В.О. Щербинин, Ф.Ю. Королёв, Е.В. Чуклина
Приоритетные методы улучшений
О МЕТОДЕ
Диагностика бизнеса — необходимый этап в поиске точек роста эффективности компании, результатом которого является описание текущего состояния подсистем и процессов организации с точки зрения их зрелости.
ЧТО ПОКАЗЫВАЕТ ДИАГНОСТИКА
Результатами комплексной диагностики являются:
- единая информационная основа для принятия согласованных решений по разработке программ повышения эффективности;
- структурированная визуализация текущего состояния подсистем и процессов, включающая динамику развития, сравнение с конкурентами и идеалом;
- выявление приоритетных областей для улучшения бизнес-процессов по всем функциональным направлениям;
- повышение мотивации сотрудников к повышению эффективности работы компании.
ПРОБЛЕМА
Компания среднего бизнеса в обрабатывающей промышленности с оборотом около 1,5 млрд рублей и численностью 200 сотрудников столкнулась с тревожным снижением рентабельности активов на 16,5% в год на протяжении трех лет. Выбранная стратегия быстрого развития акцентировалась на увеличении объемов продаж. Хотя инвестиции в маркетинг обеспечили заметный рост продаж, другие системы не успевали адаптироваться к увеличивающимся объемам. (рис. 1) В результате отдел маркетинга достиг почти идеальных показателей, тогда как производственные мощности не успевали за ростом. Компания была даже вынуждена принимать экстренные меры, например, доставлять часть комплектующих самолетами, что закономерно увеличивало издержки и снижало общую эффективность.
РЕШЕНИЕ
Хотя у руководства компании было предположение, что для выравнивания ситуации нужно закупить дополнительное оборудование, чтобы выпускать столько продукции, сколько можно продать, все же было приняло решение провести комплексную диагностику эффективности с привлечением внешних экспертов для получения объективной оценки и определения приоритетов развития.
В результате 4-х недельной диагностики была сформирована всесторонняя картина состояния компании, демонстрирующая несбалансированность системы из-за сильных перепадов между уровнями зрелости функциональных направлений (рис. 1).
Рис. 1. Диаграмма текущего состояния компании
Было установлено, что процессы маркетинга и логистики действительно хорошо выстроены, описаны и регулярно совершенствуются. В то же время в производстве не удавалось реализовать высокий технический потенциал имеющегося оборудования, OEE (Overall equipment effectiveness) в среднем составлял 42,3%. Система планирования производства не успевала адаптироваться к нарастающему росту номенклатуры и объемов продаж. Недостаток стандартов и процедур затруднял оптимизацию процессов и систематическое улучшение производственной системы. Кроме того, человеческих ресурсов в производстве хватало только на выполнение планов, но не на улучшение системы.
Руководство компании пришло к выводу, что текущая ситуация требует пересмотра стратегии в целом, а не точечных оперативных мер. Для этого было решено провести стратегическую сессию с участием всего руководства.
РЕЗУЛЬТАТЫ
Стратегическая сессия была проведена с использованием дашборда, который обеспечил участников структурированной и визуализированной информацией с результатами диагностики. В дальнейшем этот инструмент применялся для мониторинга показателей и проведения совещаний (рис. 2).
Рис. 2. Экран дашборда «Динамика ключевых показателей» после оцифровки результатов диагностики
По итогам стратегической сессии была сформирована новая стратегия развития компании, нацеленная на повышение операционной эффективности, а также разработана программа проектов, в которую вошли:
- проведение ABC XYZ-анализа продуктовой линейки командой маркетологов, логистов и производственников;
- пересмотр системы KPI для подразделений логистики и разработка требований к системе обратной связи с отделами экономики и планирования для увеличения маржинальной прибыли продукции;
- организация обучения производственного персонала по тематикам бережливого производства с последующим проектом по выстраиванию производственной системы.
Диагностика не только выявила ключевые проблемы, она позволила сформировать понимание текущего состояния компании и стала основой для системного подхода к улучшению операционной эффективности и возможностей развития.
Общее видение помогло сократить взаимные обвинения и прекратить борьбу за ресурсы между подразделениями.