В.А. Лапидус, Л.В. Касторская, Д.И. Цвиркунов
История развития подходов к менеджменту качества показывает, что потери ценности продукции, информации, времени, денег, ресурсов можно снизить, если систематически устранять их причины. Для этого необходима такая модель бизнеса, в которой одновременно реализуются циклы управления и улучшения как по вертикали, так и по горизонтали.
ВВЕДЕНИЕ
Необходимость переосмысления понятия качества, тренды и вызовы нового века были рассмотрены в первой статье цикла [1]. Мы определили теорию и практику качества как «научно- прикладную область, в которой социальная рыночная психология интегрируется с методами инжиниринга, анализа (декомпозиции, разделения) и синтеза (сборки, композиции) сложных социально-экономических систем в задачах создания и обмена ценностями».
Тема качества в бизнесе исторически развивалась в двух основных плоскостях:
- как рыночная категория (с легкой руки Дж. Джурана ее стали обозначать как «большое качество» — Q), привлекающая потребителя, определяющая спрос на продукт и его цену, а тем самым выручку и связанные с ней финансовые категории: прибыль, добавленную стоимость и т.п.;
- как выполнение установленных требований, а также работа с дефектами и несоответствиями на этапах создания продукции («малое качество» — q).
Во второй публикации [2] мы рассмотрели три вида процессов, возникающих при рыночных отношениях, для которых понимание качества может различаться: процессы создания ценности, обменные процессы и процессы потребления. Для вторых и третьих качество следует рассматривать как совокупную характеристику товара в сравнении с множеством товаров-конкурентов, выделяющую его среди них и создающую привлекательность для потребителей. Таким образом, для того чтобы быть купленным, продукт по совокупности аспектов качества должен быть не хуже, чем у всех конкурентов, и при этом хотя бы по одному аспекту превосходить их.
Для процессов же создания ценности тема качества связана с задачами разделения и собирания (сборки) в масштабах компании и проблемами несобираемости частей (деталей, узлов) в готовое изделие, а также несобираемости процессов в системы процессов и в цепях поставок, вследствие чего возникают потери.
Следует отметить, что развиваемый далее подход, как и любой основанный на системной парадигме, чувствителен к вариабельности и стохастичности контекста. Hаступающая неопределенность и даже коварство сегодняшнего контекста российской экосистемы снижает эффективность подхода, но это в равной степени относится к любым другим системным подходам.
Понятие «потери» стало популярным благодаря многочисленным работам специалистов производственной системы «Тойоты» (TPS) и методологии Lean. Мы предлагаем обобщить понятие и ввести аналогичное для систем менеджмента и процессов инвестиций в бизнесе.
ВИДЫ ПОТЕРЬ
Мы будем понимать потери как финансовые, человеческие, натуральные ресурсы, а также ресурсы времени, которые не нужны для достижения поставленных целей. Если исключить человеческий фактор, связанный с демотивацией, халатностью, бездействием, то причины и размеры потерь, как правило, неизвестны. Для их выявления нужны специальные действия, в том числе исследовательского характера.
Обычно на практике задачи устранения потерь и их причин возникают в связи с теми или иными проблемами, когда потери становятся очевидными. Однако деятельность по выявлению и устранению потерь и их причин должна стать системной составляющей регулярного менеджмента. Из-за их латентного характера необходимо выработать подходы, отличающиеся от применяемых в регулярном менеджменте, направленном на достижение целей бизнеса. Прообразом такого менеджмента может быть менеджмент качества и Lean-менеджмент.
Деятельность по выявлению и устранению потерь и их причин должна стать системной составляющей регулярного менеджмента
Во многом история управления качеством на этапах создания продукции — это фактически работа с потерями, приводящими к снижению соотношения выхода (получаемых результатов, созданной ценности продукции) и входа (затраченных ресурсов). При создании продукции могут возникать потери ценности и потери информации (получение не того, что ожидалось, не в нужные сроки), а также потери времени, денег и ресурсов(использование бо́льших ресурсов, чем минимально необходимо для получения нужной ценности).
С точки зрения выявления потери можно разделить на три категории:
- реальные (которые уже были понесены, их можно оценить в денежном эквиваленте);
- потенциальные (риски, которые могут быть оценены при текущем уровне знаний об объекте);
- потери, связанные с незнанием моделей и причин, непониманием того, как происходит разделение и сборка процессов, какие сложности могут возникнуть при этом (о таких потерях мы даже не догадываемся и не можем оценить даже потенциально).
Потери могут возникать и проявляться:
- при создании продукции (начиная со стадии исследования рынка, конкурентов, разработки продукции и непосредственно на стадии производства);
- при организации (выстраивании, синхронизации) производственных процессов;
- при организации непроизводственных процессов, включая обеспечивающие процессы, процессы управления и финансово-экономические модели;
- при организации взаимодействия людей, подразделений, при создании информационных каналов, мотивации и вовлечении персонала;
- при взаимодействии организаций по стадиям создания, эксплуатации и утилизации продукции, в сети поставщиков;
- при взаимодействии организаций в вертикально интегрированных структурах, кластерах и других объединениях как между собой, так и с управляющей компанией.
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД
Категория «потери» напрямую связана с системным подходом и его базисом: стандартизированной работой, в частности системами менеджмента качества (СМК), системами менеджмента бережливого производства (СМБП), стандартами производственных систем. Управление потерями возможно только в том случае, если мы говорим о стабильных, воспроизводимых явлениях. Например, если некто потерял несколько монеток, то, скорее всего, это невосполнимая потеря, но чем быстрее он найдет причину (скажем, дыра в кармане) и устранит ее (зашьет дыру), тем меньше потерь ожидает его в будущем, — и это уже управленческая задача.
На производстве брак, несоответствия — тоже потери. Часто брак неисправим, и это очень большие потери; исправление брака также связано с потерями, но обычно меньшими. Их можно снизить, если систематически устранять причины, например: неисправную работу оборудования, несоблюдение регламентов наладки, ремонта, технического обслуживания. Но любые улучшения возможны лишь при изменении правил, процедур и стандартов работы, при несоблюдении которых менеджмент лишается возможности управлять процессами снижения потерь. Хаос, избыточная вариабельность процессов неизбежно порождают потери, пока организация не примет принцип работы по системным правилам и процедурам. Потери также могут быть обусловлены неточностью, погрешностью, ошибками любых управленческих методик. Получение новой информации, позволяющей создать более точные модели, используемые в управленческих и инженерных методиках расчета, прогноза, принятия решений, дает возможность уменьшить потери.
Часто потери обусловлены человеческим фактором. Люди обладают ограниченными возможностями. Задача системного подхода — учитывать подобные ограничения, защищать людей от ошибок, обеспечивать помощь машин и приборов. Списание потерь на человеческий фактор, как правило, говорит о слабости систем менеджмента.
Потери возникают также в результате демотивации сотрудников, в том числе с помощью самой системы менеджмента, нарушения процессов коммуникации, интриг и войн при бюджетировании и инвестициях в развитие бизнеса. Таким образом, очевидно, что потерями следует управлять во всех аспектах, о которых говорилось выше.
Потери, как правило, выявляются опытным путем, но при этом различают пассивные и активные эксперименты. В пассивном эксперименте проблемы и связанные с ними потери выявляются в рамках регулярного менеджмента без специальных заранее запланированных исследовательских действий, а последствия исправляются уже при организации цепей обратных связей. В активном подходе исследовательские действия включаются на этапе регулярного планирования на основе априорного знания, при этом варьируются параметры управления в относительно небольших пределах с целью получения новых знаний. Ряд исследователей считают, что этим пользуется и «Тойота». Популярная некоторое время назад дисциплина «Планирование экспериментов» [3] демонстрировала очень хорошие результаты. Активные методы по существу — один из базисов концепции «6 сигм», однако программы, реализуемые в ней, выполняются параллельно регулярному менеджменту. Далее мы предлагаем решение, когда и активные, и пассивные эксперименты и исследования включаются в регулярный менеджмент. Отметим, что кайдзены, как правило, реализуются в пассивном подходе и их результаты касаются изменений процессов, продукции, систем управления, но крайне редко меняют знания о системе и вносят изменения в сами модели.
РАЗВИТИЕ МЕТОДОВ И СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
Эволюция управления качеством демонстрирует, что в центре внимания данной темы всегда были потери. Устранение одних потерь и развитие моделей управления всегда приводило к проявлению и выходу на первый план новых потерь, разработке все новых и новых концепций, связанных с управлением организацией.
На рис. 1 показаны изменения в области менеджмента качества, происходившие в ХХ и ачале XXI века. Рассмотрим их подробнее.
Рис. 1. Развитие подходов к управлению качеством
Переход к цеховому принципу работы и разделение труда (из-за разделения изделия на подсистемы, узлы, части) привели к тому, что возникла проблема несобираемости изделий, проявились потери ценности продукции, потери материалов вследствие отбраковки и потери времени, связанные с селективной сборкой изделий (подбор деталей). В начале прошлого века эта проблема была частично решена с помощью стандартизации, введения допусков (требований к комплектующим для обеспечения их взаимозаменяемости), методов метрологии и предельных калибров, инспекций и контроля качества, а также проведения коррекций и корректирующих действий. Все это в целом стало основой деятельности по управлению качеством при производстве продукции.
При разделении труда мало кто думал о том, как собирать результаты труда, и почти никто не думал о том, как собирать процессы и системы. Поэтому со временем на первый план вышли потери, связанные с несобираемостью процессов и операций в систему процессов из-за их вариабельности, разных уровней рисков несоответствий, рассинхронизации процессов по фазе (времени начала и завершения) и по периоду (длительности выполнения). Такие нарушения приводили к браку, авариям, увеличению времени операций. Возникли потери ценности, времени, денег и других ресурсов.
На данном этапе были определены соответствующие требования к процессам. Появилась необходимость использовать межоперационный контроль качества как фильтр, без которого процессы просто «заражали» друг друга [4]. Получили развитие методы статистического приемочного контроля. Но этот фильтр все же был «дырявым»: при любом контроле остается вероятность пропуска несоответствий, и часто очень высокая. Возникали избыточные затраты времени на контроль. Решением проблемы стали приведение процессов в управляемое (стабильное) состояние, определяемое на основе контрольных карт, и применение универсальных показателей качества процессов в виде индексов воспроизводимости и пригодности их нормирования [5]. Для реализации данных подходов нужна была систематическая работа по выявлению несоответствий и их причин, а также проведению корректирующих действий — от простых методов анализа данных до способов анализа рисков в конструкции изделия и технологических процессах [6], методик планирования экспериментов, регрессионного анализа и других подходов, впоследствии сформировавших методологию встроенного качества [7, 8].
Для снижения потерь, связанных с рассинхронизацией процессов во времени, были сформулированы и классифицированы основные их типы. Семь видов потерь сформулировали еще японцы при развитии TPS, сейчас список потерь в бережливом производстве (БП) дополнен, он перекликается с вопросами качества, управления и вовлечения персонала, разработаны принципы и методы БП.
В 1980-х гг. особое внимание стало уделяться проблемам межфункциональных взаимоотношений (борьба за влияние и ресурсы, избыточные совещания и т.д.). Следует отметить, что существовавшие тогда СМК были построены в логике прямых связей, т.е. сигналом для действий в них являлись приказы, задания, требования. Поэтому особые сложности возникали в обратных связях. Действия с несоответствующей продукцией, корректирующие и предупреждающие меры, предполагающие межфункциональное взаимодействие, затрагивали автономные подразделения, упирались в барьеры и даже конфликты между подразделениями, что существенно нарушало информационные процессы. Соответственно, появилась необходимость в создании межфункциональных рабочих групп, организации людей, выделении и распределении ресурсов на эту деятельность, сохранении результата.
Для решения этих задач была создана надфункциональная система менеджмента, устанавливающая взаимодействия подразделений через объединение их в межфункциональные процессы. Так возникли аспектные системы для решения специфичных задач по различным направлениям: качество, безопасность, стоимость, экология, энергосбережение и др.
Создание надфункциональной СМК позволило решать задачу радикального уменьшения потерь, связанных с дефектами и несоответствиями. При этом была расширена зона ответственности СМК: в нее вошли вопросы ремонта и обслуживания оборудования, управления персоналом и ряд других. Можно сказать, что подход, рожденный в СМК и основанный на понятии соответствия (несоответствия) требованиям, в силу опережающего развития этих систем распространился на многие сферы, выходящие за пределы управления качеством.
Деятельность в рамках СМК включала как прямые, так и обратные связи — действия как отклик на несоответствия, на потери. Использование в рамках таких систем риск-менеджмента и аудитов как инструментов предупреждения потерь позволяло инициировать необходимые действия (предупреждающие появление потерь) до возникновения несоответствий в продукции.
Развитие систем менеджмента выявило проблему несогласованности мотивов и интересов работников и целей системы, доказав целесообразность создания встроенных систем мотивации. Решения в данном вопросе уже существуют, но повсеместно пока не применяются.
Также потери возникают при взаимодействии (или отсутствии взаимодействия) аспектных систем (качества, БП, экологии, охраны труда, энергоэффективности и др.). Они связаны с несогласованностью, а иногда и разнонаправленностью целей данных структур. Например, для обеспечения экологичности и безопасности могут потребоваться дополнительные ресурсы, операции, которые с точки зрения БП могут рассматриваться как не добавляющие ценности конечному потребителю. Параллельное существование разных аспектных систем в одной организации приводит также к дублированию деятельности, документации, аудитов и инспекций. Решением проблемы является выстраивание интегрированных систем менеджмента.
На сегодняшний день из-за объединения организаций в вертикально интегрированные структуры остро встал вопрос о потерях, возникающих при взаимодействии отдельных систем в разных юридически обособленных организациях. Актуальными становятся проблемы управления такими структурами с минимальными потерями и наибольшей результативностью с учетом сложности создаваемой продукции и гигантских масштабов сетей поставок. Реализация подхода «система систем» может помочь в решении этих задач.
ГОРИЗОНТАЛЬ И ВЕРТИКАЛЬ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ
Как видно из истории развития подходов к управлению качеством, основной акцент в них был сделан на процессах создания продукции, в том числе разработки и технологии, производственных процессах. Поиск потерь в основном осуществлялся по горизонтали управления. Вертикаль управления и вопросы декомпозиции целей и ресурсов затрагивались в меньшей степени, хотя целеполагание, развертывание целей и оценка результатов предусмотрены в аспектных системах менеджмента. Важно понимать, что потоки по вертикали и по горизонтали принципиально различаются. Для потоков по вертикали основой является каскадирование, декомпозиция целей и обратная связь (сборка, свертка результатов). Горизонталь и вертикаль управления представлены на рис. 2 в виде кроссмодели управления.
Рис. 2. Кросс-модель управления
На верхнем уровне управления (для собственников и инвесторов) бизнес — это «машина, делающая деньги». Важно рассматривать компанию в целом, с точки зрения потока денег в единицу времени на выходе по отношению к потоку на входе. На данном уровне основными являются финансово-экономические модели, обладающие уникальной способностью к свертке, скаляризации в универсальный параметр — деньги. При этом размерность параметров управления на каждом следующем уровне каскадирования может увеличиваться на порядки, поскольку объекты управления при продвижении сверху вниз становятся более детальными. Так, размерность параметров управления на уровне финансовых моделей — десятки единиц, а на уровне производственной модели это могут быть десятки и сотни миллионов параметров (сырье, характеристики продукции, процессов и отдельных деталей, время выполнения операций и т.д.).
Потери при каскадировании по вертикали связаны со сложностью, высокой размерностью моделей, незнанием и непониманием, например, того, как ресурсы на входе преобразуются в финансово-экономические результаты организации, как отдельные функциональные подразделения влияют на их получение.
В модели бюджетирования для разных подразделений бюджеты могут быть либо недостаточными для функциональных направлений, либо избыточными. Избыточные финансы и натуральные ресурсы не возвращаются: они прячутся или растрачиваются впустую. Связано это зачастую с практикой распределения по принципу прецедентов прошлых периодов, а также с учетом взаимоотношений, психологической борьбы между подразделениями, боязнью недостаточности ресурсов, желанием иметь «подушку безопасности» и отсутствием моделей страхования рисков внутри организации. Чтобы избавиться от таких потерь, необходим переход к бюджетированию по количественным моделям, постоянно уточняемым от цикла к циклу, и страхованию рисков недостатка финансов и натуральных ресурсов.
Решение этих задач состоит в понимании модели бизнеса как кросс-функциональной7, с акцентом при управлении (поиске потерь) и на горизонталь, и на вертикаль. Необходима система, которая будет уже больше, чем СМК, — например, система менеджмента эффективности бизнеса. В нее обязательно должен быть заложен цикл улучшений, охватывающий и горизонталь, и вертикаль, согласованный с циклом управления предприятием. Для этого деятельность по улучшению должна носить циклический характер и в конце каждого цикла (месяц, квартал, год) завершаться изменениями параметров системы управления, которые вносятся во все методики управления на всех уровнях и на следующем цикле управления используются для планирования бизнеса. Далее циклы повторяются.
На горизонтальном уровне изменения в параметры системы управления после улучшений вносятся часто: пересматриваются конструкция, технология, инструкции по выполнению операций. Но не происходит изменений в процессах планирования, бюджетирования, распределения ресурсов. Происходит разрыв двух действующих в организации циклов: цикла управления и цикла улучшения.
Терминологическое замечание. Для горизонтальной составляющей системы управления мы используем понятия как прямых процессов, т.е. направленных на создание ценностей, включая обменные процессы (обмен ценностями), идущих от производителя к потребителю, так и обратных, протекающих от потребителей к истокам процессов создания, — это процессы обратных связей, корректирующих действий, в том числе инициированные предложениями работников, а также обоснованные риск-менеджментом.
Для вертикальной составляющей мы используем понятия нисходящих и восходящих потоков и каскадов, на границах которых происходят процессы декомпозиции целей и средств (финансовых и натуральных) и процессы агрегирования (сжатия размерности) информации, исходящей от производственной системы к финансовой системе через систему менеджмента.
КРОСС-ЦИКЛИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ БИЗНЕСА
Общая модель, включающая эти два цикла, основана на дуальном8 управлении. В своей регулярной деятельности (цикл управления) организация использует нормативно-справочную информацию, сформированную ранее и включающую, например, нормативы трудоемкости, себестоимости, времени выполнения операций, уровень качества и т.д. Данная информация является основой для планирования, в том числе финансовоэкономических показателей. При этом в оперативной деятельности по улучшению, поиску и устранению потерь не уделяется достаточно внимания планированию и целеполаганию: происходит подбор кайдзенов, которые не часто приводят к улучшениям, видимым на финансово-экономическом уровне.
Применительно к бизнес-организациям и системам кросс-циклическая модель управления (рис. 3) должна охватывать циклы управления и улучшения как по вертикали, так и по горизонтали и включать следующие шаги.
Рис. 3. Кросс-циклическая модель управления
• В начальный период фиксируется управленческая модель, основанная на всей накопленной и обобщенной ранее информации. Эта модель должна вводить такие параметры управления, как, например, выработка, время цикла, производительность труда, уровень несоответствий, потери от брака, себестоимость продукции, фонд оплаты труда, затраты на маркетинг и др., устанавливать для них нормативы и связывать с ними цели бизнеса, рентабельности инвестиций. Со своей стороны, параметры управления должны стать основой для определения целей по улучшению и снижению потерь. Планирование, распределение бюджетов, ресурсов, постановка целей осуществляются на основе закрепленных в модели параметров и нормативов.
• При реализации бизнес-плана (цикла управления) одновременно выполняется цикл улучшений, а также происходят изучение и улучшение моделей управления, бюджетирования, распределения ресурсов, вовлечения персонала, страхования и т.д.
• Исключение потерь и их причин должно приводить к появлению новых стандартов, технологий, инструкций, процедур, а также пересмотру нормативов, бюджетов подразделений, величины фонда оплаты труда и принципов его распределения, которые фиксируются в модели для нового цикла улучшений.
Знания о модели управления в организации никогда не являются окончательными и должны оставаться предметом постоянного исследования. Необходимо направлять усилия на ее улучшение, причем это должно быть заложено внутри самой модели.
Мы предлагаем рассматривать следующую общую модель работы с потерями (менеджмента потерь), основанную на цикле PDCA:
• планирование (Plan):
- определение целей для устранения потерь (для этого необходимо выявить области, где могут возникать потери, оценить размеры потерь для установления приоритетов по улучшению и целей),
- определение целей по улучшению на основании проведенного анализа существующих параметров управления и установленных для них нормативов,
- организация деятельности по достижению снижения потерь (обеспечение ресурсами, определение мотивации к снижению потерь в приоритетных областях, установление формата отчетных документов и т.п.);
• действия (Do) — выполнение проектов по улучшению, применение различных методов, в том числе БП, методов решения проблем и т.д.;
• мониторинг и анализ (Check) — оценка полученных улучшений, величины снижения потерь, расчет новых нормативов;
• реагирование (Act):
- стандартизация полученных результатов, введение в действие новых процессов и процедур,
- сохранение новых знаний о продукции, процессах, системе, бизнес-модели, взаимоотношениях и обобщение информации, полученной ранее в результате всех предыдущих циклов улучшений,
- внесение изменений в модель и параметры управления (продукцию, процессы, стандарты, процедуры, нормативно-справочную информацию, организационные отношения, а также финансово-экономические и бизнес-модели компании).
Таким образом, устранение потерь происходит в рамках дуальной модели, при этом одновременно реализуются циклы управления и улучшения.
***
Предложенная концепция менеджмента потерь в масштабах компании (организации) обобщает подходы, сложившиеся в менеджменте качества и Leanменеджменте. В рамках кросс-циклической модели бизнеса реализуются как дуальная схема управления (управление бизнес-процессами, основанное на параметрах и нормативах, например: трудоемкость, времена циклов, производительность труда, уровень качества и т.п.), так и программы исследования и улучшения, в том числе снижения потерь времени, ресурсов, денег, в результате чего на следующий цикл управления бизнес-процессами устанавливаются новые нормативы и используются новые справочные данные. Модель особенно полезна при выполнении процессов преобразований, осуществляемых в эволюционном стиле. Однако возможности системы, как и любого системного подхода, ограничиваются стохастичностью и непредсказуемостью контекста. Последняя проблема находится в центре внимания многих специалистов.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Лапидус В.А., Касторская Л.В. Качество и экспоненциальный век // Стандарты и качество. — 2020. — № 10. — С. 78—83.
2. Лапидус В.А., Касторская Л.В. Качество и экспоненциальный век. Смогут ли компьютеры и роботы понять, что такое качество? // Стандарты и качество. — 2020. — № 11. — С. 12—17.
3. Адлер Ю.П. Введение в планирование эксперимента / М.: Металлургия. — 1969. — 158 с.
4. Трайбус М. Вирусная теория менеджмента. / СПб. — 2009.
5. SPC. Статистическое управление процессами. Ссылочное руководство. Пер. с англ. 2-го изд. от июля 2005 г. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 424 с. (офиц. двуязычное издание).
6. FMEA. Анализ видов и последствий отказов. Справочное руководство. FMEA конструкции. FMEA процесса. Дополнительный FMEA для мониторинга и отклика системы. — AIAG & VDA. 1-е изд., июнь 2019 года. — 237 с.
7. Кочетков Е.П., Шашков В.В. Методология предупреждения отказов на этапах проектирования продукции, разработки технологических процессов и серийного производства продукции. Руководство для менеджеров и специалистов автосборочных предприятий, их поставщиков и не только для них / Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2010. — 68 с.
8. Розно М.И. Обеспечение гарантии качества на стадиях создания продукции. Методы «встроенного качества» // Методы менеджмента качества. — 2019. — № 1. — С. 30—34.
9. Лапидус В.А., Касторская Л.В. Подход «система систем» (System of Systems) и его применение для повышения эффективности в менеджменте и бизнесе) // Business Excellence. — 2020. — № 10. — С. 54—58.
10. Грачев А.Н., Касторская Л.В., Воинова Е.Г. Практическая реализация подхода «система систем» (SoS) // Business Excellence. — 2020. — № 10. — С. 60—55.
11. Лапидус В.А., Касторская Л.В., Тюленева Г.А. Менеджмент качества в холдинговых структурах. Цели, задачи, менеджмент ― элементы и основные механизмы // Материалы 62- о Конгресса Европейской организации по качеству. — Париж, Франция. — 2018.
12. Лапидус В.А. Система систем. Внедрение СМК в холдингах // Материалы Форума качества и инноваций. — Шанхай, Китай. — 2018.
13. Фельдбаум А.А. Теория дуального управления // Автоматика и телемеханика. — 1960. — Т. 21. — Вып. 9. — С. 1240—1249.