В.А. Лапидус
Актуальное интервью
В марте 2024 г. двойной юбилей — 80-летие со дня рождения и 50-летие деятельности в сфере качества — отмечает В.А. Лапидус, профессиональные достижения которого получили заслуженное признание как в России, так и за рубежом. В преддверии этого события мы побеседовали о научных и творческих поисках, об особенностях современного бизнеса, новом понимании менеджмента качества, а также о будущих задачах журнала ММК, с которым Вадим Аркадьевич активно сотрудничает на протяжении более четырех десятилетий, оказав огромное влияние на формирование его концепции и современного облика.
Скачать статью целиком— Вадим Аркадьевич, давайте начнем с истоков. В сферу качества и менеджмента вы пришли в 1974 г. уже сложившимся специалистом. Этот шаг был случайным или закономерным?
— В большей степени закономерным, хотя не обошлось и без доли случайности. Я закончил радиофизический факультет Горьковского госуниверситета по кафедре, которой некоторое время руководил Нобелевский лауреат В.Я. Гинзбург. Затем работал в «НИИ радиосвязи», в 1974 г. защитил кандидатскую диссертацию. А вскоре перешел на работу в Горьковский филиал ВНИИНМАШа, входящий в систему Госстандарта СССР.
Почему я принял такое решение? Прежде всего, задачи, которые решал институт, были интересны как в научном, так и в практическом плане. Кроме того, руководством института мне была предоставлена возможность развивать собственное направление. Первоначально оно было связано с технической диагностикой, затем — с контролем качества. И уже во второй половине 1970х гг. я предложил новую концепцию контроля, основанную на применении статистических методов, дополнив его техническую составляющую системой понятий, относящихся к правовой и социальной сферам. Впоследствии эта концепция была названа принципом распределения приоритетов (ПРП) [1, 2].
Такая дуальность, синтез технического и гуманитарного аспектов, позволила не только получить серию хороших научных и практических результатов, но и сформировать принципиально новые взгляды на некоторые явления.
Вероятно, предпосылки для этого во мне заложены, что называется, генетически. Мой отец, Аркадий Аронович Лапидус — радиоинженер, преподавал в военном училище связи и, к слову, сконструировал в СССР одну из первых электрогитар. А мама, Мария Александровна Спивак — адвокат, именно она познакомила меня с целым рядом юридических терминов, в том числе с принципом презумпции. И я до сих пор считаю, что в области человеческих отношений нет ничего сильнее этого принципа изначального доверия, которым мы награждаем человека или организацию. Впоследствии это убеждение послужило основой концепции презумпции ответственности производителей за качество [3], которую мы разработали и обосновали вместе с коллегами по Центру «Приоритет». Отмечу, что все эти годы мою увлеченность профессией поддерживает супруга Мальвина, которой чувство качества дано от природы.
Главная задача концептологов — научить тех, кто занимается качеством, разговаривать на языке денег, а тех, кто занимается финансами и продажами, — на языке качества
— Получается, начало деятельности в новой для вас профессиональной области относится к эпохе контроля качества?
— Должен сказать, что за рубежом в те годы уже доминировало статистическое управление процессами, активно развивалось всеобщее управление качеством (TQM). Однако в Советском Союзе, а затем и в России переход к этим дисциплинам шел чрезвычайно трудно. До сих пор многие специалисты не воспринимают новые парадигмы менеджмента качества и попрежнему убеждены в том, что качество — это прежде всего контроль. Поэтому при внедрении стандартов ISO серии 9000 аудиторов стали воспринимать как контролеров, а многие важные положения, связанные с другими функциями управления, так и не были поняты.
Между тем, на мой взгляд, наиболее привлекательной стороной TQM является его гуманистическая составляющая. Первоначально качество воспринималось как довольно циничная вещь. Многие бизнесы, с одной стороны, ориентировались на качество, минимально необходимое для рынка, а с другой стороны, обеспечивали привязку клиентов через не очень высокую надежность, чтобы зарабатывать на обслуживании, ремонтах, продажах запасных частей. Такое, прямо скажем, оппортунистическое поведение характерно для рынков, на которых доминируют производители.
Революция в области качества связана прежде всего с пониманием того, что качество является инструментом бизнеса, оно, что называется, ушло в экономику, стало кормить производителей. Как показал Эдвардс Деминг (рис. 1), если вы улучшаете качество, у вас сокращаются потери, время производственных циклов и, как следствие, издержки. Благодаря этому вы получаете возможность маневра «цена — объем продаж» и тем самым увеличиваете свою доходность. В результате вы улучшаете свое положение на рынке и сохраняете или увеличиваете число работников.
Рис. 1. Цепная реакция Деминга: мультипликативная роль качества [4, с. 31]
Постепенно, хотя не сразу и не для всех, качество стало категорией культуры бизнеса. В частности, с ним тесно связаны такие понятия, как доверие и деловая репутация, определяемые способностью производителя исполнять свои обещания и давать гарантии, причем не только юридические. В этом смысле менеджмент качества в России до сих пор не получил должного понимания и необходимой поддержки. На большинстве предприятий СМК сегодня реализуются лишь на техническом и/или административном уровнях.
Конечно, есть и другие примеры. Один из самых ярких — Группа ГАЗ, которой за счет качества и доверия со стороны потребителей удалось перейти к предоплате при покупке автомобилей, товарному кредиту при заказах и в результате — к работе с отрицательным оборотным капиталом. Но это все же, скорее, исключение. Поэтому главная задача концептологов — научить тех, кто занимается качеством, разговаривать на языке денег, а тех, кто занимается финансами и продажами, — на языке качества.
— Чем же в таком случае определяется практичекая ценность стандарта ISO 9001?
— ISO 9001 — хороший документ, применяемый в секторе B2B в отношениях «поставщик — потребитель», когда сделка между ними уже состоялась. С одной стороны, он дает возможность поставщику интегрировать функции качества, распределенные по разным процессам и структурным подразделениям, в единую систему. С другой стороны, позволяет потребителю наблюдать за поставщиком и оценивать качество его процессов. Для этого потребитель проводит аудиты второй стороны и/или обращается к третьей стороне по принципу «один проверил — все поверили».
Качество в его современном понимании представляет собой триаду: «привлекательность продукта — соответствие требованиям — лояльность потребителя»
Однако в России смысл ISO 9001 далеко не всегда понимается правильно. Как я уже говорил, акцент в его применении зачастую смещен в сторону технических аспектов, в частности, в область контроля, в ущерб вопросам человеческих взаимоотношений и культуры качества. И, что еще хуже, на первый план нередко выходит формальное подтверждение выполнения тех или иных требований и соблюдения процедур, что в правовых терминах можно назвать процессуальной (но не процессной!) составляющей. Убежден, что такой сутяжнический подход убивает настоящее качество, особенно в тех случаях, когда сопровождается различными формами лукавого, оппортунистического поведения, причем как со стороны компанийпроизводителей, так и со стороны недобросовестных органов по сертификации.
— В чем, по-вашему, заключается новое, более полное и современное понимание сути качества?
— Современный рынок условно делится на два сегмента: продуктов стандартного и премиального качества. Наиболее эффективная бизнесстратегия заключается не в том, чтобы улучшить какойто параметр массового продукта,а в том, чтобы совместно с потребителем определить и согласовать все характеристики продукции премиумкласса и в соответствии с этим выстроить всю цепочку процессов. Так формируется бренд, качество которого позволяет усилить конкурентную позицию также на рынках продуктов стандартного класса.
Следует учитывать важную особенность современного бизнеса: большинство покупок сегодня совершаются под заказ, иными словами, продаются не реальные товары, а обещания, сформулированные в каталогах, картинках, описаниях. Поэтому все большее значение приобретают такие ценностные категории, как «восторг — разочарование», «ответственность — безответственность», «доверие — недоверие». Чем выше уровень доверия в обществе, тем лучше качество. Поэтому в долгосрочной стратегической перспективе качество становится самой стратегией. Не утрачивая своей технической составляющей, оно дополняется экономическими, нравственными, социальными аспектами, становится социокультурным феноменом.
Наконец, далеко не всегда потребители заранее формулируют четкие технические требования к продукции/услугам. Нередко они руководствуются некими ожиданиями, а в секторе В2С зачастую принимают решение о покупке спонтанно, на основе сиюминутных эмоций. Как показал Нориаки Кано (рис. 2), соответствие требованиям, отсутствие дефектов отражает понятие «обязательное качество» (must be quality). Тогда как «привлекательное качество» (attractive quality), от которого в наибольшей степени зависит повторный выбор, лояльность клиентов, основано на целостном восприятии продукта/ услуги их потенциальными потребителями.
Рис. 2. Модель Нориаки Кано [5, р. 4]
Давайте подытожим: качество в его современном понимании представляет собой триаду: «привлекательность продукта — соответствие требованиям — лояльность потребителя».
— Если я вас правильно понял, в идеале «язык качества» и «язык денег» должны быть интегрированы в некий «метаязык бизнеса». Какие новые возможности он дает для практики управления?
— Об этом я подробно рассказал в статье, опубликованной в ММК ровно два года назад [6]. Повторю свою мысль более простыми словами. Наш бизнес начинается с того, что мы вводим в оборот некоторую сумму денег, которую экономисты относят к затратам. На выходе мы тоже получаем деньги, а между ними и деньгами на входе люди осуществляют производственную деятельность. У нее есть определенные качественные характеристики, в отличие от денег, характеристикой которых является только их количество. Если сумму денег на выходе разделить на величину денег на входе, то мы получим показатель эффективности, определяемый качеством, создающим добавленную ценность.
Большинство финансистов считают, что прибыль — это разность между выручкой и затратами. Такая финансовая модель не имеет интерпретации, связанной с качеством
Выполнив несложное преобразование, получим, что деньги на выходе представляют собой результат умножения денег на входе на определенный коэффициент — мультипликатор, выражающий качество деятельности. Поэтому TQM нужно понимать не как управление, ориентированное на качество, а как качественную систему менеджмента. Ее задача — повысить коэффициент мультипликации, в том числе путем вовлечения в вопросы обеспечения качества всех сотрудников компании.
Большинство финансистов считают, что прибыль — это разность между выручкой и затратами. Такая финансовая модель не имеет интерпретации, связанной с качеством. Однако в моделировании бизнеса нужно быть очень аккуратным, ведь любая математическая операция должна выражать реальные действия. Так, получая выручку, вы прежде всего делите ее, распределяете между заинтересованными сторонами, непосредственно причастными к вашему бизнесу. Таким образом, бизнес правильнее описывать операциями не сложения и вычитания, а умножения и деления.
Эта идея лежит в основе концепции дуального менеджмента (рис. 3). Если говорить кратко, перед нами — два контура управления. Верхний включает постановку целей бизнеса и управление их достижением, его можно назвать контуром обеспечения результативности. А нижний представляет собой управление качеством ресурсов, в том числе людьми, технологией и информацией, а также теми средствами, которые позволяют эти ресурсы развивать и наращивать. Иными словами, этот контур обеспечивает эффективность бизнеса.
Рис. 3. Дуальная модель управления качеством и эффективностью бизнес-системы
Типичная ошибка заключается в том, что результативностью и эффективностью, как правило, пытаются управлять по отдельности. Одним из наглядных тому подтверждениий служит то, что в модели СМК за результативность «отвечает» стандарт ISO 9001, а за эффективность — ISO 9004. Думаю, дуальный менеджмент — весьма перспективная концепция с точки зрения развития бизнеса, поэтому она требует более детального и всестороннего обсуждения.
— Ваш двойной юбилей совпал с юбилеем журнала «Методы менеджмента качества», которому в 2024 г. исполняется 55 лет. Как сложилось ваше сотрудничество с журналом, которое продолжается вот уже более 40 лет?
— В советское время было не так много журналов, в которых можно было публиковать свои материалы. А «Надежность и контроль качества» (так в те годы назывался ММК), выходивший в то время как приложение к журналу «Стандарты и качество», пользовался авторитетом как в академических кругах, так и среди практиков. Поэтому уже со второй половины 1970х гг. и я сам, и мои коллеги из Центра «Приоритет» начали активно сотрудничать с журналом в качестве авторов, публикуя на его страницах, в том числе, и некоторые новаторские идеи.
Приведу лишь один пример. Когда во второй половине 1980х гг. была введена госприемка, мы разработали ее альтернативную концепцию, основанную на принципе распределения приоритетов (ПРП). Эту концепцию поддержали, в частности, первый заместитель председателя Госстандарта Б.Н. Соколов и начальник главного управления Л.Л. Акинфиев, благодаря чему она получила достаточно широкое практическое применение.
В 1991 г. журнал был поделен на две серии: «Статистические методы» и «Надежность», первую из них возглавил я, вторую — С.А. Подлепа, директор ВНИИСОТ (ныне — ФГБУ «Российский институт стандартизации»). Как все мы помним, это были трудные годы, журналы по вопросам качества находились в весьма плачевном финансовом состоянии. На этом этапе огромную роль в их сохранении и дальнейшем развитии сыграли усилия Наталии Григорьевны Томсон, ныне возглавляющей совет директоров РИА «Стандарты и качество». А в 1999 г. журнал обрел не только новое наименование — «Методы менеджмента качества», но и новый статус, превратившись из приложения в самостоятельные издание. Подчеркну, что на протяжении более чем 40 лет я продолжаю сохранять верность журналу, опубликовав за эти годы на его страницах около двух сотен статей.
— Кому интересен и полезен наш журнал сегодня? И в каком направлении, на ваш взгляд, он должен развиваться?
— Он должен быть полезен всем специалистам, которые воспринимают качество не только как совокупность технических характеристик продукции, но и как активную преобразующую функцию бизнеса, создающую добавленную ценность. Почему, например, автомобиль, будь то «Мерседес», «Форд», «Тойота» или «Тесла», стоит в тысячи раз дороже, чем аналогичный по массе металлолом? Ответ прост: благодаря принципиально новому качеству, создаваемому людьми с использованием информации. К сожалению, эта идея пока не стала общепринятой ни в среде руководителей предприятий, ни в профессиональном сообществе специалистов по качеству. На мой взгляд, задача журнала — открыть эту новую страницу в развитии менеджмента.
Говоря образно, менеджмент качества «отдежурил первую смену», связанную с контролем, TQM, бережливым производством, завершившуюся в начале 2000х гг. Настало время ему снова «вставать на дежурство», но уже в компании с маркетологами, специалистами по продажам, финансовыми менеджерами. Триада качества «привлекательность — соответствие — лояльность» должна быть реализована на новом витке развития бизнеса и менеджмента в масштабе компаний и корпораций.
Беседовал А.Ю. Рогаткин,
главный редактор журнала
«Методы менеджмента качества»
ИСТОЧНИКИ
1. Лапидус В.А. Контроль качества продукции на основе принципа распределения приоритетов // Надежность и контроль качества. 1984. № 6. С. 17—23; Методы менеджмента качества. 2019. № 7. С. 40—43.
2. Лапидус В.А. Принцип распределения приоритетов: институциональный подход к управлению качеством // Методы менеджмента качества. 2019. № 7. С. 44—49.
3. Лапидус В.А., Воинова Е.Г., Касторская Л.В., Серов М.Е. Презумпция ответственности в системе гарантии качества // Методы менеджмента качества. 2018. № 9. С. 34—40.
4. Деминг У.Э. Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 424 с.
5. Kano N., Seraku N., Takahashi F., Tsuji S. Attractive Quality and Must-be Quality // The Journal of Japanese Society for Quality Control. 1984. Vol. 14. P. 39—48.
6. Лапидус В.А. Новое понимание качества для управления бизнессистемой // Методы менеджмента качества. 2022. № 3. С. 8—13.