Мониторинг – это что-то новое? или мы этим давно занимаемся?
А.В. Глазунов
Новая версия стандартов ИСО серии 9000 «неожиданно» навязала нам «новый» вид деятельности, а именно мониторинг, оказавшийся к тому же и «новым» термином, который, к сожалению, так и не удалось перевести на русский язык.
Оставим за рамками этой публикации обсуждение истории жизни этого понятия. Сосредоточимся лишь на одном незначительном, но полезном варианте реализации мониторинга. Представим себе, что руководитель некоторой компании установил целевые значения по характеристикам бизнеса, которые следует иметь на конец года. Это могут быть:
- объем продаж в рублях;
- объем продаж в единицах продукции;
- число обратившихся клиентов;
- число рекламаций от клиентов;
- объем компенсаций по рекламациям и т.д. и т.п.
Важно, что эта характеристика бизнеса формируется день ото дня в течение всего года. Часто руководители, выдав задание, возвращаются к нему лишь в момент отчета о выполнении. Это не дает возможности ни повлиять на неблагоприятный ход событий заблаговременно, ни поощрить, хотя бы морально персонал, если дела идут хорошо и цель достигается (хотя еще и не достигнута).
Те менеджеры, кто регулярно справляется или желает регулярно справляться о ходе дел, могут применить описанный ниже несложный метод мониторинга достижения цели, основанный на хорошо известной кривой кумулятивных сумм.
На приведенном рисунке для случая «чем больше, чем лучше» показана типичная форма для мониторинга, включающая:
- линию целевого значения года (или другого заданного календарного периода);
- линию равномерного приближения к цели по месяцам;
- кривую кумулятивных сумм, нарастающую ежемесячно за счет точки очередного месяца, значение которой равно сумме значений характеристики с начала года, т.е. значение наблюдаемой характеристики очередного месяца прибавляется к кумулятивной сумме предыдущего месяца.
- линия для корректировки целевого значения, выход за пределы которой дает повод для рассмотрения возможности корректировки целевого значения года в сторону его увеличения;
- зона опережения равномерного приближения к цели дает персоналу возможность гордиться своими усилиями в течение года, а менеджерам – повод для поощрения людей;
- линия для принятия менеджерами корректирующих мер для процесса;
Определение линий ¯ и ± является нетривиальной задачей. Одним из возможных методов может быть расчет этих линий как контрольных границ карты Шухарта. - зона отставания от равномерного приближения к цели. Можно надеяться, что информация о нахождении процесса в этой зоне будет мотивировать персонал мобилизовывать свои усилия для улучшения ситуации.
Информирование персонала о промежуточных результатах деятельности иногда более важно, чем стимул по конечным итогам работы.
Вовлеките персонал в процесс достижения цели. Для многих людей это важнее денег.
Попробуйте, вдруг получится.
«Методы менеджмента качества» №6, 2002