Публикации

В. А. Лапидус

Данная статья открывает серию эксклюзивных материалов генерального директора Центра«Приоритет» Вадима Аркадьевича Лапидуса. В них обосновывается его авторский подход к современному бизнесу и менеджменту,основанный на принципах устойчивого развития, новом понимании качества и принципах дуального управления. В первой публикации речь идет о концепции качества 4.0, сочетающей достижения TQM и кибернетические принципы менеджмента с теми новыми экономическими, экологическими и социальными требованиями, соответствие которым сегодня служит для компании обязательным условием устойчивого успеха и повышения ценности.

Скачать статью целиком

TQM И КАЧЕСТВО 3.0: РЕТРОСПЕКТИВНЫЙ ВЗГЛЯД

Прежде чем обсудить кардинальные перемены, происходящие сегодня в менеджменте качества и в целом в управлении бизнесом, давайте обратимся к событиям сравнительно недавнего прошлого. Речь идет о третьей промышленной революции середины XX в., одним из результатов которой стало появление и широкое распространение модели, часто называемой сегодня качеством 3.0 (табл. 1). Основанная на идеях всеобщего управления качеством (TQM), она привела к поистине потрясающим изменениям. Их суть заключалась в том, что достаточно специфическая инженерная тематика, связанная с несоответствиями, дефектами, гарантиями качества, вышла на самый высокий уровень и впервые стала одним из главных приоритетов бизнеса, заставив пересмотреть базовые принципы менеджмента, в том числе тейлоризм, и соотношение между планированием, исполнением и контролем [2].

В конце XX в. началась волна увлечения стандартом ISO 9001. Первые его версии 1987 и 1994 гг., были построены по элементному принципу и не требовали пересмотра всей структуры управления организацией. Но в 2000 г. вышла совершенно другая его редакция, основанная уже не на элементном, а на процессном подходе. В ней впервые появился цикл PDCA Шухарта — Деминга, предусматривающий кибернетическую обратную связь, что и означало де-факто переход к новым принципам менеджмента в целом. Вообще, на мой взгляд, основоположники кибернетики Норберт Винер и Клод Шеннон оказали на теорию и практику управления не меньшее влияние, чем великие гуру менеджмента качества.

Именно с введением стандартов, основанных на процессном подходе и учитывающих циклы обратных связей, начались определенные приключения. С самого начала было не очень понятно, как их применять в большинстве российских компаний, в которых системы менеджмента строились не по горизонтальному, а по вертикальному принципу.

Говоря ретроспективно, сама идея управленческой вертикали, сформулированная Фредериком Тейлором еще в начале XX в., а затем поддержанная президентом General Motors Альфредом Слоуном- ладшим, соответствует не третьему, а второму этапу развития менеджмента (см. табл. 1). Это была типовая для 1930—1970-х гг. модель управления, основанная на разделении функций и делегировании полномочий. Так, функции планирования и контроля (с одной стороны) и исполнения (с другой стороны) были делегированы двум разным группам людей. По сути, этот чисто институциональный принцип является следствием и развитием института собственности, который во всем мире надежно защищается государством. При этом в планировании «владельцами» процессов стали главные специалисты — главные экономисты, главные инженеры, главные конструкторы, главные технологи, ведь именно им были переданы полномочия устанавливать ключевые требования и задания (фактически — планы) по качеству, техническим и экономическим характеристикам.

Таблица 1

Такая модель сохраняла свою релевантность до тех пор, пока между уровнем знаний управленцев и исполнителей существовал значительный разрыв. Однако уже в 1950—1960-х гг. почти во всех странах произошел резкий рост уровня образования. В результате промышленность и другие сферы бизнеса стали заполняться знающими и компетентными людьми, которые ожидали принципиально других отношений и были готовы принимать больший уровень ответственности. 

Начиная с этого момента качество становится триггером и катализатором распространения кибернетических моделей менеджмента. Потому что именно качество, понимаемое как степень удовлетворенности потребителей, наиболее остро нуждается в обратных связях. Но проблема в том, что сигналы обратных связей возникают незапланированно и приходят чаще к исполнителям и функциональным менеджерам, чем к высшему руководству. Ведь, как показывает опыт, управленческая иерархия устроена таким образом, чтобы до директоров обратная связь не доходила. 

В связи с этим возникла необходимость наделить полномочиями принимать соответствующие управленческие решения всех тех, на ком обратные связи замыкаются. Так возникло лидерство в его сегодняшнем понимании, сформировались рабочие команды и группы, инициирующие и реализующие проекты улучшений. Заметно обогатился и методический арсенал практического менеджмента: Lean, кайдзен, 8D, другие современные методы — это управляемые отклики на сигналы обратной связи, согласовывающие между собой отдельные элементы продукции и процессов и в конечном итоге упорядочивающие отношения с потребителями. Принципиально изменилось отношение к знаниям, компетенциям, обучению. Персонал все больше воспринимался как ценный актив, а не бесплатный ресурс организаций, а обучение — как выгодная инвестиция.

КАЧЕСТВО 4.0: ОРИЕНТАЦИЯ НА УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ

К началу XXI в. окончательно сформировалась концепция качества 3.0, основанная на идеях TQM, ориентации на удовлетворенность потребителей, процессном подходе и кибернетических принципах управления, включая циклы прямых и обратных связей. Более того, эта модель блестяще подтвердила свою результативность. Достаточно сказать, что еще в 1970-е гг. у среднего американского автомобиля в первые дни эксплуатации выявлялось до 100 дефектов. А к настоящему времени мировые лидеры автопрома умудрились сократить число дефектов до одного на 100 автомобилей, т. е. в 10 тыс. раз! Мерой качества стало число дефектов на миллион деталей, возможностей (ppm).

Безусловно, концепция TQM как основа менеджмента качества сохранила свою актуальность и сейчас. Тито Конти, один из архитекторов TQM и моделей делового совершенства, назвал ее «ценным наследием, позволяющим многое понять в отношении факторов, которые делают организации способными генерировать качество» [3, с. 61]. Но все же это именно основа, поскольку современное содержание качества уже не исчерпывается отличными потребительскими свойствами, соответствием потребительским требованиям и отсутствием дефектов. На волне новой сложности мира, его новых вызовов и информационно-коммуникационных возможностей полное понимание качества явно не укладывается в традиционную схему отношений «производитель — потребитель».

Сегодня качество перестало быть индивидуальным явлением, став явлением социальным. И производителям, и (как это ни кажется странным) потребителям приходится соответствовать возрастающим требованиям общества, правительств, международных организаций, связанным с безопасностью, ресурсосбережением, экологией, бизнес-этикой и социальной ответственностью. И если мы еще раз посмотрим на цели устойчивого развития ООН (табл. 2), станет ясно, что их реализация неразрывно связана с качеством в его новой, более широкой трактовке. 

Таблица 2

Иными словами, качество становится интегрирующим, зонтичным понятием. Качество продукции все в большей степени воспринимается через призму качества компаний-производителей — их брендов, прозрачности, ответственности, устойчивости, доверия к ним. Например, компания Nike в свое время едва не погибла из-за того, что не соблюдала требования социальной ответственности, используя детский труд в странах Азии и Африки [5, с. 216]. А компания Volkswagen, фальсифицировавшая данные по выбросам, полученные в результате испытаний ее автомобилей, потеряла огромное количество денег и клиентов [6].

Возрастающую роль в успехе компаний играет их инвестиционная привлекательность, а не объемы продаж. Яркий пример — компания Tesla, совладельцем и руководителем которой является Илон Маск. Она выпускает менее 1 млн электромобилей в год, но ее капитализация на момент написания статьи превышала 1 трлн долл.! Тогда как капитализация Toyota, которая в 2020 г. реализовала по всему миру 9,5 млн автомобилей, сегодня составляет всего лишь 255 млрд долл. По всей видимости, деятельность Илона Маска обществом и инвесторами рассматривается как чрезвычайно привлекательная в контексте климатической и энергетической повесток общественных дискуссий, в том числе и с точки зрения интересов будущих поколений.

Все эти изменения находят отражение в новой концепции качества 4.0, которое можно рассматривать как системообразующий, зонтичный компонент индустрии 4.0 (рис. 1). На сегодняшний день уже есть несколько концепций качества 4.0, заслуживающих внимания. Одна из наиболее интересных была представлена на конгрессе Азиатской сети качества (Asian Netwotk for Quality, ANQ), состоявшемся в октябре 2021 г. в Сингапуре, где данное понятие получило довольно четкое определение. Оно было предложено в докладе Майка Тернера из британского Chartered Quality Institute: «Качество 4.0 — это управляющая методология с участием людей, которая улучшает качество организации, ее продукции, услуг и производимых результатов деятельности» [8]. Автор доклада также сформулировал восемь основополагающих принципов качества 4.0:

Рис. 1. Состав индустрии 4.0 [7, с. 62]

• совместное создание ценности;
• кибернетика;
• ценность данных;
• объединение технологий и разума;
• киберфизические системы;
• прозрачность и взаимодействие;
• быстрое адаптивное обучение;
• взаимное доверие.

Смысл комбинации понятий «качество» (quality) и «доверие» (trust) раскрывается в новой модели Quality & Trust Index (QTI). Ее структура представлена на рис. 2. 

Рис. 2. Структура модели Quality & Trust Index (QTI) [8]

По словам Майка Тернера, «качественное доверие (qualitrust) означает сочетание такой деятельности компании, которая создает истинное качество продукции и услуг и демонстрирует культуру доверия и ответственности» [8]. Такое понимание можно схематично отразить в виде пирамиды на рис. 3.

Рис. 3. Реализация «качественного доверия» (qualitrust) [8]

Подробнее новые смыслы понятия «качество» и соответствующие им ценностные предложения для клиентов и всего общества мы обсудим в следующей публикации. 

ТРАНСФОРМАЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА 

В связи с вступлением в новую эпоху качества, переходом к модели качества 4.0 происходит необратимая трансформация менеджмента. В чем она заключается? 

Качество 4.0 — это управляющая методология с участием людей, которая улучшает качество организации, ее продукции, услуг и производимых результатов деятельности

Прежде всего следует учитывать особенности современного VUCA-мира: его изменчивость (volatility), неопределенность (uncertainty), сложность (complexity) и неоднозначность (ambiguity). Поэтому вопросы и границы планирования качества стали достаточно условными, а его сроки — более короткими. Наряду с этим появились гибкие концепции Agile и быстрого приспособления. Следовательно, менеджмент должен стать острожным, адаптивным, быстрым, ориентируясь на: 

• непрерывные изменения требований потребителей, общества, правительств, международных организаций;
• эффективность и инвестиционную привлекательность компаний и брендов;
• устойчивое развитие и устойчивый успех;
• самоуправление команд и самомотивацию сотрудников;
• усиление роли информации, знаний, информационно-коммуникационных технологий;
• социальную ответственность перед сотрудниками, развитие принципов справедливости;
• зонтичный характер менеджмента качества относительно других систем менеджмента;
• коллективный разум и совесть как источники развития организации в гармонии с окружающим миром.

Как при этом изменится система менеджмента качества? Давайте попробуем визуализировать этапы ее развития по примеру Каору Исикавы — в виде модели «Рыбка» (рис. 4). Замечу, что использование образов, визуального мышления также является признаком нового качества. 

а) этапы 1, 2, 3.

б) этапы 4, 5.

Рис. 4. Целевая модель преобразований

Этап 1. Скелет — система разработки и постановки продукции на производство (СРПП), а также основные процессы производственной системы. Кости скелета — это процессы, в том числе собранные в функциональные подразделения предприятия.

Этап 2. Появление стратегии. Установление связи с движителем через информационные и финансовые потоки.

Этап 3. Появление систем и обратных связей для подстраивания под контекст (требования, тренды). Разделение продуктов на полезные (ценности) и вредные (отходы), выбросы, стоки и т. п. (модель «Метаболизм»).

Этап 4. Институциональные решения, принимаемые для устойчивого развития бизнеса, ведущие к преобразованию систем менеджмента и систем бизнеса, — центральная и периферийная нервные системы.

Этап 5. Наращивание массы, мускулатуры и кровеносных сосудов — аналог активов и энергии. Надеюсь, читатели понимают условность и ее задачу — вызвать не только интеллектуальное, но и чувственное, эмоциональное восприятие новых идей. А рыбы являются великолепным образцом гармоничного существования в трехмерной среде, в отличие от двухмерного в своей основе наземного мира. 

На мой взгляд, следующее поколение СМК  будет иметь трехуровневую структуру (рис. 5). Причем все три уровня менеджмента должны работать на сигналах обратной связи, поступающих из разных источников: внутренних процессов, внешних процессов (потребители, регуляторы), контента и контекста. Более подробно данная схема будет рассмотрена в следующих публикациях.

Рис. 5. Организационная структура будущего поколения СМК

РЕЗЮМЕ

Менеджмент в своем развитии прошел долгий путь, на протяжении которого понимание качества существенно изменялось. Еще совсем недавно высшим достижением мы считали концепцию качества 3.0, акцентирующую внимание на удовлетворенности потребителей, процессном подходе и кибернетических принципах управления. Но уже сегодня мы вступаем в новую эпоху качества 4.0, обусловленную изменчивостью, неопределенностью, сложностью и неоднозначностью современного мира. Это заставляет нас искать более тонкие решения, более гибкие методы их принятия и выстраивать более адаптивные системы менеджмента качества и управления бизнесом, ориентированные на устойчивое развитие и интересы будущих поколений.

ИСТОЧНИКИ

1. De Feo J.A. Business Excellence & Quality 4.0 // Proceedings of the 63rd EOQ Congress. Lisbon, 2019.
2. Лапидус В.А. Всеобщее качество в российских компаниях. М.: Новости, 2002. 432 с.
3. Конти Т. Качество: упущенная возможность? М.: Стандарты и качество, 2007. 216 с. 
4. Цели в области устойчивого развития. URL: https://www.un.org/ sustainabledevelopment/ru/sustainable- evelopment-goals/.
5. Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. СПб.: Питер, 2006. 1088 с.
6. Volkswagen потратит $15 млрд на устранение последствий «дизельгейта» в США. URL: https://www.newsru.co.il/ auto/30jun2016/vol_607.html.
7. Быханов С. «К.У.П.О.Л.» — система управления производственными процессами для индустрии 4.0 // Control Engineering Россия. 2019. № 5. С. 62—65.
8. Turner М. The Relentless Pursuit of Quality in the VUCA World // Proceedings of the 19th ANQ Congress. Singapore, 2019