В.А. Лапидус
Как мы помним, первая часть нашей беседы с В.А. Лапидусом, опубликованная в предыдущем номере, была посвящена концепции управления производительностью на основе модели органического роста. Сегодня речь пойдет о проблемах повышения производительности труда на отдельном предприятии. Где и почему возникают потери в производственной системе? Как их обнаружить и устранить, используя циклическую модель денежных потоков? Какую роль в этом играет концепция «системы систем»? Как управление производительности труда связано с менеджментом знаний? Обо всем этом и о многом другом Вадим Аркадьевич подробно рассказывает во второй части нашего интервью.
— Вадим Аркадьевич, мы с Вами остановились, пожалуй, на самом интересном вопросе: как повысить производительность труда, используя методологию бережливого производства?
— Как я уже говорил, в концепции бережливого производства был сформулирован концептуальный подход к управлению потерями. Приведены в классификациях видов потерь, что указаны возможные области их возникновения и существования, т.е. задана навигация, где их следует искать. Однако указаны далеко не все виды потерь, не предложены метрики и способы их устранения. Мы развиваем данный подход к управлению эффективностью и показываем, как при определенных методических подходах к управлению потери становятся многообещащим ресурсом повышения эффективности, в частности, производительности труда.
Потери — это не такое простое понятие, и совсем не просто выстроить менеджмент, способный выявлять, измерять, находить причины и устранять потери. Строгое, неинтуитивное понимание потерь — ключевое условие. В разговорах про потери возникает много несуразностей. Например, некоторые относят к потерям хранение и транспортировку, поскольку они якобы не увеличивают ценность. Но это же просто смешно — как можно обойтись без хранения и транспортировки?! Другое дело, если речь идет о неправильной логистике или хранении избыточных запасов. В этих случаях потери действительно возникают. Другие готовы относить к потерям инвестиции с неопределенным результатом и отказываются от знаковых инвестиций, хотя их потенциал велик.
— Про логистику — это прямо-таки «классическое» заблуждение, ведь оно генетически заимствовано у экономистов-классиков XVIII—XIX вв., которые считали хранение и транспортировку непроизводительными процессами. Но уже в начале XX в. эта ошибка была исправлена.
— Для этого потребовалось принципиально по иному, системно проанализировать производство и бизнес, понять взаимосвязь технологии, организации, менеджмента, инвестиций, финансов… Установить влияние потерь на производительность труда. Нужно было понять роль технологий, автоматизации, и как это связано с совершенствованием организаций.
— Самое время вспомнить, что писал о ловушке производительности Эдвардс Деминг…
— Известно высказывание Деминга: «Мы сомневаемся, что новое оборудование оправдает ваши надежды на улучшение. Мы опасаемся, что на деле оно вызовет новые проблемы, и они будут существовать до тех пор, пока менеджмент не поймет ошибочность выбранных методов и собственную ответственность за совершенствование» [3, с. 345].
Чтобы научиться измерять и устранять потери, нужно рассматривать бизнес не как затраты, а как инвестиции
К сожалению, до сих пор лишь немногие понимают, что лин — это принципиально другая система организации производства и комбинации процессов. Что мы до сих пор наблюдаем на многих предприятиях? Процессы несинхронны, управление ими осуществляется централизованно — как правило, партиями большого размера, через склады и планово-диспетчерские службы. Заметим, что процессы производства носят периодический характер, и бережливое производство заменяет работу партиями системой последовательно-параллельных процессов, которые синхронизируются между собой, выравниваются по началу, продолжительности протекания и моменту окончания. Говоря строго, все процессы должны быть синхронизированы и по фазе, и по периоду. Тогда может быть построена децентрализованная система менеджмента, она не требует содержать большие склады, позволяя обходиться небольшими запасами (как на входе, так и на выходе) и минимизирует время и расстояние между процессами.
Кстати, именно такой системе присуще понятие «поток ценности», во всяком случае, в том смысле, как его понимали создатели производственной системы «Тойоты» (TPS) [4]. Главное в ней — качественное изменение организации и управления, основанное на процессной модели и постоянном совершенствовании.
— Давайте вернемся к потерям. Какой практический подход Центр «Приоритет» предлагает по использованию этого ресурса для повышения производительности труда?
— Сначала скажу о том, что мы понимаем под потерями. Когда-то Клод Шеннон, один из отцов- снователей кибернетики, сказал про парадокс управления: «Мы управляем будущим, которое не знаем, на основании прошлого, которое изменить не можем». Потери — это в прошлом, мы не можем их вернуть, потеряли — так потеряли. Но мы можем их исследовать, понять и измерить их, найти решения, которые могут изменить процессы, стандарты, методики и не повторить эти потери в будущем. Разрешение парадокса Шеннона возможно, когда есть некое устойчивые воспроизводимые связи между явлениями и процессами. Именно их исследует наука и научный подход к управлению. Это — про знания, про то, как их добывать и применять. Выявляя потери и их причины, мы высвобождаем определенные ресурсы и можем их направить на новые ценности. Чтобы научиться измерять и устранять потери, нужно рассматривать бизнес не как затраты, а как инвестиции. Каждый рубль должен через определенное время принести рубль плюс маржа, и если это не так, то мы имеем дело с потерями. Потери — это неправильные инвестиции, вложения в бизнес, без которых можно получить те же самые результаты, что и с ними.
Мы построили управление потерями на основе менеджмента знаний. Поясню: управление потерями всегда связано с пересмотром тех или иных решений с учетом возможных альтернатив. Представим, что у вас в кармане есть дырочка, через которую регулярно высыпаются монеты. Как правило, на предприятии зон потерь довольно много. Но затраты на то, чтобы «зашить дырочки» иногда кажутся слишком большими, особенно если учесть, что это решение требует пересмотра всей системы процессов. И предприятие продолжает терять деньги, причем часто идет на это вполне осознанно. Инвестиционный подход заставляет нас количественно измерить затраты на устранение «дырочек» и будущие выгоды.
— Но поскольку, как вы сказали, видов и зон потерь достаточно много, их нужно вначале как-то классифицировать?
— Вумек и Джонс [5] писали о семи видах ключевых потерь, затем к ним добавился восьмой — нереализованный человеческий потенциал. Но очевидно, что этот список — не исчерпывающий. В чем же дело? Оказывается, восемь ключевых потерь — это следствие дефектов самой производственной системы. Если говорить точнее, это те виды потерь, которые владельцы производственной системы в состоянии контролировать, они понимают, как с ними работать, как ими управлять. Но они просто не хотят заниматься потерями, которые генерируют другие системы и отвечают другие люди. Поэтому мы классифицируем потери не по внешним признакам, а по внутренним системам предприятия, таким как:
- планирование (разработка стратегии и политики, согласование целей и средств);
- финансовый менеджмент (распределение финансовых ресурсов бюджетирование);
- техническая подготовка производства (включая НИОКР и постановку на производство);
- маркетинг и управление продажами;
- менеджмент качества и бережливого производства и т. д.
Главным интегрирующим звеном системы систем мы считаем управление персоналом, производительностью труда и качеством
Эти внутренние системы, их коллективы фактически работают автономно, у них свои мотивы, стремления, цели и, что важно, воля к их достижению. Они пытаются комбинировать координировать свои цели с целями предприятия, но вопрос в том, куда склоняется общий вектор целей. Отсутствие координации целей систем — это тоже потери.
Возьмем вертикальную систему управления. В любом бизнесе присутствует коэффициент размерности задач управления: на верхнем уровне управления мы начинаем со скалярных величин — денег, потоков денег, а заканчиваем внизу тысячами процессов с десятками и сотнями тысяч параметров, измеряемых натуральными показателями. Причем чем больше компания, тем выше коэффициент размерности, число элементов управления может достигать миллионов и даже миллиардов. Но ведь ими все-таки нужно как-то управлять! Здесь и возникает иерархия управления.
Но иерархия — это структура, пожирающая ресурсы. Дело в том, что обычный человек не в состоянии управлять объектом с числом характеристик больше, чем 7±2. Предел возможностей среднего человека по управлению — 10 элементов. Отсюда и огромная управленческая прослойка, но ведь ее можно существенно сократить за счет информационных технологий, искусственного интеллекта! Коэффициент размерности страшен для людей, но не для компьютеров. При условии достоверности исходной информации современный компьютер может управлять сколько угодно большим количеством параметров.
Если мы аккуратно пройдемся по всем системам организации, то увидим огромное количество потерь. По нашим оценкам они могут составлять 70—80% всех затрат и существуют буквально везде — на каждом из многочисленных этажей управленческой вертикали, в переходах с этажа на этаж, при взаимодействии разных систем, цели которых, как я уже сказал, плохо согласованы… Нужно выявить и устранить не только эти потери, но и, главное, их коренные причины. Но этим мало кто занимается. И предприятия выживают за счет низкой стоимости труда, о чем мы говорили в первой части нашей беседы [1].
— В качестве альтернативы функциональному управлению вы предлагаете подход под названием «система систем». О нем вы немного рассказали, в журнале Business Excellence [6]. Как применение этого подхода способствует сокращению потерь?
— Если говорить кратко, система систем — это интегрирующая (собирающая) система, которая на корпоративном уровне управляет множеством автономных систем как единым целостным объектом. Непосредственной предшественницей такой системы является СМК. Главным интегрирующим звеном системы систем мы считаем управление персоналом, производительностью труда и качеством.
Давайте порассуждаем. Любые потери бизнеса — это деньги, поток денег. Если бизнесмен обычно зарабатывает деньги «в поле» (на рынке), то мы ему подсказываем, что часть денег буквально валяется на полу. И кроме того, выражаясь фигурально, их немало набилось под полом (это скрытые потери). Этим могут заняться работники, но для этого они должны быть вовлечены в бизнес. Давайте вернемся к производительности труда и скажем, что ее повышение — цель каждого сотрудника компании. И замотивируем их, сделав оплату труда функцией его производительности. В этом случае появится та интегрирующая (собирающая) система, объединяющая всех, в каких бы системах или подразделениях они ни работали.
Мы видим такую систему менеджмента в «Тойоте». Именно систему менеджмента, а не производственную систему. Аналогичную роль выполняют системы Six Sigma.
Просто описать правила и процедуры взаимодействия, как показывает практика, недостаточно — их будут игнорировать. Все научились с легкостью «назначать виновных» за ошибки системы и, в свою очередь, виртуозно защищаться, причем не только от врагов, но и от друзей. Вопрос о том, кто виноват, неконструктивен, его нужно ставить по-другому: кто на этом заработал и кто за это заплатил? Кто заплатил за чемоданы и мешки с деньгами в виде рекламаций, брака, возврата, ошибок, споров, конфликтов, медленной работы? Ответ очевиден — все работники и все руководители. Если вам нравится играть в игру «обвиняй и защищайся», то продолжайте в нее играть, теряя кучу денег. Если нет, то перед вами другая модель бизнеса, ее можно назвать «зарабатываем вместе» («Win-Win»).
Эта модель основана на использовании не столько физических возможностей людей, сколько их интеллекта, чтобы выявлять и устранять потери. Но для этого необходимы дополнительные ресурсы, т. е. инвестиции. Нужно нанять консультантов, обучить сотрудников, провести тренинги… Но мы должны понять, для чего мы это делаем. Как и человек, любая организация нуждается в поддержке своего здорового состояния души и тела. Иногда она напоминает человека с больными органами, с забитыми сосудами, травмами и даже психическими заболеваниями. Инвестиции, вложенные в устранение потерь и развитие — это своего рода лекарство, средство улучшения здоровья организации. В этом и заключается сила денег. Деньги — это носитель энергии для совершенствования и развития бизнеса.
Нужно научиться вкладывать деньги не только в работу, но и в здоровье организаций, и научиться считать возврат этих инвестиций.
— То есть вы предлагаете управлять процессами, потерями и производительностью с помощью анализа денежного потока?
— Величайшее свойство показателей времени и денег — скалярность, в отличие от нашей деятельности, которая чрезвычайно сложна, многоаспектна и многомерна. И если мы переведем потери на язык финансовых потоков, то это станет актуальным и понятным абсолютно всем — учредителям, директорам, менеджерам, рабочим… Давайте же пройдем по пути траектории денег, посмотрим, где и как они теряются, и выстроим соответствующие системы улучшения.
Прежде всего нужно понимать характер первоначальных инвестиции. Есть money-инвестиции — деньги в деньги. Мы же предлагаем еще и smart-инвестиции — вложения в улучшение состояния внутренних процессов, структур, коммуникаций внутри компании. И должны проследить, что они в итоге приведут к повышению рентабельности общих, суммарных инвестиций (Return On Investment, ROI) — отношения суммы прибыли на выходе к величине инвестиций на входе.
Мы должны исходить из того, что принимаемые нами решения, скорее всего, не самые лучшие. Презумпция неполного (недостаточного) знания заставляет нас быть в постоянном поиске улучшений
Мы построили циклическую управленческую модель, описывающую весь денежный поток. В ней деньги со входа сначала распределяются по направлениям — это общее бюджетирование: сколько-то на НИОКР, сколько-то на производство, сколько-то на маркетинг. Затем по подразделениям, департаментам — это уже элементы планирования. На выходе этого финансового распределения через несколько циклов мы получаем среднюю стоимость одного человеко-часа. Дальше труд заданного числа работников и затраты рабочего времени превращаются в количество произведенных продуктов. Полезнее и есть та самая модель производственной системы, о которой мы говорили ранее. Затем идет система маркетинга и продаж, превращающая продукты определенного качества в поток, выручку, там тоже введены показатели, характеризующие эффективность инвестиций. Таким образом, мы сформировали систему, каждый компонент которой отвечает за свои потери. Кроме того, есть потери, возникающие при взаимодействии подсистем. Например, из-за нежелания делиться эффектами и информацией, стремления «делегировать» проблемы, дефекты и ответственность другой подсистеме и т. д. С помощью данной модели их также удается выявлять и устранять.
— И все же складывается впечатление, что ваша циклическая модель намного более универсальна.
— Конечно. В качестве примера вернусь к вопросу о «порочном круге бедности», который мы обсуждали ранее [1]. Наша модель позволяет этот порочный круг разорвать, поскольку доходы людей в ней связаны с производительностью труда. Тем самым смоделирован цикл положительной обратной связи: чем выше производительность труда, тем больше совокупная покупательная способность рынка.
Универсальность моделей Центра «Прио ритет» во многом объясняется тем, что они основаны на опыте в области моделирования технических и социотехнических систем. Мы не открывали велосипед заново, а модифицировали уже известные модели применительно к нашим задачам. В частности, мы обратились к моделям с дуальным управлением динамическими объектами. Теория и практика дуального управления была развита в прошлом веке, в том числе советскими учеными [7]. Дуальность заключалась в том, что управление объектом сочеталось с изучением и улучшением самой системы управления.
Воспользуюсь сравнением с электрической цепью. Возможно ли увеличить в ней силу тока при постоянном напряжении или даже снижая напряжение по цепи? Ответ известен — для этого нужно существенно уменьшить сопротивление. Идеальное решение достигается при нулевом сопротивлении — сверхпроводимости. Этим постоянно занимаются физики и инженеры — пытаются улучшить материалы и среды протекания процессов. Тоже самое мы предлагаем в области менеджмента: улучшайте свои системы, сокращайте потери (аналог сопротивления) и тем самым повышайте производительность. Дуальность управления в социотехнических системах даже более важна, чем в технических, в силу наличия активных элементов — людей, работников внутри систем управления и способных эти системы улучшать.
— В заключение хочется попросить вас сказать несколько слов как раз о том, как управление потерями связано с менеджментом знаний.
— Согласитесь, потери — это результат незнания. Нередко наши сведения о них — больше из области предположений, но не знаний. Однако, еще хуже, если люди собственное невежество воспринимают как высокую степень осведомленности и компетентности. Деминг приводит такой пример: «В отсутствии знаний о проблемах производства финансовый директор может только контролировать прибыльность и рентабельность, снижать затраты… Пренебрежение более важными, недоступными для измерения факторами, неизвестными и непознаваемыми, ведет к росту общих затрат, а следовательно, к дальнейшему снижению прибыли» [3, с. 122].
Каждый человек, как бы он ни был умен и образован, должен признать, что он не знает многого из того, что ему нужно знать. Управление потерями основано именно на презумпции неполного и недостаточного знания. Мы должны исходить из того, что принимаемые нами решения, скорее всего, не самые лучшие. Другими словами, презумпция неполного (недостаточного) знания заставляет нас быть в постоянном поиске улучшений. И там, где экономическая модель поддерживает это, появляются фантастические результаты.
Чем, например, объясняется экономический феномен США, за каких-то 200 лет превратившихся из в общем-то диковатой страны в мирового экономического лидера? С моей точки зрения, это связано с инновационным предпринимательством, цель которого — получение и реализация новых знаний. Множество людей в этой стране постоянно думают, как что-то сделать лучше. Причем речь идет не только о сложных объектах или процессах, но и о самых простых вещах, «лайфхаках», помогающих сэкономить время. Япония, Китай, Южная Корея идут тем же путем.
С точки зрения устранения потерь, повышения производительности труда и вообще развития замены знанию не существует. В прошлом альтернативой знанию служило принуждение, насилие. Но их эпоха закончилась. Теперь «знание — сила».
Беседовал А.Ю. Рогаткин,
зам. главного редактора журнала
«Методы менеджмента качества»
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Лапидус В.А. «Производительность труда — количественная характеристика качества организации» // Методы менеджмента качества. — 2021. — № 3. — С. 8—12.
2. Маршалл А. Принципы экономической науки. — Т. I. — М.: Прогресс, 1993. — 415 с.
3. Деминг У.Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 420 с.
4. Ротер М. Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников для достижения выдающихся результатов. — СПб.: Питер Пресс, 2014. — 304 с.
5. Вумек Дж.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 473 с.
6. Лапидус В.А. Система систем менеджмента, новые подходы к менеджменту качества и производительности // Business Excellence. — 2020. — № 10. — С. 14—20.
7. Фельдбаум А.А. Теория дуального управления // Автоматика и теле механика. — 1960. — Т. 21. — № 9. — С. 1240—1249; № 11. — С. 1453—1464; 1961. — Т. 22. — № 1. — С. 3—16; № 2. — С. 129—142