Публикации

М.И. Розно

Стратегия - это планы долговременного существования организации, ее изменения, развития в определенных осознанно выбранных направлениях. При этом цели достижения новых успехов зачастую формулируются в терминах «больше»: рост продаж и/или прибыли, освоение новых продуктов и/или рынков и т. д. Однако стратегия далеко не всегда предусматривает обязательное увеличение «всего положительного» и сокращение «всего отрицательного». В ряде случаев приходится сознательно планировать ухудшение каких-либо показателей, чтобы обеспечить положительный эффект в долговременной перспективе. Как в шахматах: иногда нужно пойти на обоснованную жертву, чтобы выиграть партию.

Скачать статью целиком

ИДЕЯ И РЕАЛИЗАЦИЯ

Начну с примера, который должен заставить задуматься. Давайте возьмем два продукта примерно одного класса, только один из них произведен российским предприятием, а другой — зарубежной компанией-лидером. Пусть это будут, например, «Лада-Приора» и «ФольксвагенГольф». Сколько исходных материалов (металлов, пластмасс, резины и т. д.) нужно для «Лады» и для «Фольксвагена»? Примерно одинаково, причем их закупочные цены тоже не слишком различаются. Так почему же «Фольксваген» на рынке стоит в 2,5—3 раза дороже «Лады»? Или, может быть, величина затрат на производство одного автомобиля у «Фольксвагена» значительно выше? Если считать в человеко-часах, то окажется, что это не так. Поэтому прибыль с одного проданного «Фольксвагена» намного существеннее. А это позволяет и зарплаты поддерживать на значительно более высоком уровне, и денег на развитие выделять больше. В чем же секрет?

Как я писал в статье [1], для каждого продукта его качество и связанный с ним успех предприятия зависят от двух «половинок»: идеи, как этот продукт задуман, и реализации — способа его производства (тиражирования).

По сути это очень близко к тому, как понимают стратегию Г. Минцберг, Б. Альстрэнд и Дж. Лэмпел. Они пишут: «Полностью реализованные намерения можно назвать хорошо продуманными стратегиями. Те же, что не реализовались вовсе, назовем неосуществленными стратегиями… Но есть и третий случай — появление и развитие новой стратегии, когда реализуется незапланированная модель поведения… Например, вместо того чтобы придерживаться стратегии (по плану) диверсификации, компания просто принимает единичные решения, продвигается шаг за шагом, «распробывая» рынок… Немногие из стратегий оказываются безупречно продуманными — если таковые вообще встречаются. Не менее редки исключительно новые стратегии. В первых не остается места обучению, во вторых отсутствует контроль. Любые существующие в реальном мире стратегии должны вмещать и то и другое: контроль и возможности для обучения. Иначе rоворя, необходимо не только формулировать стратегии, но и формировать» [2, с. 18—19].

Упущения, несовершенства во второй «половинке» — реализации — приводят к относительно высокой дефектности в производстве и недостаточной надежности (т. е. отказам) при эксплуатации. А последнее очень сильно чувствует потребитель, поэтому приходится снижать цену на продукт. Что же делать? Изучать и применять на практике многочисленные методы снижения и предотвращения дефектов и потерь в производстве, такие как статистические методы, SPC1, MSA2, PFMEA3, методологию «Шесть сигм» и др. Все они хорошо известны, но, к сожалению, даже если предприятие-потребитель требует от поставщика применения этих методов, зачастую все сводится к формальному заполнению соответствующих протоколов, а не к реальным улучшениям в производстве.

Для каждого продукта его качество и связанный с ним успех предприятия зависят от двух «половинок»: идеи и реализации

Вместе с тем еще больше упущений, недодумок содержится в области идеи — концепции и конструкции продукта. С детства мне приходилось иметь дело с различными отечественными и зарубежными устройствами (механика, электротехника, электроника), и почти всегда продукция из промышленно развитых стран по самой идее оказывается совершеннее, «остроумнее». А это дает более высокие возможности для воплощения улучшенных потребительских свойств продукции, ее дополнительной потребителькой ценности [3], что также позволяет зарубежным аналогам продаваться дороже. Получается, что Россия отстает от передовых стран по уровню инженерных мозгов. Причем этот разрыв за последние 20—30 лет только увеличился. Как можно исправить ситуацию?

Во-первых, задача вузов — повысить уровень инженерного понимания, технической осведомленности и связи с практикой. Во многих ли вузах сегодня есть спецкурсы по оптимальному проектированию с учетом экономических факторов, по FMEA, по теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), наконец, по практическим кейсам в области выбора — сделать компонент самим или купить?

Во-вторых, сами заводы должны озаботиться повышением уровня технической осведомленности и изобретательности своих специалистов. Раньше на многих предприятиях следили за количеством изобретений и рацпредложений сотрудников и мотивировали их к этому. А сейчас мотивируют, следят? Ведь это может дать ощутимый вклад в конкурентоспособность, которая во многом определяется более остроумными техническими решениями, конечно, с учетом цены вопроса. Ведь здесь, как в боксе, нельзя выиграть бой, используя исключительно те же методы и приемы, которые применяет противник, да еще и с запаздыванием по отношению к нему.

В-третьих, государство могло бы более эффективно стимулировать изобретательство на предприятиях. Как известно, Правительство РФ ежегодно присуждает премии в области качества, а также в области науки и техники. Почему бы в дополнение к ним не поощрять предприятия за новые, оригинальные технические решения, например, путем предоставления им налоговых льгот?

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ИЗОБРЕТЕНИЙ

Приведу пример того, как новое техническое решение может принести значительный экономический эффект как для предприятия-изготовителя, так и для сферы потребления. Возьмем пневматические двигатели, которые используют энергию сжатого воздуха и преобразуют ее во вращение. Они имеют достаточно широкий спектр применения, в частности, в гайковертах на сборочных конвейерах и шиномонтаже (откручивание-закручивание колесных гаек), на бензозаправках (для подачи бензина из подземной цистерны в бак автомобиля, здесь нужна взрывобезопасность, поэтому электродвигатель
непригоден), во многих других процессах.

Традиционная конструкция такого двигателя изображена на рис. 1. Цилиндрический ротор с продольными пазами и прямоугольными лопатками имеет смещение оси вращения вверх относительно оси цилиндрической полости в корпусе, в котором этот ротор вращается. Лопатки при этом могут двигаться в радиальном направлении и разводятся пружинками так, что касаются цилиндрической поверхности в полости корпуса. Сжатый воздух поступает в корпус пневмодвигателя (по стрелке а), затем проходит через полости и давит на лопатки (стрелки b и c), а далее выходит наружу (стрелка d). Под действием давления на лопатки ротор вращается против часовой стрелки. Возможен реверс. Такое традиционное устройство уже более 100 лет применяется в пневматических двигателях различных размеров и предназначений.

Рис. 1. Пневматический двигатель — традиционное устройство

Изобретения дают колоссальный экономический эффект. Потенциально он значительно выше, чем эффект от традиционных методов бережливого производства

Традиционные недостатки этой конструкции — износ и заклинивание лопаток (обычно их делают из текстолита), а также поломка пружинок. И вот в 2015 г. на предприятии «ИнструмРэнд» (г. Павлово Нижегородской области) разработали и запатентовали [4] новое техническое решение (рис. 2), до которого за 100 с лишним лет никто в мире не додумался. Авторы изобретения заменили лопатки металлическими роликами, которые раcталкиваются в стороны за счет сил (стрелки F) встроенных в них магнитов и катятся по цилиндрической поверхности. Стоимость производства двигателя такой конструкции не выше, чем традиционного, однако при этом обеспечиваются следующие полезные эффекты:

• снижение трения и, как следствие, износа;
• повышение КПД;
• увеличение ресурса в пять (!) раз по сравнению с традиционной конструкцией;
• более плавная регулировка скорости при изменении давления воздуха;
• отсутствие пружин и, как следствие, их поломок.

Рис. 2. Пневматический двигатель — изобретение «Инструм-Рэнд»

Один только эффект пятикратного увеличения ресурса позволяет значительно повысить цену усовершенствованного двигателя по сравнению с традиционным, притом что себестоимость его производства не выше, чем традиционного. И при этом потребитель тоже получает преимущества! 

Завод «Инструм-Рэнд» выпускает не только такие пневмодвигатели, но и другие оригинальные изделия. Стены трех лестничных пролетов в административном здании завешаны собственными патентами, причем регулярно продолжают появляться новые. Неслучайно в «Деловой философии» предприятия сказано: «ИнструмРэнд» будет существовать всегда, опираясь на трудолюбие и талант своих сотрудников». И, может быть, именно поэтому «Инструм-Рэнд», в отличие от многих других заводов, практически не ощутил экономических последствий кризиса последних месяцев.

Изобретения в области новых технологий, оборудования, оснастки, инструментов дают колоссальный экономический эффект как для производителей, так и для потребителей. Потенциально он значительно выше, чем эффект от традиционных методов бережливого производства. А если изобретение защищено патентом, то это — законный и уважаемый в мире путь к монополизму, ведь обладатель патента на 20 лет запрещает конкурентам производить и применять данное устройство (способ) на подконтрольной территории (например, в России, Европе и т. п.).

Так почему же количество изобретений в России за последние 30 лет значительно упало? Или, может быть, мы предпочитаем другие пути к экономическому процветанию? А если нет, то кто мешает нам изобретать, придумывать новые технические решения? Ведь большинство изобретений, связанных с разработкой оригинальных конструкций и/или с созданием новых технологических способов, позволяют снизить себестоимость производства, не ухудшая показателей качества продукта.

ОТ ЦИКЛА PDCA — К ЦИКЛУ SIRA 

Классический цикл PDCA Шухарта — Деминга в большинстве случаев воспринимается отечественным менеджментом так, как это изображено на рис. 3. Планирование (Plan) совпадает с упомянутой выше стадией «идея», тогда как стадия «реализация» включает не только выполнение программы действий (Do), но и контроль результатов исполнения (Check), а также практически неизбежные затем коррекцию, исправление, доработку (Act). Казалось бы, мы все делаем так, как учат классики, только почему-то получается слишком много неудачных результатов, которые потом приходится исправлять с очень большими потерями. Но нельзя ли улучшить ситуацию?

Рис. 2. Пневматический двигатель — изобретение «Инструм-Рэнд»

Можно! Для этого нужно признать, что в целом объем внимания и работ на отечественных предприятиях явно перекошен в сторону реализации. Посмотрите, насколько больше внимания высшее руководство уделяет текущему производству, его результатам и проблемам (т. е. реализации) и насколько меньше — этапам разработки и подготовки производства новой продукции (т. е. идее)! По оценкам автора, редко когда внимание к идее со стороны высших руководителей превышает 10%. Да и на более поздних этапах, при выявлении очевидных несоответствий в полученных результатах, их причины чаще пытаются объяснить недостатками стадии реализации. Например, отступлением от документированного плана и порядка работы или ошибками персонала. Но нельзя ли было предвидеть эти риски еще на стадии подготовки идеи? И с учетом предвидения проблем скорректировать заранее саму идею — план, программу работ и соответствующие мероприятия?

Для устранения упомянутого перекоса внимания на реализацию можно видоизменить цикл PDCA и усилить акцент на идею. Такой измененный цикл SIRA приведен на рис. 4.

Рис. 4. Цикл SIRA — усиление акцента на идею

Первый этап — предложение идеи (Suggest, S) — похож на планирование (Plan) в классическом цикле PDCA. Он предполагает генерацию первоначальной идеи — создание плана, программы работ, состава элементов. Однако эта первоначальная идея не запускается сразу на исполнение. На втором этапе проводят исследования и улучшения идеи (Investigate, Improve, I). Она подвергается критическому анализу, выявлению недостатков, упущений, недодумок. Для этого следует собрать группу экспертов, которые будут анализировать предложенную первоначальную идею с позиций всех заинтересованных сторон. Выявленные при этом недостатки должны быть оценены с точки зрения степени существенности (потенциальной опасности). Заметим, что если автором идеи является руководитель, то ему необходимо такое качество лидера, как терпимость к критике со стороны экспертов-коллег, ведь речь идет об успехе предприятия в целом!

По существу, данный этап служит разновидностью анализа рисков. Если выявленные недостатки первоначальной идеи оцениваются как существенные, то вносятся предложения по изменению и улучшению первоначальной идеи. Третий этап — реализация (Realize, R), он аналогичен выполнению (Do) классического цикла. В свою очередь четвертый этап — анализ (Analyze, A) — эквивалентен этапам проверки (Check) и коррекции (Act) в цикле Шухарта — Деминга.

Таким образом, в цикле SIRA усиливаются роль и внимание к первой «половинке» качества — идее, благодаря чему удается ее значительно улучшить, избегая многих недостатков во второй «половинке» — реализации, тем самым зачастую удешевляя ее. Следует заметить, что де-факто именно по этому циклу работают метод DFMEA4 (улучшения идеи конструкции изделия) и метод PFMEA (улучшения идеи технологии производства), причем делается это заранее, без потерь.

Новые поставщики должны гарантированно выполнять все требования по качеству. Это делает обязательным полноценное обучение новых поставщиков методам «встроенного качества»

Особо хочется подчеркнуть необходимость творческого подхода и изобретательности [5] как на этапе предложения идеи (S), так и на этапе ее улучшения (I). Появление новых технических идей при разработке и улучшениях конструкции и технологии может дать значительный техникоэкономический эффект. Существенно больший, чем действия по бережливому производству, если последние применяются на этапе уже действующего производства.

ПРИОРИТЕТНЫЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

Какую же стратегию (и тактику) можно рекомендовать сегодня отечественным промышленным предприятиям, особенно тем, по которым ударил кризис?

Многие предприятия потеряли своих зарубежных поставщиков. Их срочная замена — отечественными или другими зарубежными — предполагает, что новые поставщики должны гарантированно (т. е. уверенно, «с запасом») выполнять все требования по качеству, которые предъявляет предприятие- потребитель. А это делает обязательным полноценное обучение новых поставщиков методам «встроенного качества» [6] для их последующего практического применения. В свою очередь это потребует значительных усилий и дополнительных затрат. Их должны взять на себя прежде всего сами поставщики, ведь они заинтересованы в новых контрактах. Но какую-то часть затрат могут принять и заинтересованные заводы-потребители. Например, в свое время корпорация «Форд» образовала в России подразделение технической поддержки поставщиков (Supplier Technical Assistance, STA), оно есть и в американском «Форде». Специалисты этого подразделения, будучи сотрудниками «Форда», проводили большой комплекс работ по «окультуриванию» поставщиков, помогая им освоить методы «встроенного качества». Конечно, значительную помощь здесь могут оказать опытные консультанты, в том числе из Центра «Приоритет», которые подготовили десятки российских поставщиков для заводов «Форд» и других компаний-лидеров.

И, разумеется, чтобы разработать, а затем реализовать эффективную стратегию, необходима мотивация со стороны самих заводов-производителей и предприятий-потребителей, их руководства, менеджеров и всего персонала.

РЕЗЮМЕ

На мой взгляд, главное, что необходимо сегодня сделать российским предприятиям в области стратегии, — разработать продуманную перспективную программу углубления знаний своих специалистов. Она должна быть напрямую связана с долгосрочной программой развития предприятия с учетом динамики рынка. Ключевыми при этом должны стать предложения новых «умных» продуктов для этого рынка, основанных на собственных инициативах и изобретениях. А в этой области без опоры на трудолюбие и талант своих сотрудников действительно не обойтись.

ИСТОЧНИКИ

1. Розно М.И. Две «половинки» качества // Методы менеджмента качества. 2019. № 6. С. 30—34.
2. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. СПб.: Питер, 2000. 336 с.
3. Конти Т. Планирование конкурентоспособной ценности для клиентов // Методы менеджмента качества. 2022. № 2. С. 16—23; № 3. С. 34—41.
4. Сорокин В.Н., Жаров С.В., Устинов В.В. Пневматический ротационный двигатель. Патент RU 2 578 068 C1. Опубл. 20.03.2016. Бюлл. № 8.
5. Розно М.И. Формальное и творческое при разработке продукции и подготовке производства // Стандарты и качество. 2005. № 8. С. 74—79.
6. Розно М.И. Обеспечение гарантии качества на стадиях создания продукции. Методы «встроенного качества» // Методы менеджмента качества. 2019. № 1. С. 44—48