы, следует убрать демотиваторы, порожденные системой менеджмента и организационной культурой.
Примером такого демотиватора может быть постановка задач в виде приказов.
Как правило, такой документ адресатам приходится перечитывать несколько раз, чтобы разобраться, кто же все-таки в данной ситуации дурак — исполнитель или руководитель, подписавший приказ.
Однозначно понятна в приказе лишь фраза о контроле за исполнением. Обычно эта почетная миссия возлагается на третье лицо, например, на сотрудника отдела кадров. Реже — на подписанта документа.
Вопрос в том, что исполнителям нужен не контроль, а разъяснение задачи: в чем ее смысл, какие результаты нужны и кто будет их потребителем. Этот безликий документ обычно оставляет за кадром тему ресурсов и действий исполнителя в случае их нехватки.
Отсутствие возможности получить ответы на эти вопросы и что хуже — задать их руководителю — не просто демотивирует. Это подталкивает к оппортунизму и саботажу.
Подробнее о теме оппортунизма читайте в статье «Хронические болезни российского менеджмента: оппортунизм и община».
Все иначе, если у исполнителей есть четкое понимание задачи, важности и ценности результатов, методов ее решения, осознание и оценка рисков с обговоренными действиями в условиях развития рисковых событий. Это уже мощный мотив добиваться успехов, причем общих. Вознаграждения, премии, награды лишь усиливают естественную, приобретенную за жизнь, мотивацию работника к успеху, саморазвитию и карьерному росту.
На постановку задачи не надо жалеть времени — это известно многим. При этом мало кто понимает, что постановка задачи — это диалог, обучение, договор, включающий все мотивационные аспекты. Здесь скупость не уместна.
Постановка задач — это наука и искусство.
10 шагов к правильной постановке задач
Вот 10 простых советов руководителям при постановке задачи исполнителям. Эти правила фактически сводят процесс к созданию договора об обмене ценностями:
-
Установите ограничения (запреты, табу), нарушать которые нельзя. В том числе запрет на ложь и сокрытие информации, особенно негативной. Поясните, насколько важны сведения о проблемах и рисках для успешного решения задачи.
-
Поставьте задачу максимально четко, обозначив результат и путь его достижения, правила приемки (контроля) работы.
-
Добейтесь понимания работником смысла и содержания работы (что работники должны сделать) и метода работы (как они должны это сделать). Для этого нужна обратная связь. Не зря в армии от подчиненного просят повторить приказ. В бизнесе этого мало. Попросите рассказать работника, как он понял содержание и метод работы, какие результаты от него ждут. Обсудите с ним сложные и малопонятные вопросы. Недосказанности быть не должно.
-
Если не знаете в полной мере, как, каким методом достичь цели, то конкретизируйте саму цель, предоставив людям свободу выбора метода в ее достижении. И защитите их права на риски.
-
Выявите (спросите), интересны ли исполнителю задача и работа. Объясните значимость, ценность этой работы для организации. Расскажите об ожиданиях руководства от ее результатов.
-
Выявите достаточность компетентности работника (знания, умения, навыки). Если она недостаточна, закрепите за сотрудником наставников, консультантов, тренеров — их услуги дешевле, чем потери от неудачной работы.
-
Обеспечьте работника ресурсами в нужной степени, дайте доступ к дополнительным ресурсам в случае, если запланированных не хватит.
-
Вместе с работником оцените риски неудачи: срыва сроков, невыполнения требований к качеству, объемам. Доведите риски на этапе организации работы до приемлемых. Дальнейший контроль рисков неудач возложите на работника. Если по каким-то причинам риски возрастают в процессе выполнения работы, работник сам должен их оценить и информировать руководство о возникших повышенных рисках неудачи. В случае информирования руководство берет на себя ответственность управления рисками: изменить сроки, добавить ресурсы, провести исследования и даже приостановить работу или прекратить совсем.
-
Определите вознаграждение, соразмерное сложности, значимости, важности, ценности работы и рискам работника. Учитывать риски, особенно в инициативных, инновационных работах особенно важно.
-
В случае успеха публично поблагодарите работника, а если это была большая работа коллектива, организуйте праздник. Праздник — это закрепление эмоции успеха, формирование любви к работе, к организации.
В каждом из 10 пунктов — мотивация и к результатам, и к процессам, а также преодоление факторов демотивации, связанных с рисками, незнанием, несправедливостью, нечестностью. Попробуйте. Работает!
Подробнее об этом — в книге Вадима Лапидуса «Презумпция ответственности. Безответственность как зеркало кривого российского менеджмента»
Поговорим о некоторых пунктах подробнее.
Когда принуждение необходимо
Для установки и реализации запретов и табу необходимо прибегать к принуждению. Оно нужно там, где мы ограничиваем себя и других в действиях, где есть слово «нельзя».
Нельзя нарушать законы, правила и процедуры, если они являются обязательными, например, установлены в системе менеджмента качества
Система санкций должна быть прогрессивной, иначе речь идет о сделке, а ее нарушить проще.
Пример. Рядом с мусорными контейнерами висит табличка: «Запрещается выбрасывать мусор на площадку. Штраф 500 рублей». Текст можно трактовать как скрытую сделку: «Если заплачу 500 рублей, я могу выбросить мусор».
Реальный запрет работает, когда в случае первого нарушения вы заплатите штраф 500 рублей, второго — 2000 рублей, третьего — вас приговорят к общественным работам, четвертого — вам дадут тюремный срок за противодействие властям.
Если речь идет о принуждении, шкала наказания должна быть прогрессирующей. Это печально, но иначе не работает
Постановка задач и мотивация в условиях неопределенности
Как мотивировать сотрудника на достижение цели, которую вы сами видите весьма туманно и не представляете, как ее достигнуть? Если вы не можете написать ТЗ, создать стандарт или описать процедуру, но при этом осознаете необходимость в инновациях? В этих случаях следует довериться сотрудникам в расчете на их знания, опыт и таланты. Это касается всей инициативной деятельности.
Роль инноваций становится решающей в успехе бизнеса. Не зря так много обсуждается тема «менеджментов талантов»
В этом случае вы предлагаете сотруднику сделать так, как он считает нужным, признаете, что это инновация, которая уменьшит потери и повысит эффективность процессов, компании. Но вы должны защитить риски неудач работника. Ни в коем случае нельзя наказывать сотрудника за ошибки, отрицательные результаты, если он взялся за решение инновационных задач. Но и мотивировать на ошибки и неудачи не стоит. Люди получают право не на ошибки, а на действия в условиях возможных, допустимых рисков ошибок, неудач. Пренебрежение рисками, превышение уровня допустимых рисков — это область наказаний, санкций. Оценка, мониторинг рисков — это ответственность самих сотрудников. Они также получают право останавливать проекты, процессы при превышении оценок рисков над приемлемыми значениями.
Важно учить людей оценивать риски, помогать им расчетами, программными комплексами. Страх как индикатор опасности здесь необходим. Надо учить людей бояться высоких рисков. При всем этом не стоит забывать, что для некоторых людей преодоление страха, сопряженное с выработкой адреналина, является зависимостью. Таких людей нельзя допускать к работам с повышенными рисками.
Страхи — это охранные мотивы, защищающие людей от опасностей. Однако нельзя использовать для мотивации к успеху только страхи
Итак, вы даете работнику определенную свободу делать то, что он знает, умеет, обещая ему на выходе не только деньги, но и признание, выявление его скрытых возможностей и способностей, удовлетворение от работы и результата. Здесь работает самомотивация, которая опирается на все слои пирамиды Маслоу.
Как поддерживать в людях готовность всегда работать на ваш бизнес с энтузиазмом?
Ответ и прост, и очень сложен. Нужно, чтобы по результатам своей деятельности люди испытали удовлетворение, радость и счастье столь высокие, что им непременно захотелось бы повторить работу.
Задача руководителя в этой ситуации — закрепить у сотрудников опыт получения положительных эмоций от успеха: благодарить, хвалить и награждать по справедливости
Именно так можно развивать самомотивацию как «технологию» управления. Поддержать в сотрудниках любовь к работе. А вот если человек не любит свою работу, возникает много вопросов и к нему, и к работе, но главное — к руководству. Как менеджменту удалось людей, которые столько учились, столько знают, хотят успеха и служить компании, довести до такого состояния?
Эдвардс Деминг полагал, что лучше всего человек делает работу тогда, когда он сам этого хочет. Но это возможно, если выполнены все остальные условия: установлены запреты, табу и достигнуты договоренности о справедливых условиях работы, выполняемые обеими сторонами
О справедливом договоре найма и концепции Win-Win
Если раньше бизнес рассматривал свою деятельность в рамках модели win – lost, или «один выиграл – другой потерял», то в последнее время стала популярна концепция win-win – «побеждать вместе». Это фундаментальный принцип экономики роста, когда все участники бизнеса зарабатывают совместно. Здесь главное — всем понимать, что такое общий «пирог», и договориться «на берегу» о размере куска для каждого. Только после этого нужно приступать к совместной работе над увеличением размера «пирога».
Делить пирог нужно до того, как он будет приготовлен
Эта концепция по сути отражает новую модель мотивации.
Итак, мы уже говорили, что в основе мотивации — честная манипуляция: работаешь хорошо — хорошо тебе платим, работаешь плохо — платим меньше или увольняем.
Договор рыночный, но честный ли он до конца? Нет. Человек, который принимает условия, не понимает целей того, кто эти условия выставляет. Честность манипуляции реализовывалась через рыночную стоимость труда и свободу работника принять предложение или искать другую работу. Но этот договор найма не связан с долгосрочными целями работодателя и работника. Человек труда отстранен от своих результатов.
Опыт Японии в части договоров пожизненного найма доказал, что договор об общности судьбы работодателей и работников (а это был именно такой договор) работает эффективно. Однако сейчас эта модель нежизнеспособна в силу новых реалий: мобильности труда и капитала, коротких жизненных циклов продуктов и бизнесов. Есть ли другие решения?
В рамках реализации программы повышения производительности труда в Нижегородской области отрабатывается уникальная модель договора с трудовым коллективом, в рамках которого устанавливаются новые правила зарабатывания этим коллективом денег. За счет того, что в заработной плате будет зафиксирована функция роста производительности труда, есть основания надеяться, что вклад людей в эту самую производительность существенно возрастет. В рамках данной модели вознаграждение работников строится как функция трех составляющих: вклад в рост производительности, устранение потерь и развитие возможностей бизнес-процессов.
Людям важно, чтобы с ними были честны, чтобы их уважали, к ним прислушивались
Вот пример, демонстрирующий правоту этих выводов.
Это история десятилетней давности. Одному из руководителей компании «Русполимет» (Нижегородская область) в те годы в кратчайшие сроки удалось повысить производительность труда на 150–200% только благодаря тому, что он смог договориться со своими сотрудниками. Он поговорил с лидерами трудовых коллективов и выяснил, что на заводе хоть и сдельная оплата труда, но она несправедливая.
В определенные периоды времени руководство устанавливает норму выработки. Если рабочим удается ее превысить, то им платят пропорционально превышению. И рабочие стараются, работают и повышают выработку, например, на 50%. Однако спустя полгода эту норму срезают, предположим, на четверть. Руководство считает, что так работник остается в плюсе, значит, и такая норма будет эффективна. Но работники думают иначе: «Без нас за нас решают — значит, не уважают. Нам уважение дороже денег. Работайте сами».
Александр, так зовут этого талантливого руководителя, совместно с рабочими нашел следующее решение проблемы — зафиксировать норму на три года, причем официально — за подписью высшего руководства, и не менять ее. Через несколько дней после достижения договоренности выработка поднялась радикально. И дело не только в материальной составляющей, но и в том, что менеджеры услышали работников, показали свое уважение к их человеческому достоинству. Однако нужно признать, что долгосрочные нормативы в современном бизнесе — очень сложное и рискованное занятие, требующее четкой стратегии, умения управлять рисками.
Мы должны быть честны в момент заключения договора и после. И мы гарантируем, что не будем вносить изменения в договоры в одностороннем порядке. Это договор обмена ценностями высокого уровня, признание человеческого достоинства и демонстрация уважения к людям. Он о том, что своего сотрудника мы считаем равным себе в правах, в достоинстве, что вступаем в договоры только с теми, кто равен нам в чувстве ответственности.
Но нельзя забывать, что все начинается с самоуважения. Человек, не уважающий себя, не способен к равноправным, наполненным достоинством отношениям. Его система мотивации примитивна, не способна к развитию. А значит, начинать мотивацию нужно с поддержки самоуважения и развития этого чувства. Человек, лишенный самоуважения, — враг себе и всем окружающим: работа с прохладцей и оппортунизм, о которых говорил Тейлор, — следствие, а не причина.
О том, что такое мотивация, эволюция систем мотивации и какие существуют типы договоров читайте в статьях:
В следующих интервью мы детально рассмотрим особенности самомотивации. Покажем, что самомотивация работает как оптический источник света, например, прожектор. У мотивации, как и у прожектора, есть энергия, система линз, которые направляют и фокусируют потоки света на целях. При этом линзы могут быть более или менее прозрачными и даже отражать потоки. Подробнее о том, что это моделирует, расскажем в следующих публикациях.
Оригинал статьи можно прочитать здесь.