Публикации

А.Н. Грачев, В.В. Шашков

В условиях нарушения сложившихся цепочек поставок тема организации взаимодействия в отношениях «поставщик-потребитель» звучит особенно остро. В результате импортозамещения многие предприятия вынужденно переходят на работу с новыми поставщиками. В свою очередь поставщикам, потерявшим традиционных заказчиков, приходится искать других клиентов. В статье рассмотрены альтернативные модели отношений «поставщик-потребитель» в цепочке взаимодействия В2В («бизнес бизнесу»), обоснованы границы их применимости, описаны методы и инструменты менеджмента для снижения потерь в цепи поставок, предложены варианты действий по развитию поставщиков на основе мировых и отечественных практик.

Скачать статью целиком

ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ

Известен следующий факт. Когда один из мировых лидеров автомобилестроения в рамках программы локализации производства проводил оценку и выбор поставщиков, то не смог найти ни одного, соответствующего его требованиям. Прежде всего, это касалось обеспечения качества, принципов и методов организации производства. На совместную работу по развитию систем менеджмента предприятий-поставщиков у компании-потребителя ушло несколько лет. При этом его требования (как методы, позволяющие этим требованиям соответствовать), были известны заранее - каждый поставщик мог их самостоятельно изучать и обеспечить их выполнение.

Очевидно, многие поставщики воспринимают эту работу с точки зрения издержек, связанных с подготовкой персонала, дополнительными процессами и процедурами, диктуемыми потребителями. Послежние же, напротив, рассчитывают тем самым снизить риски и потери в цепи поставок, увеличить ценность для своих клиентов и долю на рынке, передавая этот эффект и своим поставщикам. Такое расхождение в восприятии требований в отношении комплекса мер по обеспечения качества и надежности поставок не устранено до сих пор

ТС уходом с рынка части глобальных компаний-заказчиков (в том числе финальных интеграторов) с высокими требованиями эта важнейшая движущая сила развития организаций-поставщиков - их продуктов, процессов и систем управления - в целом ослабла. В автомобильной промышленности ситуация, по-видимому, несколько лучше: российские автосборщики создали свои подсистемы оценки поставщиков, разработали специфические требования к системам менеджмента.

Модель на основе предупреждения проблем позволяет, по сути, перейти от затратной схемы взаимодействия с поставщиками к инвестиционной

Но и в этой сфере наблюдаются снижение внимания потребителей к процедурам одобрения (таких как PPAP и аудиты второй стороны), сокращение ("оптимизация") численности в службах развития поставщиков и службах качества самих поставщиков. Со временем это может привести к потере соответствующих компетенций, а в результате - к нарастанию проблем с качеством и надежностью в цепи поставок. 

Две модели управления

В условиях нестабильности многие предприятия вынуждены акцентировать внимание не на стратегических, а на тактических и оперативных аспектах управления, решая проблемы по мере возникновения.Ожнако даже в этом случае стоит задача управления поставками, их качеством, стоимостью, точностью. Для ее решения важно определить и следовать конкретной модели взаимодействия «поставщик - потребитель». Обе стороны должны сделать осознанный выбор, определив политику в своих отношениях. Рассмотрим две различные ситуации при их выстраивании отношений (таблица 1).

Таблица 1

Первая ситуация характерна для работы с поставщиками на конкурентом рынке достаточно простых изделии (например, метизов). Задача потребителя  - минимизировать затраты на управление поставками принезначительных рисках негативных последствий в случае возникновения претензий конечного пользователя. При этом выбор поставщика осуществляется без погружения в его возможные проблемы. В случае ошибки выбора задача сводится к быстрому поиску альтернативы с минимальными потерями. Задача поставщика – развиваться самостоятельно, бороться и выигрывать в борьбе с конкурентами. Для этой ситуации вполне допустима модель управления на основе обнаружения проблем (рис. 1) с минимальными усилиями потребителя на предконтрактной стадии по выбору поставщика.

Рис.1. Модель менеджмента на основе обнаружения проблем

Вместе с тем, если не учитывать тип продукции, не иметь информации о системе менеджмента поставщиков и применять общую для всех них "универсальную" модель, есть риск получить непредсказуемое качество, а вместе с тем - проблемы с точностью поставок и их высокую суммарную стоимость. Тогда модель на основе обнаружения трансформируется в модель затратного, высоко рискованного производства, не только генерирующего потери в настоящем (риски при поставках), но и закладывая их в будущее (непредсказуемые затраты после поставки).

Вторая ситуация в большей степени характерна для сложных технических изделий, влияющих на характеристики, связанные с безопасностью, функциональностью. В этом случае  следует применять модель управления на основе предупреждения проблем (рис. 2). В частности, целесообразно организовать совместную с поставщиком разработку частей, комплектующих, материалов, а также постановку на производство (освоение, испытания) с целью минимизировать свои потери и риски при эксплуатации. Здесь потребитель заинтересован в развитии поставщика и долгосрочном сотрудничестве. Инструментами развития могут стать положения международных стандартов, требования к поставщикам ведущих отраслевых потребителей, бенчмаркинг с аналогичными поставщиками и т.п

Рис.2. Модель менеджмента на основе предупреждения проблем

Модель на основе предупреждения тоже имеет свою стоимость и предполагает значительные затраты по оценке, выбору и последующему развитию поставщика. В частности, такое развитие может включать помощь в разработке программы совершенствования, направленного на снижение общих рисков, наличие и следование которой будет условием заключения контракта на поставку. Вместе с тем, с одной стороны, эта стоимость вполне находится управляемой зоне, она может быть рассчитана и спланирована как поставщиком, так и потребителем, а при долгосрочном взаимодействии снижаться. С другой стороны, модель на основе предупреждения проблем позволяет, по сути, перейти от затратной схемы взаимодействия с поставщиками к инвестиционной. Причем речь идет в большей степени о нефинансовых вложениях в виде опыта, информации, методов менеджмента, позволяющих встраивать качество в процессы поставщика, обеспечивая возврат инвестиций в виде снижения потерь после поставки, а также накопления новых знаний, используя в следующих проектах.

МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ СНИЖЕНИЯ ПОТЕРЬ

Недооценка рисков на предконтрактной стадии как поставщиком, так и потребителем в любой из моделей, как правило, приводит к куда большим потерям, чем затраты на предупреждение. Наибелее значимые риски и соответствующие им потери, связанные с выявлением возможных несоответствий, прописаны в типовом договоре на поставку компонентов.

Однако это лишь часть действий, явно указываемых в контракте. Очевидно, что есть и немало других, которые в случае несоответствия требованиям предпринимают службы качества и технического контроля, а также юридические, финансово-экономические и другие отделы. В совокупности все они, по сути, относятся к потерям от плохого качества, значимую часть которых можно было предупредить на предконтрактной стадии за счет совместных действий по постоянному улучшению, развитию поставщика.

Конечно, хотелось бы оценить эти потери в стоимостном выражении, но это вопрос отдельной методики. Вместе с тем грубые оценки потерь от плохого качества процессов все же можно дать, например, на основе статистической модели General Electric. Для большинства отечественных компаний они, вероятно, составляют около 10% от выручки.

Все причины, по которым возникают несоответствия, дефекты, дополнительные затраты, отклонения по срокам поставки можно разделить условно на несколько категорий и для каждой из них предложить соответствующие методы работы (табл. 2).

Таблица 2

1. Причины, не установленные в процессе проектирования, которые негативно проявляются в процессе серийного производства. Они устранятются именно на этом этапе с помощью специальных методов решения проблем, таких как 8D.

2. Причины, выявленные в процессе проектирования и разработки, в том числе:

• те, которые можно устранить – ошибки и неточности при проектировании, обнаруженные при анализе рисков и испытаниях продукции и процессов: ошибки в расчетах конструктора; неправильно (неточно, некорректно) выбранные режимы обработки изделий технологом; разбалансированность по загрузке между операциями т т.п.;
• те, которые нельзя устранить – неизбежные физические явления, связанные с технологией изготовления, процессом эксплуатации изделий: потеря свойств смазки, износ оснастки/инструмента в процессе производства, неизбежность работы с небольшими партиями при термообработке и со штучными заготовкам при механообработке и т.п.

3. Причины, связанные с приобретением сырьем, материалов, деталей, узлов, компонентов. Эти причины включают все вышеперечисленные, но находятся в зоне ответственности не производителя, а поставщика. Поставщик же должен доказать потребителю свою компетентность как минимум в следующих областях:

• разработка нового изделия;
• улучшенный/модифицированный процесс постановки его на производство;
• улучшенный/модифицированный процесс его изготовления;
• способности выпускать продукцию с заданными характеристиками, соответствующими требованиям заказчика.

Конечно, в идеале эти причины должны быть выявлены и устранены еще на этапе прохождения одобрения, заключения контракта на поставку. Методология предупреждения отказов на этапах проектирования, разработки технологических процессов и серийного производства продукции рассмотрена в работе.

ОЦЕНКА И СОВМЕСТНЫЙ ПРОЦЕСС РАЗВИТИЯ ПОСТАВЩИКА

Освоение приведенных выше методов, их встраивание в процессы поставщика, как мы отмечали в начале статьи, занимает не один год. Организация-потребитель должна требовать от своих поставщиков продукции и услуг внедрения и совершенствования СМК и других аспектных систем менеджмента. Для автомобильной отрасли это положение содержится в стандарте IATF 16949. В нем также выделяются этапы развития поставщика с подтверждением их успешного прохождения, которые могут использоваться и в других отраслях:

1. сертификация по ИСО 9001 посредством аудитов третьей стороны;
2. сертификация по ИСО 9001 и соответствие другим требованиям к СМК, определенным потребителем (MAQMSR или аналог) посредством аудитов второй стороны;
3. сертификация по ИСО 9001 и соответствие требованиям IATF16949 посредством аудитов второй стороны;
4. сертификация по IATF 16949 посредством аудитов третьей стороны .

Компания-потребитель используя модель, основанную на оценке рисков, должна определить цель и уровень развития СМК для каждого поставщика. При этом соответствие СМК требованиям ИСО 9001 указывается лишь как приемлемый минимум. Учитывая текущие показатели и возможные риски для потребителя, задача для всех поставщиков - пройти все приведенные выше этапы развития.

Кроме того, к требованиям в области качества добавляются требования по экологическому менеджменту (например, на основе стандарта ИСО 14001), развитию производственной системы, подготовке персонала, мониторингу ряда показателей и др., а также соответствующий инструментарий. Пример плана развития, разработанный одним из крупнейших мировых автопроизводителей для своего поставщика в РФ, представлен на рис. 3.

Рис.3. Пример плана развития поставщика

Обобщая сказанное, можно предложить для оценки поставщиков три уровня развития:

Уровень 1.  Гибкость в текущих условиях, скорость реакции (с трудом, но сделает; с ошибками, но быстро их исправит). Готовность к сотрудничеству. 

Уровень 2. Встроенное качество (например, на основе комплекса методов, приведенных в табл. 2). Построение производственной система на принципах Lean. Готовность к долгосрочным поставкам.

Уровень 3. Ориентация на устойчивое развитие, понимание и наличие политики в части современных трендов (например, цифровизации, искусственного интеллекта и т.п.). Проактивность поставщика в целом.

Также можно предусмотреть более глубокую оценку не только системы менеджмента поставщика, но организации в целом, проводя оценку потенциала роста компании. Мы предложили такую методику и ее web-версию, выделив следующие шесть ключевых факторов роста предприятия, по которым проводится анализ:

• стратегический менеджмент;
• управление производственной системой;
• управление продуктами, качеством и инновациями;
• маркетинг;
• управление персоналом и корпоративная культура;
• совершенствование системы менеджмента.

Подробнее о модели и ее применении для инвестирования в развитие компании читателям журнала ММК мы рассказали в статье [8]. Данная модель может использоваться как основа для разработки системы оценки, мониторинга и развития поставщиков компании. Далее в зависимости от результатов оценивания поставщиком при поддержке потребителя разрабатывается программа развития. Рекомендации потребителя могут формироваться в системе в автоматическом режиме.

В заключение отметим, что в России в настоящее время есть все необходимые условия для выстрвивания добропорядочных, долговременных отношений «поставщик-потребитель», направленных на увеличение ценности для всех заинтересованных сторон. В частности, ориентир стратегически правильно выстроенной системы такого взаимодействия дает практика автопрома. Подобная система будет конкурентным преимуществом поставщика на формирующемся рынке.

Инфраструктурой менеджмента взаимоотношений между поставщиками и потребителями, наряду с ранее перечисленными документами и методиками, могут стать ГОСТ Р 59018-2020,  ГОСТ Р 57524 -2017, а также ряд других национальных стандартов серии «Бережливое производство», разработанных Центром "Приорите" совместно с заинтересованными организациями в рамках ТК 076.

Действует система добровольной сертификации для подтверждения соответствия организаций-поставщиков установленным требованиям. Накоплен богатый опыт эффективного применения перечисленных в статье моделей и методов, который авторы данной статьи совместно и представителими передовых предприятий готовы делиться и распространять в других отраслях, вертикально интегрированных структурах и отдельных компаниях.

ИЗВЛЕЧЕННЫЕ УРОКИ

КЛЮЧЕВЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПРОИЗВОДИТЕЛЯМ И ПОСТАВЩИКАМ ПО ВЫСТРАИВАНИЮ СИСТЕМЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

1. Большинство будущих проблем и затрат при поставках можно исключить на предконтрактной стадии. Уделите отдельное внимание выбору модели ваших взаимоотношений.
2. Подойдите к выбору модели не интуитивно, а рационально. Сопоставьте альтернативные издержки и выгоды каждого из вариантов. Регулярно проводите оценку адекватности вашей модели отношений «поставщик - потребитель».
3. Будучи потребителем, включите в работы по взаимодействию не только выбор и оценку, но и деятельность по развитию ключевых поставщиков.
4. Выступая в роли поставщика, развивайтесь с учетом отраслевых требований к системам менеджмента. Изучайте и используйте комплекс методов предупреждение и сокращения потерь. Как правило, они применяются вашими квалифицированными потребителями и/или успешными конкурентами.
5. Рассмотрите затраты на развитие поставщиков и соответствие требованиям своего потребителя как инвестиции в качество и точность поставок. Значимая часть материальных вложений может быть замещена более скромными, но кратно более рентабельными инвестициями в знания, обмен опытом, обучение.
6. В итоге взаимный учет интересов в отношениях «поставщик- потребитель» при долгосрочном сотрудничестве снижает трансакционные издержки и повышает создаваемую ценность для заинтересованных сторон.

РЕЗЮМЕ

Отношения "поставщик - потребитель" в цепочке В2В представляют собой своего рода партнерский договор. Требования к продукции, процессам и системам менеджмента, процедуры оценки и аудита, процесс развития поставщика должны служить целям сотрудничества и взаимной выгоды, предоставления дополнительной ценности конечному пользователю.

ИСТОЧНИКИ

1. Процесс согласования производства части. PPAP. Ссылочное руководство. IATF, 4-е изд. (март 2006). Н. Новгород: СМЦ "Приоритет", 2012. 125 с.

2. Розно М.И. Обеспечение гарантии качества на стадиях создания продукции . Методы "встроенного качества" // Методы менеджмента качества. 2019. № 1. С. 44-48.

3. Юрченко С.В. Методология 8D: системное исключение проблем с учетом требований потребителя. Части 1,2 // Методы менеджмента качества. 2021. №3. С. 36-41; № 4. С. 28-34

4.  Кочетков Е.П., Шашков В.В. Методология предупреждения отказов на этапах проектирования продукции, разработки технологических процессов и серийного производства продукции - Нижний Новгород.: ООО СМЦ «Приоритет», 2010. - 68 с.

5. IATF16949 Фундаментальные требования к системе менеджмента качества для производств автомобильной промышленности и организаций, производящих соответствующие запасные части.

6. MAQMSR. Minimum Automotive Quality Management System Requirements for Sub-Tier Suppliers. Sections of IATF 16949 selected for suppliers QMS development. IATF, 2nd ed. (September 2017). 8p.

7. Всеобщий менеджмент качества в цепи поставок. Производство и поставка продукта. Бесперебойный производственный процесс. – VDA, 1-е издание, ноябрь 2007 г. - 184 стр. 

8. Грачев А.Н., Касторская Л.В., Рыжков М.Б. Рост производительности труда на предприятиях: опыт участия в национальном проекте // Методы менеджмента качества. — 2021. — № 2. — С. 42—48

9. ГОСТ Р 59018-2020. Бережливое производство. Руководство по применению требований ГОСТ 56404 в цепи поставок.

10. ГОСТ Р 57524-2017. Бережливое производство. Поток создания ценности.

11. Леонидов К.В., Никитин Г.С., Лапидус В.А., Олухов А.Е. Стандарты серии «бережливое производство»: управление эффективностью деятельности // Стандарты и качество. — 2017. — № 6, 7.