: Создано: 08 ноября 2010; Просмотров: 18951

Возможности повышения эффективности транспортной системы ОАО "РЖД" на основе современных принципов управления качеством и издержками

Лапидус В.А.

Генеральный директор ЗАО «Центр «Приоритет»,
академик Международной Академии Качества, доктор техн. наук, профессор

Обоснование необходимости повышения эффективности ОАО «РЖД»

Роль железнодорожных перевозок в транспортной системе России необычайно велика - доля грузооборота выше, чем во всех промышленно развитых странах мира. Для большинства крупных российских предприятий ОАО «РЖД» является основным и безальтернативным поставщиком транспортных услуг (рис. 1,2).

Железные дороги обслуживают все ключевые отрасли Российского бизнеса: сырьевую, топливно-энергетическую, строительную, металлургическую, машиностроительную промышленность и др.
В условиях глобальной конкуренции они переходят или вынуждены будут перейти на системы управления, основанные на принципах Lеаn-производства (Lean Production), не имеющие реальной альтернативы в современной экономике.
Применение Lеаn-производства в национальном масштабе требует транспортного обслуживания, построенного на тех же принципах. Принимая во внимание роль железнодорожных перевозок в экономических процессах (42% общего грузооборота России), у ОАО «РЖД» также нет иного пути как перестроить свою производственно-транспортную систему на принципах Lеаn-производства.
Важно, чтобы переход ОАО «РЖД» на новые принципы управления шёл опережающими темпами по отношению к экономике в целом.

Рис.1. Доля видов транспорта в общем грузообороте России в 2009 г., %

Рис.2. Структура железнодорожных перевозок в России по видам груза в 2008 г., %

При этом качество услуг ОАО «РЖД» для клиентов оставляет желать лучшего. На рис.3,4 показана статистика основных показателей, важных для клиентов - скорости доставки грузов (она в среднем в 3 раза ниже, чем в Европе) и надежности доставки. При этом наблюдается негативная тенденция.

Рис.3. Скорость и надежность доставки по категориям отправок в 2009 г.

Рис.4. Динамика погрузки и скорости доставки грузов

Чем меньше нагрузка на сеть, тем выше скорость доставки и наоборот. Сейчас погрузка составляет лишь 90% от уровня 2007 г., а средняя скорость доставки уже ниже уровня 2007 г. на 3%. При достижении докризисного уровня загрузки сети средняя скорость доставки грузов упадет еще более значительно.
Вызывают беспокойство и внутренние показатели работы ОАО «РЖД», прежде всего, производительность труда. Даже принимая во внимание некоторую разницу в методике подсчета, следует признать многократное отставание по этому важнейшему показателю от ведущих стран мира. Это тоже является частью понятия эффективности компании.
Современное состояние Российских железных дорог:

Производительность труда в ОАО «РЖД» - S35 000-$40 000 на одного сотрудника в год (в 8-10 раз ниже ведущих стран мира) - низкая конкурентоспособность на мировом рынке;
Средний износ основных фондов - около 55% (по грузовым вагонам - 87%) - высокие риски нарушений безопасности движения и срывы бизнес-процессов;
Достигнуты инфраструктурные ограничения по многим направлениям перевозок - неудовлетворенность клиентов, перенапряжение;
Реформа рынка железнодорожных услуг, реформа оргструктуры ОАО «РЖД» - неопределенность «правил игры», неотлаженность многих процессов.

Общие направления повышения эффективности бизнеса в мире

Прежде чем предложить пути к росту эффективности в ОАО «РЖД», имеет смысл рассмотреть мировой опыт. Он достаточно богат и разнообразен (рис.5).

Рис.5. Системы повышения эффективности в мире

По большому счету, все системы повышения эффективности делают акцент на одном из двух ключевых принципов - повышение качества и снижение затрат (устранение потерь). Повышение качества опосредованно также приводит к снижению затрат (см., например, работы Э.Деминга).
Наибольшее распространение в мире получила Производственная система Тойоты (TPS) и ее американская производная - Lean Production. Название последней на русский язык обычно переводится как «Бережливое производство», что, на наш взгляд, неверно расставляет акценты. К тому же сейчас кроме собственно производства принципы и методы этой системы распространяются на разработку продуктов, продажи, офисную деятельность и т.п., поэтому в отсутствии адекватного перевода предпочтительно называть эту систему просто «Lean».
Суть в том, что компании, применяющие эту систему, повышают производительность труда на 10-15%, а то и на 40% ежегодно. Например, на Заволжском моторном заводе на протяжении 2 лет производительность росла на 40% ежегодно; в компании «Инструм-Рэнд» в городе Павлово начинали с производительности $18.000 на человека, а закончили в 2004 году с результатом $300.000 при пятикратном сокращении времени производственного цикла.
К сожалению, в России такие примеры являются скорее исключением, чем практикой - только 2% российских компаний сколь-нибудь целостно применяют систему Lean (для сравнения: в США - около 60% компаний, в Японии - практически все). Пытаются применять многие, но обычно дальше 1-2 простейших методов дело не идет. Из крупных компаний на этом пути заметно продвинулись Сбербанк, Группа ГАЗ, КАМАЗ. Уделяет внимание этой системе и ОАО «РЖД», но пока компания только «присматривается», обучает персонал. Например, Центр «Приоритет» провел шестикаскадное обучение в области управления качеством и лидерства (включая тематику Lean), но до внедрения дело пока не дошло.
Другие системы повышения эффективности не менее интересны. При этом они частично пересекаются друг с другом и скорее дополняют друг друга, чем заменяют. Часто компании применяют несколько систем одновременно - например, Lean и 6 сигм.
Важно подчеркнуть, что все эти системы строятся на основе процессного подхода к организации деятельности, т.е. во главу угла ставят не управление активами (инфраструктура, подвижной состав, здания, оборудование и т.п.) для максимизации прибыли, а управление потоком создания ценности для потребителя. Поэтому на первый план выходят показатели качества и времени изготовления единицы продукта или оказания услуги, ключевые свойства самого процесса (вариабельность, время такта и т.п.) при уменьшении вовлеченных в производство ресурсов («связанные деньги») и устранении потерь.
Мировой опыт за последние 50-60 лет показывает, что повышение производственных и финансовых результатов (повышение ценности для клиента, производительности труда, снижение потерь и т.п.) возможно лишь на основе процессного подхода. Без этого применение методов Бережливого производства не даст заметных результатов.
Процессный подход означает приоритет ценности, создаваемой для потребителя; переориентацию с отношений «начальник-подчиненный» на отношения «поставщик-потребитель», с чисто административных - на преимущественно рыночные.
Процессный подход является необходимым условием для проявления инициативы сотрудников, без чего методы Бережливого производства не работают.
В России процессный подход реализован далеко не во всех компаниях, а там, где это сделано - как правило, сделано формально. Это связано и с непониманием сути процессного подхода («переведем инструкции в квадратики со стрелками»), и с неумением или нежеланием менять привычные схемы управления. Очень часто «внедрение» процессного подхода заключается в банальном описании существующей технологии, а не в ее изменении под цели удовлетворения потребителя.
Еще сложнее решаются вопросы изменения организационной структуры компаний, которые в большинстве своем сейчас представляют набор функциональных вертикалей (например, маркетинг, разработка, производство, снабжение, сбыт, финансы и т.п.). Именно набор, а не систему, т.к. по определению элементы системы взаимодействуют между собой, а в российских компаниях функциональные вертикали сознательно сводят взаимодействие к минимуму и всячески его усложняют. Любая серьезная инициатива «на местах» подавляется (в лучшем случае, не поощряется). Основные взаимодействия идут через «верх», т.е. через топ-менеджеров компании, которые в результате хронически перегружены массой мелочных вопросов и разбором конфликтов между вертикалями. Эффективным такой подход не может быть по определению.
В отличие от него, процессный подход в качестве основного действующего лица выдвигает владельца процесса, который несет ответственность перед потребителем (а не перед начальником) за выход процесса (качество, количество, соблюдение условий поставки и т.п.). Разумеется, он обладает необходимыми полномочиями по управлению поставщиками входных ценностей и ресурсов, осуществляет мониторинг и улучшение своего процесса. Основные взаимодействия в такой системе - между владельцами процессов, которые согласовывают требования к входам-выходам. В системе управления преобладают отношения «поставщик потребитель», а не «начальник-подчиненный», что приводит к более полному удовлетворению требований внешних потребителей и росту эффективности всей компании (рис.6).

Рис.6. Концептуальная схема управления процессом

Процессный подход - явление далеко не новое, он начал формироваться в середине прошлого века, в мире широко известен и реально применяется. Тем не менее, перевод системы управления с функционального на процессный подход далеко не прост, т.к. имеет объективные препятствия. Образно выражаясь, любой бизнес имеет крестообразную структуру (рис.7,8).

Рис.7. Крестообразная структура бизнеса

Рис.8. Структура активов и структура процессов компании

По вертикали принято изображать активы компании, на верху ее - собственники (акционеры) и топ-менеджеры, владеющие и распоряжающиеся активами, а внизу - персонал, непосредственно использующий активы для производства ценности. В российских компаниях, в том числе в ОАО «РЖД», подавляющая часть управленческих сигналов идет именно по вертикали. Обоснования - обеспечение управляемости компании, соблюдение единой политики и стандартов, необходимость контроля за использованием ресурсов и т.п. На практике это порождает репрессивный тип менеджмента.
В то же время существует и горизонтальная структура процессов - поток создания ценности от поставщиков через внутренние процессы к потребителям. Именно здесь решаются вопросы, связанные с качеством, стоимостью, временем поставки и, в конечном итоге, зарабатываются деньги. Разумеется, этот поток идет через активы. Проблема компаний с функциональным репрессивным менеджментом в том, что менеджеры, ориентированные на вертикальные сигналы, почти не генерируют и не откликаются на сигналы горизонтальные, и, следовательно, не могут обеспечить высокую эффективность компании.
Таким образом, первый шаг к эффективности - безусловный и реальный (не половинчатый, не формальный) переход к управлению на основе процессного подхода. Уже одно это способно дать замечательный результат. Однако для глобальной конкурентоспособности этого явно недостаточно, нужна целая система специальных методов.
Рассмотрим самую популярную в наше время систему повышения эффективности - Lean. В ее основе лежат: управление потоком создания ценности, вытягивающее производство, точно-во-время и совершенствование.
Основы Lean:

Управление потоком создания ценности.

Концентрация на операциях, добавляющих ценность потребителю.
Устранение операций, не добавляющих ценность и аутсорсинг тех, которые могут быть поставлены быстрее/дешевле/лучше другими компаниями.

Вытягивающее производство и точно-во-время.

Переход от систем, «выталкивающих» ценность от поставщика к потребителю, к системам «вытягивающим» ценность от поставщика по запросу потребителя. Никакая ценность не должна быть произведена, пока она не заказана потребителем! Производственная система должна обеспечить, чтобы ценность появлялась у потребителя не раньше и не позже того момента, когда в ней возникает необходимость.

Совершенствование.

Для того, чтобы эффективно осуществить улучшения, необходимо создать видение совершенства (цели улучшений) и определить первостепенные задачи.

Каждый из этих принципов направлен на повышение удовлетворенности потребителя. В них нет ничего принципиально нового, но важным является выдвижение именно этих принципов на первый план и системное следование им.
Как уже было сказано, система Lean родилась в Японии, ее базовое развитие заняло у компании Тойота около 30 лет, и этот процесс идет по сию пору (рис.9).

Рис.9. Этапы развития производственной системы TOYOTA

В 1970-80 годах под давлением дешевых и качественных японских товаров американцы были вынуждены тщательно изучить этот опыт и на его основе построить свою собственную систему Lean Production. К сожалению, в России осмысление опыта очень неглубоко - многие считают достаточным сделать все так, как написано в переводной книжке, или как советует зарубежный инструктор. Не делается попыток учесть «обстоятельства места и времени», технологические и культурные особенности. Не удивительно, что результат разочаровывает.

Критерии и формулы эффективности

Чтобы понять перспективные направления системного повышения эффективности ОАО «РЖД», нужно описать основной бизнес компании - грузовые перевозки. Он является достаточно простым для понимания (сложным он становится из-за размеров компании), лучшей моделью для него является описание потока грузов и потока денег.
Очень важно также дать определение ценности, которую процесс дает потребителю. Ценностью в сфере перевозок является: перемещение груза определенной массы на определенное расстояние, при этом ценность этой услуги тем выше, чем за меньшее время она оказывается. Интересно то, что такое определение практически совпадает с понятием потока. Разумеется, есть и другие важные факторы, определяющие ценность: сохранность груза, дополнительный сервис, информирование о местонахождении груза, доставка точно-во-время, от двери до двери и т.п.
Понятие эффективности начинается с финансовых показателей, и они также хорошо описываются понятием потока (входящие потоки - поступления в компанию в единицу времени, исходящие потоки - выплаты поставщикам, сотрудникам, налоги, штрафы, потери и т.п.) (рис. 10,11)- это отдельная область для исследования.

Рис.10. Модель перевозочного процессам

Рис. 11. Интенсивность потока

Интенсивность потока грузов - это основная технологическая характеристика, подлежащая управлению. Она зависит от массы перевозимого груза в поезде, скорости перемещения поездов, возможностей инфраструктуры по пропуску поездов (количество путей) и расстояния между поездами. Бизнес грузовых перевозок - это сумма потоков по разным маршрутам. Цель управления горизонтальными процессами - увеличение интенсивности потока грузов (что существенно связано с финансовыми потоками) при снижении его вариабельности (изменчивости). Вариабельность возникает от действий грузоотправителей и грузополучателей, состояния инфраструктуры и тяги, работы коммерческих служб, текущей поездной обстановки и т.п.
На рис.12 показаны недельные колебания погрузки, вызванные ее отсутствием в выходные дни у большинства грузоотправителей.

Рис.12. Управление потоками ценностей

Вариабельность потока заставляет иметь существенный запас пропускной и провозной способности, что повышает затраты на перевозки. Если же запаса нет, то это приводит к снижению скорости продвижения грузов в периоды пиковых нагрузок, что снижает удовлетворенность потребителей, влечет экономические санкции с их стороны, и повышает потери самого перевозчика.
Критерий сборки потоков: максимальный средний поток за определенный период времени, например, за неделю, при минимизации вариабельности потока (выравнивание интенсивности потоков).
Сборка потока осуществляется через получение для каждого заказа карточек-билетов («канбанов») по всему пути следования (канбаны движутся в обратном направлении движению грузов - от грузополучателя к грузоотправителю).
Основной источник потерь в перевозках - перепроизводство, т.е. превышение потоков над провозными или пропускными способностями.
«Тромбирование» и «брошенные поезда» - яркие симптомы перепроизводства.
Основная бизнес-задача - сборка с территорий потока грузов максимальной интенсивности (с учетом экономически обоснованного уровня использования предельной провозной способности - обычно этот уровень меньше 100%).

Технология сборки потоков не должна допускать потерь, самая серьезная из которых - перепроизводство, т.е. превышение пропускной и провозной способности, что влечет замедление продвижения грузов. Это выражается в наличии «брошенных поездов», т.е. отставленных от движения из-за занятости пункта назначения (станция, порт, подъездные пути грузополучателя и т.п.). Ежедневно до 200 поездов пребывают на инфраструктуре ОАО «РЖД» в статусе «брошенный», порождая массу проблем.
Чтобы избежать этого вида потерь, перед отправкой каждого поезда следует забронировать нитки графика («купить билеты», или оформить канбаны) на весь путь его следования. Если на каком-то участке свободных ниток нет, то отправлять поезд не имеет смысла, ибо он гарантированно встанет перед этим участком, порождая новые потери.

Основные виды потерь и направления совершенствования транспортной системы

В системах, построенных на принципах Lean, обычно составляются списки видов потерь, которые следует устранять.
Виды потерь в железнодорожной транспортной системе:

Перепроизводство - превышение потоков над пропускными возможностями участков, станций, узлов;
Аварии, катастрофы - выход из строя части инфраструктуры, подвижного состава, жертвы и т.п.;
Отказы локомотивов, вагонов, элементов инфраструктуры, в т.ч. отцепки, внеплановые ремонты и т.п.;
Простои, ожидания (поезда на станциях, подвижной состав в ремонте и т.п.);
Длительная переналадка (обработка вагонов, локомотивов, сортировка, погрузка, выгрузка, очистка, уборка, маневрирование, составление поездов и т.п.);
Брошенные поезда и вагоны (вплоть до прекращения движения);
Высокая доля порожних пробегов;
Лишняя транспортировка (к месту ремонта, отстоя и т.п.);
Невысокие коэффициенты готовности подвижного состава и инфраструктуры;
Низкая эффективность подвижного состава и оборудования.

По каждому из видов потерь должны быть разработаны и выполнены программы по их снижению. Здесь есть место и методам Lean, и методам управления качеством (рис. 13).

Рис.13. Lean-производство: Управление потоком создания ценности

Применительно к железнодорожным перевозкам это означает:

Производительность всех операций переработки (погрузка, сортировка, переработка транзитных поездов, выгрузка и т.п.) и транспортировки (скорость движения) должна быть максимально одинаковой для избежания скопления запасов (вагонов) между операциями - принцип выравнивания потока.
Необходима постоянная работа по повышению производительности во всей цепочке, начиная с конечных операций, а также работа по устранению потерь времени (простоев) и материальных ресурсов.

При существенно различной производительности операций работа в потоке становится невозможной. В таком случае должна работать система вытягивания.
Вернемся к основам Lean и рассмотрим, как применяется принцип «Управление потоком создания ценности» в железнодорожных перевозках.
Технологически перевозка состоит из участков переработки (станции, на которых производятся операции погрузки, выгрузки, сортировки и другие операции, изменяющие состав поезда) и участков транспортировки (перегоны, по которым поезда перемещаются к следующему участку переработки). Чтобы поток имел минимальные вариации, необходимо выравнивать производительность всех участков - это называется выравниванием потока (например, если из 10 перегонов некого маршрута девять имеют пропускную способность 40 пар поездов, а один - 30 пар, то либо перед этим перегоном всегда будут «пробки», либо мы сознательно должны ограничить количество поездов на данном маршруте до 30). Кроме того, важно обеспечить фактическое заполнение данного маршрута одинаковым суточным количеством поездов. Если есть необходимость в увеличении объемов перевозок, то производительность участков следует увеличивать по всему потоку, начиная от грузополучателя.
Если производительность некоторых участков ниже интенсивности потока, то работа в такого рода чистом потоке становится невозможной или нецелесообразной, и следует переходить на систему вытягивания.
На рис.14 показано, что производительность «узких мест» лимитирует производительность всей системы, и поэтому планирование перевозок следует строить именно от этих узких мест. Если производительность такого участка низкая, но постоянная, то можно организовать поток меньшей интенсивности, если же вариабельность производительности велика, то разумнее подстраивать производительность предыдущих участков под это узкое место, т.е. отправлять поезда только в тот момент, когда они смогут пройти узкое место без внеплановых остановок в пути, т.к. подобные остановки - лишняя нагрузка на инфраструктуру, замедление скорости вплоть до невозможности движения других поездов (рис.15). Что очень важно, это создает дополнительные риски безопасности движения.

Рис.14. Проблемы нарушения потока в РЖД (узкие места)

Рис.15. Факторы замедления скорости продвижения и вытекающие издержки

Потери от внеплановых остановок поездов по неприему станцией или грузополучателем представлены на рис.16, и большей их части можно избежать, если изменить принцип управления грузопотоком (рис. 17). В настоящее время он формируется дорогой погрузки (станцией отправления) без учета фактической пропускной способности участков по маршруту следования и возможностей дороги выгрузки (станции назначения). Поэтому нередки случаи, когда груз отправляется, но заранее известно, что его доставка в срок невозможна. Еще чаще бывает, что срок доставки просто непрогнозируем.

Рис.16. Существующая система образования грузопотока

Рис.17. Изменение системы образования грузопотоков

Такая система была построена в расчете на стабильные грузопотоки массовых грузов, но в современных условиях она явно не оптимальна. Часто такую систему оправдывают тем, что компания вынуждена ориентироваться на интересы грузоотправителя, который платит деньги за перевозку. Но ведь грузоотправитель платит деньгами, которые он получил (илиполучит) от своего потребителя - грузополучателя, поэтому логично прежде всего удовлетворять требования именно грузополучателя. А для него важна не дата отправки груза, а дата и время его прибытия. От этой даты и нужно строить систему вытягивания. Именно дорога выгрузки должна спланировать всю перевозку от конечной операции к начальной. Следует рассмотреть вопрос о том, чтобы деньги за перевозку получала дорога выгрузки, а не погрузки. Это даст материальный стимул максимально быстрой перевозке.

Таким образом, важно признать, что у перевозчика есть два основных потребителя - грузоотправитель и грузополучатель, и у них различные интересы, приоритеты и представление об эффективности, которые нужно сочетать. Грузоотправитель также является поставщиком и грузополучателя, и перевозчика. В обобщенном виде работа эффективной транспортной системы показана на рис.18.

Рис.18. Работа эффективной транспортной системы

У всех ее участников имеются собственные интересы и приоритеты. Лежащие в основе Lean принципы вытягивания и точно-во-время взаимно дополняют друг друга. Их реализация должна привести к серьезным изменениям в управлении движением и во взаимоотношениях с потребителями услуг перевозки (рис.19).

Рис.19. Технология расчета перевозки на принципах вытягивания и точно-во-время

Применительно к железнодорожным перевозкам принцип вытягивания означает, что в ситуации, когда организация потока дает сбои (возникают заторы, «брошенные поезда» и т.п.), следует управлять операциями погрузки или отправки с начальной или промежуточной станции только по фактическому наличию пропускной способности участка или перерабатывающей способности станции назначения (либо грузополучателя).
Если лимитирующим скорость потока звеном («узким местом») является грузополучатель, то перевозка должна начинаться только при подтверждении грузополучателем даты и времени приемки груза (точно-во-время), с реальной ответственностью в случае нарушения (неприема груза). Перевозчик же обязан рассчитать дату и время начала перевозки (вытягивание), исходя из согласованного времени доставки и пропускной способности транспортной системы.
Если «узким местом» является какой-либо элемент самой транспортной системы, то расчет производится исходя только из фактической пропускной способности. Современная информационная система ОАО «РЖД» имеет все возможности для такого расчета.
Любая перевозка (если она выполняется не поездом, следующим по расписанию) должна рассчитываться исходя из согласованной даты и времени доставки грузополучателю. Нужно рассчитать весь маршрут от станции назначения до станции отправления, например, зная длительность следования до станции назначения от предыдущей узловой станции, можно рассчитать дату и время отправления с нее, и так далее до станции отправления. При этом расчет сопровождается бронированием (закреплением) ниток графика заданным поездом (сродни покупке билетов в пассажирском сообщении). Это, в частности, позволяет заранее планировать тяговые и иные ресурсы, необходимые для обслуживания данного поезда. Такой метод гарантирует отсутствие (либо минимизацию) простоя поезда на промежуточных станциях. Метод применим и для расчета повагонных отправок.
В основе Lean лежит также принцип совершенствования.
Цели изменений:

переход к новой системе отношений с клиентами (грузоотправителями и грузополучателями): встраивание в цепочки их процессов для достижения стратегической цели - снижения общих издержек. В частности, это означает подстраивание производительности всей цепочки под производительность грузополучателя;
смена приоритетов перевозчика (ОАО «РЖД») с улучшения внутренних показателей (оборот вагона, производительность локомотива, участковая скорость и т.п. - локальная оптимизация) на улучшение системных показателей, важных для клиента (скорость, точность, сохранность и стоимость доставки) при приоритетности свободы инфраструктуры от груза. Это позволит укрепить рыночные позиции компании.

Первостепенные задачи:

создать концепцию Эффективной транспортной системы и опробовать ее действие на пилотном полигоне;
параллельно с созданием концепции, вести очевидные работы по повышению качества услуг и снижению потерь во внутренних процессах, внедрять процессный подход.

Одной из целей является переход к новым отношениям с грузоотправителями и грузополучателями. Роль перевозчика не просто в доставке груза в адрес назначения (подобно тому, как это делает почта), она может быть гораздо масштабнее - соединение процессов поставщика- грузоотправителя и потребителя-грузополучателя в единую цепочку создания ценности. Это требует от перевозчика такой же надежности и производительности, как и у внутренних процессов этих клиентов. Соответственно могут расти и доходы от данного маршрута.
Понятие «Эффективные перевозки» можно раскрыть следующим образом.
Эффективными перевозками можно назвать такую организацию перевозочного процесса, при которой:

доставка грузополучателю осуществляется точно в срок (не раньше и не позже);
длительность перевозки является минимально возможной при текущем состоянии инфраструктуры и заказанном уровне (классе) обслуживания;
поезда создают минимально возможные помехи друг другу;
нагрузка на все элементы транспортной системы (инфраструктура, тяга, станции, перегоны и т.п.) максимально выровнена и не достигает критической.

В обобщенном виде требования клиентов (грузоотправителей и грузополучателей) можно сформулировать следующим образом:

гарантированная доставка груза быстро и точно в срок;
наличие достаточных перевозочных мощностей;
гибкая организация перевозок в пространстве и времени (удобные маршруты и расписание);
приемлемые и стабильные тарифы;
обеспечение надежности и безопасности;
соблюдение принципа «одного окна»;
предоставление информации о продвижении груза.

Приоритетными считаются требования грузополучателя, а для него почти всегда предпочтительна доставка точно-во-время, т.е. в согласованный срок. Часто это позволяет отказаться от складирования и подавать прибывшие ценности прямо в производство. Длительность перевозки следует минимизировать, т.е. не начинать погрузку или не отправлять груженые вагоны со станции отправления, пока весь маршрут движения не обеспечен забронированными нитками графика («билетами»). Поезда не должны, по возможности, создавать помехи друг другу, т.к. это способно выбить их из согласованного графика и разрушить цепочку создания ценности. Нагрузка на все элементы инфраструктуры выровнена и близка к оптимальной (в районе 70-80% от критической).

Существуют и специализированные технологии повышения эффективности грузовых перевозок:

Контейнеризация. Применение контейнеров существенно ускоряет погрузку-выгрузку. В Германии 40% всего железнодорожного грузооборота приходится на контейнеры, в Японии - 66%, в России - 1%;
Безрасцепочные перевозки. За рубежом расцепка составов поездов в эксплуатации производится редко (а некоторых видов - никогда), чему способствует низкий уровень отказов подвижного состава. Это снижает непроизводительные расходы времени;
Выравнивание скоростей движения. В Европе и Японии имеется тенденция к практическому выравниванию скоростей пассажирских (не высокоскоростных) и грузовых поездов. Последние ходят с технической скоростью 95-120 км/ч;
Грузовое движение по расписанию. Движение по расписанию позволяет улучшить равномерность и предсказуемость загрузки инфраструктуры, станций, тяговых ресурсов и т.п., а также существенно улучшает качество обслуживания потребителей.

В отношении тяжеловесного и длинно со ставного движения в мире нет единого мнения, но для большинства клиентов такие перевозки не являются эффективными.
Все они направлены на снижение времени переналадки, уменьшение потерь, вариаций и перенапряжения (японский принцип - «Избежание Muda, Mura, Muri»).
Переход на предлагаемые в этом материале принципы принесет ОАО «РЖД» существенные выгоды.
С выводом инвентарного парка из активов ОАО «РЖД» для компании более не является принципиальным время оборота вагона - теперь это задача его собственника.
Теперь основной приоритет - увеличение пропускной и провозной способности (нитки графика - основной «товар» компании-перевозчика). А для их увеличения важно, чтобы инфраструктура была «чистой» от груза, т.е. простой вагона на станции следует рассматривать прежде всего как снижение пропускной способности.
Переход производственно-транспортной системы ОАО «РЖД» на принципы Lean-производства принесет следующие выгоды:

Повышение ценности для клиента (доставка точно-во-время), выход на новые сегменты рынка (высокотехнологичная продукция с высокой стоимостью перевозки);
Устранение проблемы «брошенных поездов» и вытекающих из нее проблем (перерасход ресурсов, затруднение движения и т.п.);
Снижение себестоимости перевозок;
Снижение претензий клиентов, укрепление бренда компании;
Повышение эффективности бизнеса и т.п.

Выгоды состоят как в улучшении взаимоотношений с клиентами (с соответствующей финансовой выгодой), так и снижения внутренних потерь, а также в укреплении бренда компании.
Приоритеты эффективности:

Время клиента. Интересы клиента - снижение времени доставки, повышение точности доставки при безусловном обеспечении безопасности (сохранности). Только при их соблюдении возможно рассчитывать на лояльность клиента. Удовлетворение интересов клиента нужно принимать как основную цель при разработке всех технологий и принятии всех стратегических и оперативных решений.
Рабочее время сотрудников. Основной резерв роста производительности труда - снижение затрат времени на все операции, устранение излишних операций и т.п. Главный инструмент - повышение согласованности всех процессов. В некоторых случаях (например, во взаимодействиях перевозчика с новыми субъектами рынка) требуется разработка процессов заново.
Материальные ресурсы. ОАО «РЖД» достались в наследство устаревшие технические средства, ресурсоемкие в производстве и эксплуатации. Здесь безграничное поле для устранения потерь, и не только за счет обновления техники, но и организационно-технических изменений.

Принципы Эффективной транспортной системы (только для перевозочной деятельности):

Вытягивание вместо вталкивания. Перенос акцента с отправки (погрузки) на доставку (выгрузку): ни один вагон не должен начать движение по инфраструктуре общего пользования до тех пор, пока не подтверждена готовность к его приему грузополучателем. Процесс перевозки укрупненно выглядит так: согласуется дата и время доставки, составляется график движения поезда, и лишь после этого определяется дата и время отправки (погрузки);
Встраивание перевозчика в цепочки процессов. Процессные отношения с грузоотправителями и грузополучателями с акцентом на грузополучателях как на конечных потребителях услуги перевозки;
Понятие «потока» как модели транспортной системы. Возможности потока определяются ограничениями его самых проблемных участков. Выравнивание потока во времени является условием эффективной перевозки;
Устранение всех видов потерь. Устранение очевидных потерь на всех этапах перевозки (браки, отцепки, перерасход ресурсов, простои и т.п.).

В рассуждениях об эффективности важно определиться с приоритетами. На наш взгляд, это должно быть время клиента (ускорение доставки и предконтрактной стадии) и рабочее время сотрудников, что позволит на системной основе увеличить производительность труда. Повышение эффективности ПТС РЖД связано не столько с повышением технических характеристик (скоростей движения, массы поездов, производительности локомотива и т.п.), сколько с организационными элементами, связанными с устранением потерь, в т.ч. с сокращением времени всех видов переработки.

Стратегическим направлением в переработке является уход от технологий, связанных с расцепкой поездов pi соответствующей маневровой работой путем перехода к контейнерным видам перевозок.
Подводя итоги, можно смело утверждать, что главные резервы роста эффективности лежат не в технической, а в организационной сфере. Их использование не требует больших финансовых вливаний, но предполагает системность и решительность в преобразовании системы менеджмента и в управлении движением.

Выводы и предложения

Многие утверждения в данном материале носят характер гипотез (применительно к железным дорогам; в других отраслях они проверены и дают результаты) и требуют проверки в условиях ОАО «РЖД».
Масштаб предлагаемых изменений велик, технология эффективных перевозок не очевидна, экономические оценки отсутствуют. Тем не менее, авторы считают важным для ОАО «РЖД» исследовать данное предложение, т.к. оно является революционным шагом в технологии перевозочного процесса. Потенциальный эффект может быть огромным.
Предложения:

создать концепцию Эффективной транспортной системы, в которой была бы описана технология построения потока и вытягивания между грузоотправителем и грузополучателем, даны экономические расчеты. Предполагаемое время разработки - 9 месяцев;
создать программу работ по развертыванию концепции;
опробовать действие концепции на пилотном полигоне, охватывающем типичных для ОАО «РЖД» клиентов - предприятия сырьевого комплекса, металлургии и ТЭК, порты и т.п. (9-12 месяцев);
в случае успеха пилотного проекта - распространить принципы Эффективной транспортной системы на перевозки по всей сети.

Концепция должна ответить на следующие вопросы:

В чем состоят выгоды потребителей и перевозчика?
Как следует выстроить новые отношения ОАО «РЖД» с потребителями?
Какова технология построения потока между конкретным грузоотправителем и грузополучателем?
Каковы критерии и какова технология вытягивания перевозки?
Какие структуры и как будут регулировать потоки и управлять вытягиванием перевозок?
Какие изменения необходимы в сфере законодательства?
Как установить систему экономически обоснованных тарифов на перевозки?
и т.п.

Масштаб преобразований ОАО «РЖД», вытекающих из данного материала, весьма велик. Для уточнения потенциальных выгод и снижения рисков нежелательных последствий необходимо провести ряд научных и практических работ. В частности, необходимо разработать Целевую модель Эффективной транспортной системы, опробовать ее действенность на пилотной дороге, на которой имеются значительные внутренние грузопотоки, проблемные грузополучатели основных типов (порты, предприятия энергетики и т.п.) и управленческий аппарат которой готов к подобному эксперименту. По итогам пилотного проекта можно будет принять обоснованное решение о распространении Целевой модели на всю компанию ОАО «РЖД».
Основными заказчиками Целевой модели могут стать Центральная дирекция управления движением и Департамент безопасности движения ОАО «РЖД», разработчиками - Центр «Приоритет», ОАО «ВНИИЖТ» и ОАО «НИИАС», пилотный проект по апробации можно провести на Октябрьской железной дороге, при необходимости опробовать процессы на стыках с Северной и/или Московской дорогами.
В заключение необходимо подчеркнуть, что построение Эффективной транспортной системы на Российских железных дорогах возможно. Это потребует системного и процессного подхода с ориентацией на потребителей, а также применения принципов и методов Lean, адаптированных к процессу перевозок.

Лапидус В.А. "Железнодорожный транспорт" №11, 2010

Публикации

Лапидус В.А. "Железнодорожный транспорт" №11.2010