МИФЫ ВОКРУГ IRIS
Котов С.С.
Главный специалист группы компаний «Приоритет».
Миф №5
Для управления затратами достаточно определить правила их учета, организовать учет, а для взаимоотношений с потребителем разработать методику расчета стоимости жизненного цикла продукции. Более того, наличие методики расчета стоимости жизненного цикла продукции называют необходимым условием эффективности процесса управления затратами.
Для управления затратами достаточно определить правила их учета, организовать учет, а для взаимоотношений с потребителем разработать методику расчета стоимости жизненного цикла продукции. Более того, наличие методики расчета стоимости жизненного цикла продукции называют необходимым условием эффективности процесса управления затратами.
Два процесса должна применять организация в отношении затрат: процесс менеджмента затрат для управления финансами организации - требование п. 5.3.1 и процесс управления стоимостью жизненного цикла (LCC - Life cycle cost) - требование п. 7.11, который рекомендуется оформить в виде процедуры. Кроме этого, рекомендуется в соответствии с п. 5.3.1 определить и применять процесс для прогнозирования, мониторинга и контроллинга финансовых ресурсов. Здравый смысл подсказывает объединить все эти процессы в один.
Несмотря на такой набор требований, управление затратами большинством предприятий воспринимается очень однобоко, исключительно с точки зрения ведения бухгалтерского учета. Сторонники такой точки зрения ссылаются при этом на п. 5.3.1 стандарта, где сказано, что в организации должен быть «...Процесс менеджмента затрат для управления финансами организации, включая правила ведения учета и контроллинга», обращая внимание на привычные правила ведения учета и упуская из виду, что правила учета и сам учет являются лишь частью процесса. В данном случае совершается очень распространенная ошибка в понимании требований стандарта, в основе которой - желание выполнить данное требование в отрыве от других требований IRIS и тем самым ограничить процесс исключительно этим пунктом, обособить его от других процессов. Это во-первых. Во-вторых, при такой точке зрения не соблюдается цикл PDCA (планирование - осуществление - проверка - действие). Проектирование любого процесса по циклу PDCA необходимо начинать с установления целей, соответствующих политике организации. Третье, самое главное, такое понимание управления затратами исключает сам факт управления, то есть планирование затрат, их учет, анализ и воздействие на процессы для уменьшения затрат.
Внимательное изучение требований стандарта позволяет увидеть весь процесс менеджмента затрат, начиная с восприятия требований потребителя о стоимости жизненного цикла по п. 4.2.3, определения «...общей подробной внутренней структуры общей стоимости...» по п. 7.2.1 и установления целевых показателей по затратам. Возможным целевым показателем с точки зрения затрат может быть, например, снижение доли накладных расходов. На этом же шаге цикла PDCA необходимо в соответствии с требованиями п. 6.1 стандарта спланировать ресурсы, требуемые для выполнения процессов. В ходе переговоров с поставщиками (п. 7.4.2) необходимо определить требования по общим затратам, включая стоимость жизненного цикла закупаемой продукции.
На следующем этапе цикла PDCA требуется организовать учет затрат, включая сбор данных о стоимости жизненного цикла (п.п. 5.3.1, 6.1, 7.11). Здесь должны пригодиться навыки сотрудников предприятия вести учет затрат по правилам бухгалтерии.
Этап «проверка» цикла в соответствии с требованиями IRIS должен включать анализ затрат по определенной ранее структуре общей стоимости (п.п. 5.3.1, 6.1) и анализ стоимости жизненного цикла продукции (п. 7.11), включая анализ стоимости жизненного цикла закупленной продукции. На этом этапе важно из общих затрат выделить затраты из-за несоответствующего качества, которые являются рекомендуемым ключевым показателем деятельности системы менеджмента (п. 5.6.2). При этом необходимо определить затраты из-за несоответствующей продукции, если таковая будет обнаружена, установить причины несоответствий для последующего адресного отнесения штрафов.
Четвертый этап цикла PDCA предполагает применение лучших практик для улучшения эффективности процессов с точки зрения затрат и применение штрафов к организациям вследствие уступок и разрешений на отклонения. Первый тип воздействия означает применение инструментов менеджмента, позволяющих выявлять источники потерь для составления планов по их сокращению. Среди инструментов можно назвать, например, FMEA, инструменты бережливого производства и другие. Второй тип воздействия означает выполнение контрактных обязательств в части ответственности за возмещение убытков потребителю, которые он понес в связи с несоответствующим качеством. Общая схема процесса в виде цикла PDCA представлена на рисунке 1.
Таким образом, в процессе управления затратами важно научиться видеть и понимать структуру и соотношение затрат, выделять из общих затрат потери из-за несоответствующего качества, устанавливать причины этих потерь и уметь (!) их сокращать. Отсюда становится понятно, что управление затратами - это, в первую очередь, ответственность тех, кто использует ресурсы, но не тех, кто ведет их учет. Сокращать потери может только тот, кто их создает, поскольку он лучше всех знает, что происходит в процессе, какие есть узкие места, каковы причины образования узких мест и т.д.
Несмотря на такой набор требований, управление затратами большинством предприятий воспринимается очень однобоко, исключительно с точки зрения ведения бухгалтерского учета. Сторонники такой точки зрения ссылаются при этом на п. 5.3.1 стандарта, где сказано, что в организации должен быть «...Процесс менеджмента затрат для управления финансами организации, включая правила ведения учета и контроллинга», обращая внимание на привычные правила ведения учета и упуская из виду, что правила учета и сам учет являются лишь частью процесса. В данном случае совершается очень распространенная ошибка в понимании требований стандарта, в основе которой - желание выполнить данное требование в отрыве от других требований IRIS и тем самым ограничить процесс исключительно этим пунктом, обособить его от других процессов. Это во-первых. Во-вторых, при такой точке зрения не соблюдается цикл PDCA (планирование - осуществление - проверка - действие). Проектирование любого процесса по циклу PDCA необходимо начинать с установления целей, соответствующих политике организации. Третье, самое главное, такое понимание управления затратами исключает сам факт управления, то есть планирование затрат, их учет, анализ и воздействие на процессы для уменьшения затрат.
Внимательное изучение требований стандарта позволяет увидеть весь процесс менеджмента затрат, начиная с восприятия требований потребителя о стоимости жизненного цикла по п. 4.2.3, определения «...общей подробной внутренней структуры общей стоимости...» по п. 7.2.1 и установления целевых показателей по затратам. Возможным целевым показателем с точки зрения затрат может быть, например, снижение доли накладных расходов. На этом же шаге цикла PDCA необходимо в соответствии с требованиями п. 6.1 стандарта спланировать ресурсы, требуемые для выполнения процессов. В ходе переговоров с поставщиками (п. 7.4.2) необходимо определить требования по общим затратам, включая стоимость жизненного цикла закупаемой продукции.
На следующем этапе цикла PDCA требуется организовать учет затрат, включая сбор данных о стоимости жизненного цикла (п.п. 5.3.1, 6.1, 7.11). Здесь должны пригодиться навыки сотрудников предприятия вести учет затрат по правилам бухгалтерии.
Этап «проверка» цикла в соответствии с требованиями IRIS должен включать анализ затрат по определенной ранее структуре общей стоимости (п.п. 5.3.1, 6.1) и анализ стоимости жизненного цикла продукции (п. 7.11), включая анализ стоимости жизненного цикла закупленной продукции. На этом этапе важно из общих затрат выделить затраты из-за несоответствующего качества, которые являются рекомендуемым ключевым показателем деятельности системы менеджмента (п. 5.6.2). При этом необходимо определить затраты из-за несоответствующей продукции, если таковая будет обнаружена, установить причины несоответствий для последующего адресного отнесения штрафов.
Четвертый этап цикла PDCA предполагает применение лучших практик для улучшения эффективности процессов с точки зрения затрат и применение штрафов к организациям вследствие уступок и разрешений на отклонения. Первый тип воздействия означает применение инструментов менеджмента, позволяющих выявлять источники потерь для составления планов по их сокращению. Среди инструментов можно назвать, например, FMEA, инструменты бережливого производства и другие. Второй тип воздействия означает выполнение контрактных обязательств в части ответственности за возмещение убытков потребителю, которые он понес в связи с несоответствующим качеством. Общая схема процесса в виде цикла PDCA представлена на рисунке 1.
Таким образом, в процессе управления затратами важно научиться видеть и понимать структуру и соотношение затрат, выделять из общих затрат потери из-за несоответствующего качества, устанавливать причины этих потерь и уметь (!) их сокращать. Отсюда становится понятно, что управление затратами - это, в первую очередь, ответственность тех, кто использует ресурсы, но не тех, кто ведет их учет. Сокращать потери может только тот, кто их создает, поскольку он лучше всех знает, что происходит в процессе, какие есть узкие места, каковы причины образования узких мест и т.д.
Рис. 1. Схема управления процесса «Управление затратами»
Особо следует сказать о методике расчета стоимости жизненного цикла продукции,о необходимости разработки которой силами ОАО «РЖД» говорят на многих предприятиях. Здесь следует обратить внимание на следующее. Методика расчета стоимости жизненного цикла должна учитывать особенности организационной структуры предприятия, оснащенность технологическим оборудованием, средствами измерения и контроля и т.п. Каждое предприятие в этом смысле уникально, поэтому разрабатывать универсальную методику расчета стоимости жизненного цикла, аналогично, например, методике обработки статистических данных, скорее всего, нецелесообразно. Думается, что невозможно создать методику, которая устроит всех. По крайней мере, сейчас. Тем более, что и виды, и размеры потерь на каждом предприятии свои. В данном случае уместнее говорить о структуре стоимости на каждом этапе жизненного цикла продукции. Все остальное в отношении стоимости - это предмет договоренностей потребителя с поставщиком, начиная от прогнозов стоимости жизненного цикла и заканчивая сбором данных в ходе эксплуатации продукции. Таким образом, ставить в зависимость возможность управления затратами от наличия этой методики, ссылаясь на нерасторопность соответствующего комитета НП «ОПЖТ», неоправданно. Уметь считать затраты важно и здесь необходима помощь финансово-экономических служб, но гораздо важнее уметь управлять затратами, то есть от констатации свершившегося в виде бухгалтерских отчетов надо переходить к планомерному снижению потерь. Поэтому правильнее будет начать-таки управлять затратами (планировать, вести учет, анализировать, сокращать), перенося центр управления из планово-экономических и финансовых служб в технические службы. Сокращать затраты надо посредством сокращения непроизводительных потерь, а для этого надо снижать уровень дефектности в производстве, взаимодействовать с поставщиками для снижения уровня дефектности закупаемой продукции. Но это уже другая тема.
Миф №6
Достаточно найти опытного специалиста или обучить нескольких специалистов службы качества, чтобы в короткие сроки преобразовать компанию в соответствии с IRIS и достичь улучшения показателей результативности и эффективности.
Достаточно найти опытного специалиста или обучить нескольких специалистов службы качества, чтобы в короткие сроки преобразовать компанию в соответствии с IRIS и достичь улучшения показателей результативности и эффективности.
Многие предприятия после принятия решения о применении IRIS пригласили на работу специалистов, прошедших школу применения стандартов ИСО 9001 или И СО/ТУ 16949 на других предприятиях. Некоторые поступают иначе: направляют на обучение в компанию Приоритет группу сотрудников. Ожидания от такого шага большие: по крайней мере, через два года руководители предприятия рассчитывают получить сертификат по IRIS, а еще через год получить видимые эффекты от применения стандарта. К сожалению, обучение сотрудников предприятия по требованиям IRIS - шаг необходимый, но не достаточный, поскольку в проект преобразований на основе IRIS не вовлекаются все (почти все!) сотрудники предприятия. То есть все ограничивается именно этим: обучение нескольких специалистов. Изменение системы менеджмента по модели IRIS становится автономным делом одного подразделения - службы качества (различия в названиях подразделений в данном случае несущественны).
Приводит такая организация работ к тому, что сотрудники остальных подразделений воспринимают свое участие в адаптации системы менеджмента в соответствие с требованиями стандарта как инородную работу, создающую помехи для основной, как они считают, деятельности.
В итоге складывается ситуация, когда существующая система менеджмента никак не изменяется и в дополнение к ней, параллельно, выстраивается другая система.
Что при этом происходит, какая ошибка чаще всего при этом совершается? Руководитель компании, начиная работы по преобразованию компании в соответствии с IRIS, не объявил о целях, которые хочет достичь, не объявил о своем видении будущего, не выделил направления для улучшений. Как следствие, у сотрудников не возникает ощущение общности цели, разделяемого всеми образа будущего компании, нет понимания того, где и какие области отношений требуют улучшения. Поэтому образуется структурный конфликт, конфликт разных структур. Природа этого конфликта в представлении о том, что все приемы работы, которыми мы пользовались прежде, самые верные, что только те убеждения, которыми мы руководствовались ранее, могут привести к успеху.
Есть простой способ преодоления структурного конфликта - сообщать сотрудникам о целях преобразований, вовлекать их в преобразования и т.д. Но для этого надо преодолеть страх. Для одних это страх говорить правду, для других это страх слышать правду. Это требует, в свою очередь, изменения убеждений и изменения поведения.
Первым шагом необходимо открыть проект по преобразованиям системы менеджмента на основе IRIS. Заказчиком проекта обязательно (!) должен быть генеральный директор, первое лицо компании. Это придаст проекту соответствующий статус, позволяющий достичь результата. Первейшая задача заказчика проекта, фактически создателя организации работ на новых принципах, заключается в разработке новых идей - целей, задач и основных ценностей.
Здесь уместно будет вспомнить одно из определений: «управление проектом - это профессиональные способности к действиям с должной старательностью создавать продукцию, которая соответствует миссии, посредством организации убежденной команды проекта, эффективно сочетающей самые подходящие технические и управленческие методы и инструменты и придумывая самые эффективные и результативные виды работ и последовательность их выполнения» [13].
Руководителем проекта может быть назначен директор по качеству или кто-то другой, выполняющий роль ответственного представителя руководства. Важно, чтобы этот сотрудник был убежденным сторонником философии качества и был убедительным в своих аргументах при разработке системы менеджмента. Ему предстоит выполнить роль лидера, вовлечь людей в дело строительства организации на новых принципах, новой системе ценностей и культуре производства. Если этого не сделать, то в результате мы получим, возможно, другую организацию, возможно с набором новых инструментов и методов. Но эта организация так и останется структурой для решения возникающих проблем, вместо организации, занятой предупреждением проблем и созиданием нового в интересах потребителя и на благо общества.
Приводит такая организация работ к тому, что сотрудники остальных подразделений воспринимают свое участие в адаптации системы менеджмента в соответствие с требованиями стандарта как инородную работу, создающую помехи для основной, как они считают, деятельности.
В итоге складывается ситуация, когда существующая система менеджмента никак не изменяется и в дополнение к ней, параллельно, выстраивается другая система.
Что при этом происходит, какая ошибка чаще всего при этом совершается? Руководитель компании, начиная работы по преобразованию компании в соответствии с IRIS, не объявил о целях, которые хочет достичь, не объявил о своем видении будущего, не выделил направления для улучшений. Как следствие, у сотрудников не возникает ощущение общности цели, разделяемого всеми образа будущего компании, нет понимания того, где и какие области отношений требуют улучшения. Поэтому образуется структурный конфликт, конфликт разных структур. Природа этого конфликта в представлении о том, что все приемы работы, которыми мы пользовались прежде, самые верные, что только те убеждения, которыми мы руководствовались ранее, могут привести к успеху.
Есть простой способ преодоления структурного конфликта - сообщать сотрудникам о целях преобразований, вовлекать их в преобразования и т.д. Но для этого надо преодолеть страх. Для одних это страх говорить правду, для других это страх слышать правду. Это требует, в свою очередь, изменения убеждений и изменения поведения.
Первым шагом необходимо открыть проект по преобразованиям системы менеджмента на основе IRIS. Заказчиком проекта обязательно (!) должен быть генеральный директор, первое лицо компании. Это придаст проекту соответствующий статус, позволяющий достичь результата. Первейшая задача заказчика проекта, фактически создателя организации работ на новых принципах, заключается в разработке новых идей - целей, задач и основных ценностей.
Здесь уместно будет вспомнить одно из определений: «управление проектом - это профессиональные способности к действиям с должной старательностью создавать продукцию, которая соответствует миссии, посредством организации убежденной команды проекта, эффективно сочетающей самые подходящие технические и управленческие методы и инструменты и придумывая самые эффективные и результативные виды работ и последовательность их выполнения» [13].
Руководителем проекта может быть назначен директор по качеству или кто-то другой, выполняющий роль ответственного представителя руководства. Важно, чтобы этот сотрудник был убежденным сторонником философии качества и был убедительным в своих аргументах при разработке системы менеджмента. Ему предстоит выполнить роль лидера, вовлечь людей в дело строительства организации на новых принципах, новой системе ценностей и культуре производства. Если этого не сделать, то в результате мы получим, возможно, другую организацию, возможно с набором новых инструментов и методов. Но эта организация так и останется структурой для решения возникающих проблем, вместо организации, занятой предупреждением проблем и созиданием нового в интересах потребителя и на благо общества.
Рис. 2. Управление проектом
Формирование межфункциональной команды проекта - важнейший шаг. Зачастую совершается ошибка, когда в команду проекта вовлекаются сотрудники по остаточному принципу, то есть в команду проекта руководители разных служб направляют сотрудников, не очень востребованных, не очень контактных, не очень компетентных. Такой подход при формировании команды должен быть исключен. Иногда совершается и ошибка другого рода, когда в команду проекта сотрудники включаются в соответствии с должностным положением (например, главный специалист «направляет» в команду проекта своего заместителя). Но роль такого участника часто сводится к тому, чтобы вовремя предупредить своего руководителя об угрозе, исходящей от проекта, для его служебного статуса. В такой ситуации отбор участников проектной команды лучше вести по принципу, «не тот, кто должен, а тот, кто справится». То есть тот, кто хочет, может, знает, понимает и умеет. Сколько человек должно быть в команде проекта? Немного, поскольку увеличение их числа неминуемо приведет к увеличению разнообразия стилей управления и это будет отрицательно влиять на согласованность в понимании целей и ценностей. А именно такая согласованность обеспечивает успех проекта. Подчеркну, не единообразие мышления обеспечивает успех, а ответственность за результаты работы команды проекта в целом (сравните, «каждый отвечает за себя»), открытость новым идеям и знаниям (вместо, «меньше знаешь - крепче спишь») и готовность вместе учиться в ходе преобразований («...учиться читать совершенно ни к чему, когда мясо и так пахнет за версту»).
Проектов преобразований в компании может быть много, эти проекты могут быть развернуты по всей компании, по всем уровням управления по каскадной схеме, когда проект следующего уровня развивает положения, установки и реализует решения проекта предыдущего уровня. Подобное развертывание преобразований в виде системы проектов позволяет вовлечь большое количество сотрудников.
Следующим шагом в рамках проекта необходимо провести оценку уровня делового совершенства системы менеджмента. IRIS предлагает инструмент для объективной оценки уровня развития системы менеджмента - анкета Audit Tool (инструмент аудита). Оценку надо провести объективно и беспристрастно, не пытаясь выдать желаемое за действительное. Результаты оценки необходимо искренне и откровенно признать. Они будут исходной точкой проекта преобразований системы менеджмента в рамках проекта.
Проектов преобразований в компании может быть много, эти проекты могут быть развернуты по всей компании, по всем уровням управления по каскадной схеме, когда проект следующего уровня развивает положения, установки и реализует решения проекта предыдущего уровня. Подобное развертывание преобразований в виде системы проектов позволяет вовлечь большое количество сотрудников.
Следующим шагом в рамках проекта необходимо провести оценку уровня делового совершенства системы менеджмента. IRIS предлагает инструмент для объективной оценки уровня развития системы менеджмента - анкета Audit Tool (инструмент аудита). Оценку надо провести объективно и беспристрастно, не пытаясь выдать желаемое за действительное. Результаты оценки необходимо искренне и откровенно признать. Они будут исходной точкой проекта преобразований системы менеджмента в рамках проекта.
Далее надо собрать данные для оценки обязательных и рекомендуемых по IRIS ключевых показателей деятельности:
Критически важно распределить функции, то есть кто что делает, и ответственность, то есть кто принимает решения, между участниками проектной команды. С этой целью составляют матрицу ответственности в соответствии с разработанным планом работ по примеру, приведенному на рисунке 3.
- своевременность поставок потребителю;
- несоответствия, выявленные потребителем, в течение всего жизненного цикла проекта;
- уровень внутренних несоответствий и несоответствий от поставщика в течение всего жизненного цикла проекта;
- своевременность поставок поставщиком; в время реакции на выявленные потребителем несоответствия;
- затраты на несоответствующее качество.
Критически важно распределить функции, то есть кто что делает, и ответственность, то есть кто принимает решения, между участниками проектной команды. С этой целью составляют матрицу ответственности в соответствии с разработанным планом работ по примеру, приведенному на рисунке 3.
Таблица 1. "Матрица ответственности (пример)"
И так далее...
Таким образом, проект по применению IRIS требует от руководителей компании не просто принять на работу и назначить «козла отпущения» за реализацию проекта преобразования компании на основе стандарта, а вовлечь в эту работу сотрудников всех подразделений.
Миф №7
Получить сертификат соответствия по IRIS можно в короткие сроки, если у предприятия уже есть сертификат соответствия по ISO/ TS 16949. Сроки называются разные: от 6 до 9 месяцев после начала работ. Для этого надо только дополнить существующую систему менеджмента обязательными процессами и процедурами, не меняя культурный базис предприятия.
Получить сертификат соответствия по IRIS можно в короткие сроки, если у предприятия уже есть сертификат соответствия по ISO/ TS 16949. Сроки называются разные: от 6 до 9 месяцев после начала работ. Для этого надо только дополнить существующую систему менеджмента обязательными процессами и процедурами, не меняя культурный базис предприятия.
Одного взгляда на рис. 3 достаточно для того, чтобы понять недостижимость этой цели. Желтым цветом на рисунке выделены области требований ISO/TS 16949, выполнив которые компания достигнет какого-то уровня зрелости по IRIS. Но даже не по всем пунктам стандарта соответствие требованиям ISO/TS 16949 позволяет достичь достаточного уровня зрелости по IRIS, не говоря о том, что в IRIS включен большой объем дополнительных требований, выделенных на рисунке красным цветом.
К этому можно добавить, что сама процедура подготовки и сертификации по IRIS занимает больше полугода, включая самооценку, предсертификационный аудит, подачу заявки на сертификационный аудит и сам аудит.
Но, думается, что не это главное в этом заблуждении. Главное видится в том, что расчет на формальное выполнение требований ошибочен и достижение результата в виде сертификата не принесет компании долгосрочного успеха. Попытка свести все дело по преобразованию системы менеджмента к очередному пересмотру организационной структуры, к изменению расположения прямоугольников и стрелок между ними на листе бумаги, к нанесению на «ландшафт» процессов дополнительных, обязательных по IRIS процессов, приведет только к изменению этих документов. Такой подход - свидетельство того, что руководители сконцентрировались на фиксировании событий и своевременной реакции по шаблону на них: «требует потребитель - ОАО «РЖД» - приготовиться к сертификации по IRIS, пожалуйста, мы уже готовы». Такой формальный подход практически исключает возможность «...создания среды, благоприятной для инноваций...» и вовлечения сотрудников. В таком случае требование потребителя относительно IRIS воспринимается как еще одна дополнительная помеха, с которой нужно смириться и просто выждать время (мы пережили уже не один стандарт, были у нас и ИСО 9001, и автомобильный стандарт мы проходили, переживем и этот). Это пример того, что компания ориентирована на внешний мир, на сложившееся положение вещей, а значит на прошлое, то есть она следует за изменениями, но не создает изменения или предпосылки для них. В такой компании управление осуществляется приказами, без уважения профессионализма и компетентности сотрудников. Такое поведение давно стало основой корпоративной культуры большинства предприятий. В этом смысле IRIS - сложный стандарт, сложность не столько в большом количестве обязательных и рекомендуемых процедур. Сложность в реализации принципа предупреждения несоответствий, сложность в создании системы управления знаниями, сложность в применении другой, принципиально новой, формы организации работ - проектный менеджмент, сложность в создании среды равных партнерских отношений сотрудников разных административных уровней и т.д. Иными словами, сложно в существующую систему менеджмента встроить новые методы, новые подходы, ничего не меняя в культурном базисе предприятия. Чтобы стремление к переменам исходило изнутри организации, соответствовало его видению, а значит будущему, необходима другая корпоративная культура. В основе этой культуры уважение к человеку, признание права человека на риск (без риска не бывает инноваций!), принцип партнерства во взаимоотношениях.
К этому можно добавить, что сама процедура подготовки и сертификации по IRIS занимает больше полугода, включая самооценку, предсертификационный аудит, подачу заявки на сертификационный аудит и сам аудит.
Но, думается, что не это главное в этом заблуждении. Главное видится в том, что расчет на формальное выполнение требований ошибочен и достижение результата в виде сертификата не принесет компании долгосрочного успеха. Попытка свести все дело по преобразованию системы менеджмента к очередному пересмотру организационной структуры, к изменению расположения прямоугольников и стрелок между ними на листе бумаги, к нанесению на «ландшафт» процессов дополнительных, обязательных по IRIS процессов, приведет только к изменению этих документов. Такой подход - свидетельство того, что руководители сконцентрировались на фиксировании событий и своевременной реакции по шаблону на них: «требует потребитель - ОАО «РЖД» - приготовиться к сертификации по IRIS, пожалуйста, мы уже готовы». Такой формальный подход практически исключает возможность «...создания среды, благоприятной для инноваций...» и вовлечения сотрудников. В таком случае требование потребителя относительно IRIS воспринимается как еще одна дополнительная помеха, с которой нужно смириться и просто выждать время (мы пережили уже не один стандарт, были у нас и ИСО 9001, и автомобильный стандарт мы проходили, переживем и этот). Это пример того, что компания ориентирована на внешний мир, на сложившееся положение вещей, а значит на прошлое, то есть она следует за изменениями, но не создает изменения или предпосылки для них. В такой компании управление осуществляется приказами, без уважения профессионализма и компетентности сотрудников. Такое поведение давно стало основой корпоративной культуры большинства предприятий. В этом смысле IRIS - сложный стандарт, сложность не столько в большом количестве обязательных и рекомендуемых процедур. Сложность в реализации принципа предупреждения несоответствий, сложность в создании системы управления знаниями, сложность в применении другой, принципиально новой, формы организации работ - проектный менеджмент, сложность в создании среды равных партнерских отношений сотрудников разных административных уровней и т.д. Иными словами, сложно в существующую систему менеджмента встроить новые методы, новые подходы, ничего не меняя в культурном базисе предприятия. Чтобы стремление к переменам исходило изнутри организации, соответствовало его видению, а значит будущему, необходима другая корпоративная культура. В основе этой культуры уважение к человеку, признание права человека на риск (без риска не бывает инноваций!), принцип партнерства во взаимоотношениях.
Рис. 3. GAP-диаграмма IRIS - ISO/TS 16949
Перечисление мифов вокруг IRIS можно продолжать долго. В основе многих из них невнимательное прочтение стандарта (помните, в предыдущем номере говорилось о «полиграфическом эффекте»), заблуждение относительно принципов менеджмента, недооценка важности инструментального сопровождения системы менеджмента. Но есть и такие, которые обусловлены примитивным пониманием подходов и установок стандарта. В результате - неумелое применение IRIS. Перечислить все источники заблуждений невозможно. Для предприятий продуктивнее будет сосредоточиться на изучении требований стандарта. Но еще один миф в завершение рассмотреть необходимо, поскольку его развенчание во многом будет способствовать достижению желаемого эффекта от применения стандарта. Того эффекта, которого ожидает ОАО «РЖД» и который записан в предисловии к стандарту в высказывании старшего вице-президента ОАО «РЖД», президента НП «ОПЖТ» В.А. Гапановича: «...снизить издержки на протяжении всего жизненного цикла продукции и повысить конкурентоспособность отечественных товаропроизводителей» и в высказывании вице- президента НП «ОПЖТ» С.В. Палкина: «... Освоение требований IRIS мощный фактор повышения конкурентоспособности на современном этапе развития железнодорожного машиностроения».
Миф №N
IRIS содержит исключительно требования для поставщиков-изготовителей железнодорожной техники и потребителю не важно, как он (поставщик) будет эти требования выполнять.
IRIS содержит исключительно требования для поставщиков-изготовителей железнодорожной техники и потребителю не важно, как он (поставщик) будет эти требования выполнять.
Здесь уместно продолжить цитирование В. А. Гапановича: «... Понимая масштабность работ по коренной модернизации железнодорожного машиностроения и необходимость выхода российских предприятий на мировой уровень сегодня крайне важно приступить к формированию ... всеобщей системы взаимоотношений и схем бизнеса.»
Уже при прочтении самой первой версии (00) IRIS обращало на себя внимание то обстоятельство, что некоторые требования стандарта предприятия не в состоянии выполнить без того, чтобы потребитель сам не совершил определенные действия.
Не описывая и не перечисляя все подобные места в IRIS, рассмотрим ситуацию относительно RAMS/LCC (безотказность, готовность, ремонтопригодность, безопасность/стоимость жизненного цикла). Самое сложное для поставщика в части требований по надежности и безопасности - это получить обратную связь от потребителя о результатах эксплуатации железнодорожной техники, чтобы рассчитать эксплуатационную надежность, стоимость жизненного цикла продукции.
Для этого разработана технология FRACAS (Failure Reporting, Analysis and Corrective Action System) - система отчетов об отказах, их анализа и корректирующих действий. Система FRACAS - признанная международная система, которая давно и успешно применяется во многих отраслях, таких как железнодорожная, авиационная, космическая и других. Система FRACAS - это замкнутая цепь обратной связи в единой сети потребителей и поставщиков, в которой они работают вместе для записи информации об отказах и её анализа, а также для выработки и контроля эффективности корректирующих действий.
Выгоды от применения системы FRACAS очевидны:
В заключение замечу, что стандарт сложен, но ничего невыполнимого в нем нет. Пора начинать работать!
Уже при прочтении самой первой версии (00) IRIS обращало на себя внимание то обстоятельство, что некоторые требования стандарта предприятия не в состоянии выполнить без того, чтобы потребитель сам не совершил определенные действия.
Не описывая и не перечисляя все подобные места в IRIS, рассмотрим ситуацию относительно RAMS/LCC (безотказность, готовность, ремонтопригодность, безопасность/стоимость жизненного цикла). Самое сложное для поставщика в части требований по надежности и безопасности - это получить обратную связь от потребителя о результатах эксплуатации железнодорожной техники, чтобы рассчитать эксплуатационную надежность, стоимость жизненного цикла продукции.
Для этого разработана технология FRACAS (Failure Reporting, Analysis and Corrective Action System) - система отчетов об отказах, их анализа и корректирующих действий. Система FRACAS - признанная международная система, которая давно и успешно применяется во многих отраслях, таких как железнодорожная, авиационная, космическая и других. Система FRACAS - это замкнутая цепь обратной связи в единой сети потребителей и поставщиков, в которой они работают вместе для записи информации об отказах и её анализа, а также для выработки и контроля эффективности корректирующих действий.
Выгоды от применения системы FRACAS очевидны:
- Ясная картина проблем безопасности и надёжности;
- Обеспечение повышения уровня надёжности и безопасности, рост эффективности предупреждающих и корректирующих действий;
- Фокусирование внимания менеджмента и деятельность инженерного персонала на существенных проблемах;
- Стимулирование предупреждающего техобслуживания;
- Создание предпосылок для существенного сокращению затрат (на техобслуживание и запчасти, за счёт уменьшения количества отказов);
- Гарантирование решения проблем.
В заключение замечу, что стандарт сложен, но ничего невыполнимого в нем нет. Пора начинать работать!
Рис. 4. Алгоритм FRACAS
Литература:
1. Международный стандарт железнодорожной промышленности IRIS, версия 02.
2. Кочетков Е.П. Диалоги консультанта с руководителем подразделения. О статистических методах при производстве продукции. Н. Новгород: Центр «Приоритет», 2006. - 105 с.
3. Глазунов А.В. Диалоги консультанта с руководителем компании. Диалог о процессном подходе. Н. Новгород: Центр «Приоритет», 2007. - 112 с.
4. Анализ видов и последствий потенциальных отказов. FMEA. Ссылочное руководство. Перевод с английского четвертого издания от июня 2008 г. - Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2009. - 142 с.
5. Розно М.И. От «голоса потребителя» до «производства без проблем». Н. Новгород: Центр «Приоритет», 2007. - 72 с.
6. Сенге Питер. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп Бизнес», 2003. - 408 с.
7. Функциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД», утверждена распоряжением ОАО «РЖД» от 15 января 2007 г. № 46р.
8. Комплекс стандартов по качеству «Корпоративная интегрированная система менеджмента качества ОАО «РЖД» (9 стандартов по качеству и 2 директивы по качеству).
9. Основные направления политики ОАО «РЖД» в области стратегического управления качеством продукции, потребляемой ОАО «РЖД», утверждены распоряжением ОАО «РЖД» от 17 сентября 2009 г. № 1943р.
10. Комплекс стандартов ОАО «РЖД» «Система управления эффективностью поставок» СТО РЖД 1.05.509.1-2008 - СТО РЖД 1.05.509.17-2008 (19 стандартов).
11. Лапидус В.А., Титов Р.А. Вам действительно необходимы морковка и кнут? Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2006. - 256 с.
12. Лапидус В.А., Котов С.С. Стандарт IRIS - руководство восхождения к деловому совершенству. // журнал «Техника железных дорог», №1, 2010. с. 38
13. A Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation
1. Международный стандарт железнодорожной промышленности IRIS, версия 02.
2. Кочетков Е.П. Диалоги консультанта с руководителем подразделения. О статистических методах при производстве продукции. Н. Новгород: Центр «Приоритет», 2006. - 105 с.
3. Глазунов А.В. Диалоги консультанта с руководителем компании. Диалог о процессном подходе. Н. Новгород: Центр «Приоритет», 2007. - 112 с.
4. Анализ видов и последствий потенциальных отказов. FMEA. Ссылочное руководство. Перевод с английского четвертого издания от июня 2008 г. - Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2009. - 142 с.
5. Розно М.И. От «голоса потребителя» до «производства без проблем». Н. Новгород: Центр «Приоритет», 2007. - 72 с.
6. Сенге Питер. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп Бизнес», 2003. - 408 с.
7. Функциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД», утверждена распоряжением ОАО «РЖД» от 15 января 2007 г. № 46р.
8. Комплекс стандартов по качеству «Корпоративная интегрированная система менеджмента качества ОАО «РЖД» (9 стандартов по качеству и 2 директивы по качеству).
9. Основные направления политики ОАО «РЖД» в области стратегического управления качеством продукции, потребляемой ОАО «РЖД», утверждены распоряжением ОАО «РЖД» от 17 сентября 2009 г. № 1943р.
10. Комплекс стандартов ОАО «РЖД» «Система управления эффективностью поставок» СТО РЖД 1.05.509.1-2008 - СТО РЖД 1.05.509.17-2008 (19 стандартов).
11. Лапидус В.А., Титов Р.А. Вам действительно необходимы морковка и кнут? Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2006. - 256 с.
12. Лапидус В.А., Котов С.С. Стандарт IRIS - руководство восхождения к деловому совершенству. // журнал «Техника железных дорог», №1, 2010. с. 38
13. A Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation
Котов С.С., "Техника железных дорог" №3(11) сентябрь 2010