Что дальше или нужен ли RuLean?
Владимир Михейкин,
Директор ООО «Приоритет-Консалтинг»,
главный специалист группы компаний «Приоритет» в области менеджмента качества и бережливого производства
СОВМЕСТНЫЙ ПРОЕКТ Группы компаний «Приоритет» (Нижний Новгород)
и журнала «Business Excellence» (Москва)
и журнала «Business Excellence» (Москва)
Уже более одиннадцати лет Lean-идеология повышения эффективности (в России получившая название «бережливое производство») «гуляет» по нашей стране. Это достаточный срок, чтобы обобщить накопленный опыт и понять, в правильном ли направлении и с нужной ли скоростью повышают конкурентоспособность отечественные компании.
Благодаря усилиям первопроходцев, последователей и консультантов «бережливое производство» у всех на слуху, терминами «5S», «карта потока процесса», «канбан», «гемба» и т.п. уже не запугать менеджеров на предприятиях. Многие научились внедрять и получать не только локальные эффекты от применения Lean-инструментов в производстве. Появились предприятия, которым есть что показать, у которых есть основания для гордости. И это доказывает скептикам возможность успешного применения Lean-идеологии. Но таких ли результатов ожидали последователи Lean за 11 лет!?
Благодаря усилиям первопроходцев, последователей и консультантов «бережливое производство» у всех на слуху, терминами «5S», «карта потока процесса», «канбан», «гемба» и т.п. уже не запугать менеджеров на предприятиях. Многие научились внедрять и получать не только локальные эффекты от применения Lean-инструментов в производстве. Появились предприятия, которым есть что показать, у которых есть основания для гордости. И это доказывает скептикам возможность успешного применения Lean-идеологии. Но таких ли результатов ожидали последователи Lean за 11 лет!?
«Простая» бережливость
Если говорить о копировании Lean-опыта повышения эффективности японских и американских компаний в России и других странах СНГ, то и в этом случае, увы, не обошлось без классических ошибок заимствования управленческих технологий.
1. Копирование фрагментов идеологии
В Россию японский опыт пришел как Lean-production, в виде многочисленных книг американских исследователей, написанных прежде всего для американцев. Именно эта новая управленческая концепция была переведена на русский язык как «бережливое производство».
К сожалению, такой перевод оказал существенное влияние на восприятие и распространение Lean-концепции в нашей стране (рис. 1, стр. 47).
«Бережливый» - это определение некорректно отражает суть Lean-концепции «повышение эффективности компании через ориентацию на действия, добавляющие ценность потребителю». Многие решили, что они разбираются в «бережливом производстве», потому что знают, что такое «бережливость». А решив так, посчитали, что в их компаниях все в порядке, просто экономить надо всем и все более тщательно. И таким образом, прошли и проходят мимо ключевых посылов и важных для себя открытий в новой концепции организации деятельности бизнеса.
Такие поверхностные оценки, как правило, приводят к развертыванию локальных независимых событий по экономии затрат в компании, которые не могут привести к эффектам «как у Тойоты». Возможно, в результате подобных действий удалось где-то меньше тратить, но в целом производственные системы остались такими же, они не стали быстрее, гибче и качественнее от подобной лоскутной экономии. Более того, эти действия не всегда позитивны, так как они могут нанести вред компании - если экономить на том, на чем экономить нельзя.
«Производство» - чрезмерное сужение рамок применения концепции, которое стоило разочарований огромному количеству компаний во всем мире. «Производство» - значит это только для производственников, только для рабочих? В России очень легко прижилась эта заманчивая маркетинговая идея: «Вы, российские топ-менеджеры и специалисты, все делаете великолепно и все у вас хорошо, вот только рабочие у вас работают по старинке, неправильно! Давайте заставим их работать по-другому, - и будут ваши компании, как Toyota!». И в результате все преобразования ограничиваются перестановками оборудования, наведением порядка на рабочих местах и т.п. методами принуждения.
2. Не учитывается своя специфика
А вообще, есть ли эта самая специфика постсоветского пространства? В чем она заключается, если она есть? Что нужно делать, чтобы перенести чужой (прежде всего американский и японский) Lean-опыт в отечественное пространство и получить эффекты не меньше, чем у Toyota?
Для начала, давайте разберемся, где и в чем нужно искать специфику, важную для реализации Lean-идеологии?
Ключевая идея Lean заключается в подчинении бизнеса интересам Потребителя, когда сотрудники делают все, что необходимо Потребителю (за что он платит деньги) и не делают ничего лишнего (за что Потребитель платить не будет). Ключевым объектом управления становится поток создания ценности для Потребителя, который необходимо выстроить и постоянно совершенствовать. Необходимым условием того, чтобы этот поток создания ценности поддерживался и совершенствовался, является совпадение бизнес-интересов партнеров, собственника и сотрудников компании - вести и улучшать бизнес через повышение удовлетворенности Потребителя.
Всем участникам (собственникам, бизнес-партнерам, топ-менеджерам, владельцам процессов, специалистам, производственным рабочим) должно быть исключительно выгодно прилагать усилия именно к достижению цели «Повышение удовлетворенности потребителя» и невыгодно любое другое поведение.
В Россию японский опыт пришел как Lean-production, в виде многочисленных книг американских исследователей, написанных прежде всего для американцев. Именно эта новая управленческая концепция была переведена на русский язык как «бережливое производство».
К сожалению, такой перевод оказал существенное влияние на восприятие и распространение Lean-концепции в нашей стране (рис. 1, стр. 47).
«Бережливый» - это определение некорректно отражает суть Lean-концепции «повышение эффективности компании через ориентацию на действия, добавляющие ценность потребителю». Многие решили, что они разбираются в «бережливом производстве», потому что знают, что такое «бережливость». А решив так, посчитали, что в их компаниях все в порядке, просто экономить надо всем и все более тщательно. И таким образом, прошли и проходят мимо ключевых посылов и важных для себя открытий в новой концепции организации деятельности бизнеса.
Такие поверхностные оценки, как правило, приводят к развертыванию локальных независимых событий по экономии затрат в компании, которые не могут привести к эффектам «как у Тойоты». Возможно, в результате подобных действий удалось где-то меньше тратить, но в целом производственные системы остались такими же, они не стали быстрее, гибче и качественнее от подобной лоскутной экономии. Более того, эти действия не всегда позитивны, так как они могут нанести вред компании - если экономить на том, на чем экономить нельзя.
«Производство» - чрезмерное сужение рамок применения концепции, которое стоило разочарований огромному количеству компаний во всем мире. «Производство» - значит это только для производственников, только для рабочих? В России очень легко прижилась эта заманчивая маркетинговая идея: «Вы, российские топ-менеджеры и специалисты, все делаете великолепно и все у вас хорошо, вот только рабочие у вас работают по старинке, неправильно! Давайте заставим их работать по-другому, - и будут ваши компании, как Toyota!». И в результате все преобразования ограничиваются перестановками оборудования, наведением порядка на рабочих местах и т.п. методами принуждения.
2. Не учитывается своя специфика
А вообще, есть ли эта самая специфика постсоветского пространства? В чем она заключается, если она есть? Что нужно делать, чтобы перенести чужой (прежде всего американский и японский) Lean-опыт в отечественное пространство и получить эффекты не меньше, чем у Toyota?
Для начала, давайте разберемся, где и в чем нужно искать специфику, важную для реализации Lean-идеологии?
Ключевая идея Lean заключается в подчинении бизнеса интересам Потребителя, когда сотрудники делают все, что необходимо Потребителю (за что он платит деньги) и не делают ничего лишнего (за что Потребитель платить не будет). Ключевым объектом управления становится поток создания ценности для Потребителя, который необходимо выстроить и постоянно совершенствовать. Необходимым условием того, чтобы этот поток создания ценности поддерживался и совершенствовался, является совпадение бизнес-интересов партнеров, собственника и сотрудников компании - вести и улучшать бизнес через повышение удовлетворенности Потребителя.
Всем участникам (собственникам, бизнес-партнерам, топ-менеджерам, владельцам процессов, специалистам, производственным рабочим) должно быть исключительно выгодно прилагать усилия именно к достижению цели «Повышение удовлетворенности потребителя» и невыгодно любое другое поведение.
Баланс интересов по-постсоветски: что мы имеем?
А вот в этом самом балансе интересов компании экс-СССР существенным образом отличаются от тех же американских или японских компаний. Россия с балансом интересов для участников бизнеса отстала от развитых стран минимум на 74 года советской власти.
В СССР, с его плановой министерской экономикой и идеей научной организации труда для массового производства, предприятия Потребителя не видели. Бизнес-цели подменялись социалистическими целями: занятостью, достойной зарплатой для всех, социальными пакетами и дотациями от государства на основе перераспределения доходов в масштабах страны. От этого наследия пришлось вдруг перейти к рыночной экономике, вне зависимости от готовности предприятий. Становление рыночной бизнес-среды осуществлялось по модели приватизации слишком стремительно - культурные, сбалансированные отношения за это время сложиться просто не успели.
Поэтому, увы, в России ситуация с балансом интересов участников бизнеса - работать на создание ценности для Потребителя - пока далека от требуемой. Извлечение выгоды из бизнеса путем повышения удовлетворенности Потребителей не являлось целью и в советские времена и, к сожалению, не является целью для многих бизнесов и сейчас. Ситуация меняется, но ни о каком доминировании стратегии ориентации на Потребителя в реальных бизнес-стратегиях компаний постсоветского пространства говорить пока не приходится. И этому есть объективные причины: сегодняшняя бизнес-среда таким стратегиям не способствует. Поэтому совершенно естественно, что участниками сначала извлекаются те бизнес-выгоды, которые более значимы и которые проще получить, а именно:
Поэтому, увы, в России ситуация с балансом интересов участников бизнеса - работать на создание ценности для Потребителя - пока далека от требуемой. Извлечение выгоды из бизнеса путем повышения удовлетворенности Потребителей не являлось целью и в советские времена и, к сожалению, не является целью для многих бизнесов и сейчас. Ситуация меняется, но ни о каком доминировании стратегии ориентации на Потребителя в реальных бизнес-стратегиях компаний постсоветского пространства говорить пока не приходится. И этому есть объективные причины: сегодняшняя бизнес-среда таким стратегиям не способствует. Поэтому совершенно естественно, что участниками сначала извлекаются те бизнес-выгоды, которые более значимы и которые проще получить, а именно:
- Бизнесы управляются для того, чтобы заработать на разнице в цене активов, для последующей перепродажи.
- Конкурентные преимущества и эффекты извлекаются из розыгрыша политической или олигархической карты.
Подобные стратегии отработаны, понятны и прогнозируемы. Тогда как повышение эффективности бизнеса через повышение удовлетворенности Потребителя - это сложнее, дольше, требует компетенций, не всегда имеющихся в наличии, и главное, менее эффективно в краткосрочной перспективе. А заниматься долгосрочными стратегиями в России, где гарантии защищенности бизнеса недостаточны - слишком рискованное занятие.
Государство, которому до сих пор принадлежит огромная и очень значимая для развития других бизнесов часть экономики, управляется чиновниками на основе либо стратегии «ничего неделания для сохранения status quo» (зачем рисковать, если место и так «теплое»!?), либо на основе коррупционной стратегии.
Для чиновников повышение эффективности бизнеса через рост удовлетворенности Потребителей - слишком сложный, рискованный и долгий путь, требующий новых компетенций. Куда проще привычно «выбить» государственные деньги и субсидии: государство свое детище в беде не бросит! А для достижения такой цели, чем сложнее и запутаннее ситуация, тем лучше. В итоге, упрощение и визуализация бизнеса Lean-преобразованиями не нужны и опасны, так как могут обрушить существующий простой источник государственной поддержки и свести на нет коррупционные схемы.
Бизнес-цепочки (субпоставщики, поставщики, партнеры, производители), как следствие, тоже не согласованы по бизнес-интересам, они не ориентированы на интегральное повышение эффективности через удовлетворение конечных Потребителей - каждый пытается разыграть свою краткосрочную карту, не думая о конкурентоспособности бизнеса в целом.
Интересы участников основных процессов внутри компании также, в свою очередь, не только не ориентированы на интересы Потребителя, но и не согласованы между собой: закупки мешают зарабатывать производству, производство - продажам, продажи мешают всем, конструкторы мешают технологам, рабочие брошены сами на себя, но отвечают за все сдельной оплатой труда и зарабатывают как могут и т.п. Поэтому качество и ценности для Потребителя потерялись за задачей зарабатывать в тех противоречивых условиях, в которых сотрудники находятся на предприятии.
Именно этим бизнес-среда и система менеджмента отечественных предприятий существенным образом отличаются, например, от бизнес- и корпоративной среды в компании Toyota, инструментарий которой пытаются копировать (табл. 1).
Государство, которому до сих пор принадлежит огромная и очень значимая для развития других бизнесов часть экономики, управляется чиновниками на основе либо стратегии «ничего неделания для сохранения status quo» (зачем рисковать, если место и так «теплое»!?), либо на основе коррупционной стратегии.
Для чиновников повышение эффективности бизнеса через рост удовлетворенности Потребителей - слишком сложный, рискованный и долгий путь, требующий новых компетенций. Куда проще привычно «выбить» государственные деньги и субсидии: государство свое детище в беде не бросит! А для достижения такой цели, чем сложнее и запутаннее ситуация, тем лучше. В итоге, упрощение и визуализация бизнеса Lean-преобразованиями не нужны и опасны, так как могут обрушить существующий простой источник государственной поддержки и свести на нет коррупционные схемы.
Бизнес-цепочки (субпоставщики, поставщики, партнеры, производители), как следствие, тоже не согласованы по бизнес-интересам, они не ориентированы на интегральное повышение эффективности через удовлетворение конечных Потребителей - каждый пытается разыграть свою краткосрочную карту, не думая о конкурентоспособности бизнеса в целом.
Интересы участников основных процессов внутри компании также, в свою очередь, не только не ориентированы на интересы Потребителя, но и не согласованы между собой: закупки мешают зарабатывать производству, производство - продажам, продажи мешают всем, конструкторы мешают технологам, рабочие брошены сами на себя, но отвечают за все сдельной оплатой труда и зарабатывают как могут и т.п. Поэтому качество и ценности для Потребителя потерялись за задачей зарабатывать в тех противоречивых условиях, в которых сотрудники находятся на предприятии.
Именно этим бизнес-среда и система менеджмента отечественных предприятий существенным образом отличаются, например, от бизнес- и корпоративной среды в компании Toyota, инструментарий которой пытаются копировать (табл. 1).
Таблица 1
| Made in Japan | Сделано в СССР |
| Вовлечение Готовность договариваться, устранять противоречия и сближать интересы сторон |
Принуждение Диктат силы: не надо тратить усилия на уговоры - надо руководить и принуждать |
| Внимание Менеджеры для обслуживания рабочих |
Власть Рабочие, как инструмент реализации директив менеджеров |
| Доверие Все как одна команда. Нет понятия «персональная вина», «виновник брака» - действует принцип 98:2 |
Контроль и наказания Все обманывают. Репрессивный менеджмент: цель управления - найти виновного и наказать |
| Справедливость Карьерный рост и доходы - прозрачны, понятны и объективны |
Борьба за свои интересы Чтобы быть успешным, нужно защищаться, интриговать и нравиться начальству |
| Потребители управляют компанией Качество - не проблема, а бескомпромиссная основа деятельности |
Кто такой, этот потребитель!? Качество - разменная монета, компромисс в борьбе за свои интересы |
| Синергия Все объединены целью борьбы за потребителя с внешними конкурентами |
Внутриусобные войны Внутренняя борьба важнее внешней борьбы с конкурентами |
В заключение рассмотрим высказанные в статье идеи с балансом интересов на примере. Предположим, что объектом радикального повышения эффективности стала деятельность ГИБДД.
| Участники | Роль | Интересы | |
| Как должно быть | Как есть | ||
| Водители | Потребитель | Безопасность передвижения. Скорость передвижения. Защищенность от основных рисков. Доступность (географическая и стоимостная) передвижения |
|
| Пешеходы | Потребитель | ||
| Инспекторы ГИБДД | Производитель | Предупреждать нарушения и больше зарабатывать | Ловить нарушителей и больше зарабатывать |
| Дорожные службы | Поставщик | Улучшать состояние дорог, чтобы больше зарабатывать | Чаще ремонтировать, чтобы больше зарабатывать |
| Государство | Собственник | Чем больше перевозок (интенсивность и количество участников движения) - тем лучше (выше бизнес-активность, больше налогов, ...) | |
| Страховые компании | Партнер | Чем больше интенсивность и количество участников движения, меньше аварийность - тем лучше (больше застрахованных, меньше работы, меньше страховых выплат) | |
Если идти сложившимся, привычным для России путем внедрения «бережливого производства», то, скорее всего, мы станем участниками следующей кампании по:
- «картированию» потока регулярных действий инспекторов ГИБДД;
- определению семи видов потерь в их деятельности и обучению инспекторов инструментам «бережливого производства»;
- внедрению в патрульных машинах и на постах системы «5S»;
- призыву снижать потери инспекторам ГИБДД и т.п.
И, скорее всего, в качестве результатов получим следующее:
- Потребители (участники дорожного движения), свою степень удовлетворенности деятельностью ГИБДД радикально не повысят. Почему!? Да потому, что сейчас ГИБДД работает не столько на ценности участников дорожного движения, сколько еще на какие-то ценности, которые противоречат интересам водителей. Из-за этого повышение эффективности существующего процесса не находится в зоне интересов Потребителя! Вот построение радикально иного процесса, в котором инспекторы ГИБДД работают исключительно «на», а не «время от времени на» интересы водителей - вот в таком процессе Потребители кровно заинтересованы.
- Инспекторы ГИБДД отнесутся к предлагаемым нововведениям «без радости и энтузиазма», потому что предложение применять инструменты бережливого производства ценности для них не добавит, а совсем даже наоборот. Поэтому все будет делаться «из-под палки» и «для галочки».
Давайте рассмотрим другой подход, в соответствии с которым начнем работу по повышению эффективности ГИБДД с проверки баланса интересов основных участников создавать и постоянно повышать ценность для участников дорожного движения.
Определим интересы Потребителей и основных заинтересованных сторон по обеспечению безопасности движения на дорогах (табл. 2). После построения таблицы интересов очевидно, что для выстраивания потока создания ценности в интересах Потребителя - участников дорожного движения необходимо:
Определим интересы Потребителей и основных заинтересованных сторон по обеспечению безопасности движения на дорогах (табл. 2). После построения таблицы интересов очевидно, что для выстраивания потока создания ценности в интересах Потребителя - участников дорожного движения необходимо:
- убрать деструктивные мотивы, противоречащие интересам Потребителей (т.е. убрать в качестве оценки деятельности ГИБДД количество нарушений и все доходы, связанные со штрафами, убрать саму возможность получать доход от наказаний и, как следствие, получать взятки);
- вместо этого ввести новую альтернативную возможность зарабатывать, например:
- на уменьшении числа ДТП (безопасности движения). Дополнительный премиальный источник дохода для ГИБДД: например, часть дохода страховщиков от уменьшения текущего уровня страховых выплат в связи с уменьшением количества ДТП по страхованию КАСКО и ОСАГО;
- на росте пропускной способности и отсутствии пробок. Дополнительный премиальный источник дохода: например, согласованная часть средств с транспортного налога (а еще лучше с акциза на топливо) владельцев автотранспортных средств региона (чем больше пропускная способность, тем больше машин и автовладельцев в регионе, или больше покупается бензина в местных автозаправках).
И только создав подобный баланс интересов у участников работать на интересы Потребителя, можно начинать с ними работу по улучшению:
- состояния дорог и взаимодействия с дорожными службами;
- дорожной разметки и установке дорожных знаков;
- рациональной организации патрулирования и размещения постов;
- организации схемы движения, и т.п.
Мы видим, что если пренебречь достижением баланса интересов или заместить ее задачей внедрения Lean-инструментов в производстве, то в «сухом остатке» получим упущенные время и возможности для повышения собственной конкурентоспособности. Проблемы российских компаний гораздо серьезней, и они не лечатся только «пилюлями» для производства.
В связи с этим зададимся вопросом - что же такое RuLean®? Собственники бизнесов, которые вошли в стадию рыночной конкурентной борьбы за Потребителя, должны обратить внимание не только на организацию производства в цехах, но и на организацию бизнеса и интересы ее участников. Отсутствие необходимого для ориентации на Потребителя баланса интересов - фундаментальный источник потерь и низкой конкурентоспособности. Построить бизнес на основе баланса интересов его участников, зарабатывать на повышении ценности для Потребителя - первейшая задача собственника в рыночной ситуации и, которую не решить без его участия. Т.е. в отличие от традиционного подхода «начинать с производства», нужно начинать преобразования, двигаясь «извне компании вовнутрь, заканчивая производством», чтобы выстроить сквозной поток создания ценности для Потребителя и устранить все системные демотиваторы к его поддержанию и постоянному улучшению. RuLean® - это развертывание работ по радикальному повышению эффективности компаний на всех уровнях бизнеса. С этой целью, наряду с принципами и традиционными инструментами Lean (5S, TPM, SMED, kanban и др.), которые применяются для преобразования материального потока в производстве, возможно использование следующих инструментов:
В связи с этим зададимся вопросом - что же такое RuLean®? Собственники бизнесов, которые вошли в стадию рыночной конкурентной борьбы за Потребителя, должны обратить внимание не только на организацию производства в цехах, но и на организацию бизнеса и интересы ее участников. Отсутствие необходимого для ориентации на Потребителя баланса интересов - фундаментальный источник потерь и низкой конкурентоспособности. Построить бизнес на основе баланса интересов его участников, зарабатывать на повышении ценности для Потребителя - первейшая задача собственника в рыночной ситуации и, которую не решить без его участия. Т.е. в отличие от традиционного подхода «начинать с производства», нужно начинать преобразования, двигаясь «извне компании вовнутрь, заканчивая производством», чтобы выстроить сквозной поток создания ценности для Потребителя и устранить все системные демотиваторы к его поддержанию и постоянному улучшению. RuLean® - это развертывание работ по радикальному повышению эффективности компаний на всех уровнях бизнеса. С этой целью, наряду с принципами и традиционными инструментами Lean (5S, TPM, SMED, kanban и др.), которые применяются для преобразования материального потока в производстве, возможно использование следующих инструментов:
- «Менеджмент на основе баланса интересов»®. Подход к разработке и реализации стратегии повышения эффективности компании на основе баланса интересов заинтересованных сторон
- «Лидерство, как система. Школа лидерства»®. Подход к формированию корпоративной культуры и реализации стратегии развития компании на основе баланса интересов (через каскадное развертывание работ на всех уровнях компании) в условиях наличия большого числа демотиваторов
- «Встроенная мотивация»®. Построение системы мотивации через выявление и устранение встроенных демотиваторов, сбалансированной со стратегией развития компании и встроенной в процессы менеджмента
- «Менеджмент на основе предупреждения несоответствий - 3 ppm»®. Разработанный для российских условий подход к управлению системами, процессами, продуктами для предупреждения несоответствий и повышения их качества
Михейкин В.Б. Журнал Business Excellence № 09.2011
Оригинал статьи можно прочитать здесь