В.А. Лапидус
Группа компаний (ГК) «Приоритет» — одна из наиболее эффективных российских консалтинговых компаний, специализирующаяся на управлении качеством и повышении эффективности бизнеса. Ее деятельность в значительной степени основана на собственных разработках в области преобразования систем производства и менеджмента. О концепции ЛИК и системе гарантии качества, являющихся такими эксклюзивными разработками, успешно внедряемыми российскими предприятиями, рассказывает генеральный директор ООО «Центр «Приоритет», академик Международной академии качества В.А. Лапидус.
— Вадим Аркадьевич, как можно кратко охарактеризовать концепцию ЛИК, разрабатываемую специалистами ГК «Приоритет»?
— ЛИК — это относительно новое направление, которое интегрирует бережливое производство, лин (Л), информационные технологии (И) и управление качеством (К).
Возможности бережливого производства сегодня понятны всем специалистам. Однако секретами пока остаются некоторые важные аспекты его применения, связанные с преобразованием компаний под новые модели лин. Современные организационные структуры компаний, которые являются основополагающими при построении систем менеджмента, имеют огромные недостатки. В них доминируют вертикальные связи в рамках функционального менеджмента. Визуально их можно представить в виде пирамиды связанных вверху «кольев». Такая конструкция имеет «щели» по всей высоте, причем эти «щели» возрастают по мере приближения к ее основанию. И, выражаясь фигурально, эту конструкцию необходимо «обшить» горизонтальными связями, иными словами, применить процессный подход.
Процессный подход очень многое изменил в понимании того, как строить менеджмент, но тем не менее до сих пор он остается в России не до конца понятым и не в полной мере применяемым. Да, значительное число отечественных предприятий как бы внедрили стандарт ISO 9001 и как бы демонстрируют приверженность философии TQM и концепции процес сного менеджмента. Однако ключевым здесь является именно оборот «как бы», потому что на практике продолжает доминировать иерархическая вертикальная функциональная система, которая не позволяет выстроить настоящие, реальные процессные модели.
В частности, такие понятия, как «владелец процесса», «внутренний потребитель», «внутренний поставщик», не институционализированы, не созданы внутренние правила, механизмы и процедуры, которые поддерживают власть владельцев процессов и потребителей, а также ответственность внутренних поставщиков, связанных контрактом.
В сущности, ЛИК — это своего рода постмодернизм, новая эпоха в управлении качеством и бережливым производством. Концепция ЛИК отражает попытку специалистов ГК «Приоритет» продвинуться в области практического применения базовых принципов лин, информационных технологий и качества в отношении систем менеджмента в современных условиях.
— Какое место в концепции ЛИК занимают инжиниринг и реинжиниринг производственных процессов?
— В практике применения моделей лин часто игнорируется одна из главных идей бережливого производства. Ее суть заключается в необходимости организовать производство таким образом, чтобы синхронизировать производственные процессы.
Приведу пример. Допустим, предприятие приобрело дорогой станок и, чтобы быстрее окупить его стоимость, запускает его на полную мощность. Однако вскоре может выясниться, что произведенных на нем деталей слишком много и склады ими буквально переполнены. И наоборот, каких-то других деталей не хватает. Очевидно, что как избыток, так и нехватка приводит к потерям. Чтобы такие потери не возникали, процессы должны быть согласованы и синхронизированы, начало одного процесса должно быть связано с окончанием другого процесса.
Собственно, для этого мы и применяем реинжиниринг производственных процессов. Асинхронность приводит к необходимости работать через центры, которыми являются, как правило, либо центральные склады предприятия, либо цеховые склады. Синхронизация позволяет упорядочить потоки по всей производственно-технологической цепочке и ликвидировать нестыковки между отдельными процессами, а в результате исключить возможные потери. Наряду с этим необходима синхронизация с внешним потоком заказов, для чего применяется система канбан и ряд других приемов.
Нужно учитывать, что все производственные процессы являются периодическими и синхронизировать их непросто. Для этого нужно навести порядок на рабочем месте, измерить продолжительность каждой операции, добиться ее стабильности и воспроизводимости. Именно поэтому огромное значение имеет стандартизация производственных процессов и в целом 5S.
Таким образом, реинжиниринг служит важной составляющей бережливого производства, обеспечивая переход от асинхронной, централизованной организации к синхронизированной децентрализованной организации, работающей через бережливую производственную систему. Это дает значительный экономический эффект, связанный с управлением запасами сырья, материалов, незавершенного производства и готовой продукции.
— Каким образом применение процессного подхода позволяет улучшить систему управления?
— Процессный подход существенно упрощает управленческие задачи, а потому делает систему менеджмента понятнее и в итоге намного эффективнее.
Приведу еще один пример. Допустим, перед некоторой группой людей поставлена задача перенести большую кучу кирпичей из одного места в другое. Есть несколько способов организовать выполнение этой задачи. Можно каждому работнику дать индивидуальное задание, в котором определить, откуда, куда, какое количество кирпича и за какое время он должен перенести. И в этом случае количество объектов управления будет равным числу занятых работников. И если их, скажем, 100 человек, то придется создавать целую систему управления, которая будет заниматься вопросами нормирования, координации, мотивации, учета и контроля.
Альтернативный подход к решению той же задачи заключается в том, чтобы создать конвейер. Для этого достаточно расставить этих же людей в цепочку, применив принцип выравнивания, чтобы, условно говоря, высокий и сильный человек не оказался рядом с маленьким и физически слабым. И тогда мы получим всего лишь три параметра управления: количество людей в цепочке, расстояние между ними и темп, с которым подающий кирпичи будет «руководить» всей этой длинной цепью. В результате управление становится автономным, оно уже «встроено» в процесс, начиная с его первой фазы — подачи кирпичей.
Многие специалисты любят схематично изображать предприятие в виде треугольника или пирамиды. Одна из интерпретаций этой схемы такова: на вершине пирамиды сконцентрировано относительно небольшое число параметров управления, которые, как правило, имеют финансово-экономический смысл. Ведь задача бизнеса в том, чтобы получить деньги от акционеров и инвесторов и «пропустить» их через эту пирамиду с тем, чтобы они превратились в какие-то натуральные процессы, создающие ценности для потребителей. А затем обменять эти ценности на новые деньги, которые будут больше, чем было первоначально «подано» на вход этого механизма по преобразованию денег.
Деньги — гениальное изобретение человечества, благодаря которому происходит значительная «скаляризация», уменьшение размерности всех внутренних процессов компании. Управление деньгами действительно малопараметрично. Фактически топ-менеджмент контро лирует только три параметра — входящий финансовый поток, исходящий финансовый поток и прибыль как разницу между ними.
— А что происходит внизу, ближе к основанию управленческой пирамиды?
— Возьмем среднюю российскую компанию, в которой работает порядка 2 тысяч человек. В ней, как правило, несколько сотен станков и другого оборудования, у каждого из них десятки параметров функционирования и обслуживания. Таким образом, если наверху мы имеем дело с размерностью порядка 10 параметров управления, то внизу мы имеем десятки миллионов. Другими словами, если мы возьмем за 10 см ширину пирамиды сверху, то внизу длина ее основания составит десятки и сотни тысяч километров. Попробуйте нарисовать такую фигуру! То, что мы обычно рисуем, — это некоторый логарифмический масштаб, который позволяет визуализировать реальность. Но на самом деле мы имеем дело с «проклятием» размерности. Размерность параметров управления такова, что грозит превращением организации в плохо управляемый хаос, который хотя и както управляется, но с колоссальными потерями. Ибо преобразование финансов и информации, контролируемых сверху, в натуральные потоки, которые идут внизу, неизбежно приводит к потерям денег и информации на всех ступеньках перехода с одного этажа управления на другой.
В связи с этим одно из направлений бережливого производства — это «сплющивание» управленческой пирамиды, «сжатие» ее по вертикали, создание плоской структуры управления с меньшим числом уровней. Эта задача лин в России слабо обсуждается. Совершенно очевидно, что здесь мы не можем обойтись без информационных систем, поскольку применение вычислительной техники, информационных технологий, искусственного интеллекта позволило бы очень сильно сократить эти потери управленческого типа.
ЛИК мы рассматриваем как направление, которое будет развиваться для решения этих задач. Причем наше понимание ЛИН несколько отличается от традиционного. Так, компания «Тойота» развивала свою систему прежде всего как эмпирическую деятельность. «Иди и смотри» — замечательный девиз тойотовцев. И когда президент «Тойоты» приглашал гостей из своего кабинета пройти на производство, он говорил фразу, которая у нас часто цитируется: «К сожалению, в моем кабинете автомобили не делаются». Сегодня ситуация изменилась. И с точки зрения концептуального видения, стратегии и информации автомобили должны быть прежде всего «сделаны» в кабинетах высшего руководства. Тогда как производство занимается лишь тем, что воплощает, опредмечивает, «печатает» придуманное конструкторами, технологами, маркетологами.
— В чем вы видите интеграцию управления качеством с информационными технологиями?
— Прежде чем применять компьютеры к тем или иным объектам управления, нужно выстроить эти объекты управления, лишить их избыточной хаотичности, упростить их, сделать процессы измеримыми. И только тогда в полную мощь сработают компьютеры, информационные системы, интернет, искусственный интеллект. Также мы понимаем, что нельзя ограничивать вопросы бережливого производства только процессами самого производства, тем более что с развитием индустрии 4.0 основная работа людей уйдет в проектирование, инжиниринг, который тоже должен быть подвергнут анализу с точки зрения процессов и взаимодействия между ними — как их улучшить, ускорить, сделать более компактными.
Рассматривая качество, Деминг и Джуран условно разделяли его на «Q (большое)» и «q (малое)». Q — это то качество, которое мы обещаем потребителю, «выносим на рынок». И чтобы его обеспечить, должно работать q — внутренняя система производства, управления, инжиниринга, превращающая наши обещания в реальные продукты. Сюда относятся системы обнаружения и предотвращения дефектов, несоответствий, брака и других потерь, которые могут достигать более 50% от всех затрат на бизнес.
Очевидно, что без информационных технологий здесь не обойтись. В частности, возникает задача оцифровать все эти потери, их причины, а также знания и опыт, накопленные в процессе производства. И превратить их в интеллектуальные модели, которые позволяют производить реальные улучшения. Хочется надеяться, что концепция ЛИК, разрабатываемая ГК «Приоритет», является первым шагом в этом направлении.
— Одной из ваших востребованных разработок является система гарантии качества. Как она связана с концепцией ЛИК?
— Действительно, система гарантии качества тесно связана с концепцией ЛИК, хотя начала создаваться намного раньше. Ее основой послужили разработки ГК «Приоритет» по заказу «АвтоВАЗа» и «Росатома».
Именно «АвтоВАЗ» первым поставил перед нами задачу построения системы управления качеством в сложных вертикально организованных системах. На тот момент на предприятии, в состав которого входило множество видов производства (сборочное, кузовное, металлургическое и др.), действовала одноуровневая система управления, у него не было ни филиалов, ни дочерних обществ. По предложениям ГК «Приоритет» разные производства стали рассматриваться как фактически автономные. В частности, они получили возможность самостоятельно создавать и внедрять системы менеджмента, сертифицировать их. Это первое решение, основанное на процессном подходе, которое мы применили для управления качеством в сложных системах. Благодаря ему «АвтоВАЗ» в 90-е гг. в сотни раз повысил показатели по качеству и увеличил объемы продаж с 600 тыс. до 1 млн автомобилей в год.
Концепция ЛИК отражает попытку продвинуться в области практического применения базовых принципов лин, информационных технологий и качества в отношении систем менеджмента
Что же касается «Росатома», то здесь мы создавали концепцию по управлению сложной структурой, имеющей и дивизионные, и дочерние общества, а следовательно, и центральный аппарат. Причем в центральном аппарате служба качества уже была, но было не очень понятно, чем именно она должна заниматься. Вопрос стоял так: в чем отличие задач, которые решают предприятия, от тех задач, которые должна решать вертикаль ее центрального органа управления? И здесь наш подход, ранее примененный на «АвтоВАЗе», получил дальнейшее развитие. В результате нам удалось соз дать такую систему управления, которую можно назвать «система систем».
Ее основная идея состоит в том, чтобы центр управлял не продуктами и даже не процессами, а системами менеджмента качества. А для этого необходимо сформулировать описание системы менеджмента качества отдельного предприятия, ее показателей, области ее самостоятельности и ответственности. А также понимание тех каналов, через которые центры управления взаимодействуют с предприятиями и их системой менеджмента качества.
Стало понятно, что автономность предприятий требует, чтобы их руководители стремились к гарантированному качеству для всех своих потребителей. Именно в этом и заключается их самостоятельность и ответственность. А вот степень приближения к уровню гарантии — это и есть некая система показателей, которая характеризует то, как система менеджмента качества работает.
— Какие преимущества обеспечивает система гарантии качества крупным компаниям?
— Мы выявили, что разные системы менеджмента качества реализуют эти гарантии различными способами и с неодинаковыми результатами. Например, их можно обеспечить 100-процентным контролем и разбраковкой, но это очень дорого. А можно добиться того, чтобы процессы стали стабильными и воспроизводимыми. Это более дешевый способ. Системы менеджмента качества могут быть «быстрыми» или «медленными». Они могут использовать внутренние и внешние знания или не использовать их. Все это мы объединили в рамках понятия «зрелость», которое наделено некоторыми экспертно-измеримыми характеристиками. На их основе для оценки уровня зрелости предприятия формируется рейтинговая матрица. Она учитывает, с одной стороны, уровень гарантии качества, а с другой — зрелость системы менеджмента качества, т. е. то, насколько умно, быстро и экономно действующая система менеджмента решает задачи повышения качества.
Большинство крупных компаний имеют множество дочерних фирм, филиалов, автономных центров, которыми нужно управлять. В поиске правильного соотношения между их самостоятельностью, автономностью, ответственностью как раз и заключается искусство построения вертикально интегрированных структур. Нужно добиваться того, чтобы вертикальная интеграция не только не мешала предприятиям работать в области качества, но и мотивировала их к повышению уровня зрелости.
Важно подчеркнуть, что мы расширили задачи управления качеством с учетом факторов бережливого производства, требований по точности поставок и степени выполнения всех стоимостных обязательств. Иными словами, в настоящее время ООО «Центр «Приоритет» переходит к так называемым системам менеджмента ценности. Такую систему наши специалисты уже разработали по заказу одной из авиа ционных компаний. И готовы обеспечить ее внедрение на любом предприятии.
Подготовила Елена Мельникова, ведущий редактор журнала «Методы менеджмента качества»