Публикации

Р.А. Титов, Е.В. Чуклина

Приоритетные методы улучшений

О МЕТОДИКЕ

Методика «12 шагов решения проблем» — не просто вариант метода «8D», а неотъемлемая часть производственной системы организации, поэтому ее применение вне этой системы вряд ли позволит  добиться хороших результатов (см. ММК, 2022, № 9). В данном кейсе мы рассмотрим практическое применение методики на примере двух ее шагов: определение масштаба несоответствия/проблемы (шаг 1) и подтверждение потенциальных корневых причин (шаг 7), значимость которых обычно недооценивают в производстве (рис. 1).

ВЫГОДЫ ОТ ПРИМЕНЕНИЯ

«12 шагов решения проблем», как элемент производственной системы, способствует:

• снижению внутренней и внешней дефектности;
• повышению операционной эффективности;
• вовлечению персонала в процессы постоянных улучшений и достижению целей организации;
• решению производственных проблем, требующих научного подхода.

ПРОБЛЕМА

На участке резки и фацетирования заготовок была обнаружена проблема низкого качества обработки кромки (рис. 2). Данный дефект не был новым — небольшие огрехи в качестве обработки кромки периодически возникали, но носили единичный характер. Руководство не требовало срочного устранения проблемы, и бракованные части просто утилизировались. Иными словами, технолог участка не занимался выявлением первопричин дефекта, ограничиваясь «легкими» мерами.

Рис. 2. Дефект обработки кромки

Однако ситуация осложнилась тем, что неожиданно дефекты обработки кромки приобрели массовый характер и даже дошли до потребителя. В автомобильной промышленности для поставщиков первого уровня это грозит введением дорогостоящей сортировки поставляемых партий внешней сортировочной компанией, поэтому руководство поставило задачу — искоренить проблему как можно быстрее. Был разработан и реализован план корректирующих действий. Производственный менеджер отчитывался начальнику цеха о его выполнении, но дефект не уходил. Традиционные меры не срабатывали, и технолог не знал, что еще можно сделать, как устранить дефект.

РЕШЕНИЕ

Поскольку силами команды цеха, применяя обычный формат корректирующих действий, не удавалось устранить дефект, было принято решение об эскалации ситуации на уровень дирекции по качеству и руководителя проекта развития производственной системы. Тот изучил ситуацию, и оказалось, что не  были выполнены важные условия, предусмотренные методикой «12 шагов решения проблем». Технолог участка не осознавал масштаба проблемы, но самое главное — потенциальная корневая причина не подтверждалась на практике. Причина была определена одним человеком на основе его опыта, а не фактов.  

После открытия небольшого внутреннего проекта технолог увидел масштаб проблемы: дефект стал массовым и дошел до потребителя. Это еще больше мотивировало и руководство цеха, и самого технолога к улучшениям.

Командой проекта было сформировано несколько гипотез о том, что является причиной дефектов обработки кромки: 

• качество алмазного круга;
• скорость вращения круга;
• скорость обработки фацета;
• подача смазочно­охлаждающей жидкости;
• и т. п.

Началась работа технолога, заключавшаяся в определении потенциальных причин и проверке их на практике. Были запланированы и проведены эксперименты, показавшие силу влияния каждой потенциальной причины на возникновение дефекта. Эксперименты заключались в том, что участники команды проекта брали небольшую партию заготовок, фиксировали все параметры, кроме одного, который меняли с небольшой дискретностью. В итоге оказалось, что наибольшую корреляцию с количеством дефектов имеет параметр «концентрация смазочно­охлаждающей жидкости», и экспериментальным путем удалось переопределить некорректно установленные ранее допуски на этот параметр. Повторные эксперименты подтвердили, что дефект ушел.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Применение методики одновременно с выстраиванием и развитием производственной системы и встроенного качества в масштабах всего предприятия привело к выдающимся результатам. Во-­первых, за год удалось в два раза снизить внутреннюю дефектность. Правильный сбор данных и их анализ, подтверждение потенциальных причин на практике позволило одну за одной устранить настоящие причины дефектов, что привело к уменьшению общего количества дефектной продукции.

Во­-вторых, из­за сокращения внутренней дефектности снизились затраты на брак. Меньше продукции стало утилизироваться, в результате чего уменьшились фактические расходы на списание брака.

В-­третьих, дефекты перестали попадать к потребителю – крупному автосборочному предприятию. Аудиторы этого предприятия тщательно проверили улучшенную систему менеджмента качества и подтвердили результат. Поставщику был присвоен статус «Отличный поставщик», который удавалось подтверждать каждый год.