Лидерство как система. Школа лидерства®
Лапидус В.А.
Доктор технических наук, генеральный директор ЗАО «Центр «Приоритет».
Академик Международной академии качества,
профессор Государственного университета - Высшей школы экономики (ГУ-ВШЭ),
один из ведущих российских консультантов в области качества
СОВМЕСТНЫЙ ПРОЕКТ Группы компаний «Приоритет» (Нижний Новгород)
и журнала «Business Excellence» (Москва)
и журнала «Business Excellence» (Москва)
С 2003 года наша компания реализовала уже с десяток проектов под названием, вынесенным в заголовок, включая ОАО «РЖД» с около 15 тыс. прямых участников и 30 тыс. вовлеченных в проекты улучшений. Мы получили очень интересный опыт и хотели бы им поделиться.
В принципах стандарта ISO 9000:2005 подчеркивается, что лидеры выбирают цели, определяют направления их достижения и вовлекают людей в процессы достижения целей. Все ли нас устраивает в этом определении?
Несомненно, целеполагание и вовлечение людей чрезвычайно важны, но не менее важны и вопросы ответственности
(за организацию, за группу, за себя), вопросы выявления, подготовки, ротации и лифтинга людей с лидерскими качествами. Важно и то, как устроены отношения между лидерами и ведомыми, как строятся и живут организации и многое другое.
Несомненно, целеполагание и вовлечение людей чрезвычайно важны, но не менее важны и вопросы ответственности
(за организацию, за группу, за себя), вопросы выявления, подготовки, ротации и лифтинга людей с лидерскими качествами. Важно и то, как устроены отношения между лидерами и ведомыми, как строятся и живут организации и многое другое.
Успех vs Лидерство
Главная системная составляющая понятия лидерства - это стратегия на основе лидерства взамен стратегии, ориентированной на успех. Лидерство - это более важная субстанция, чем успех, так как последний кратковременен и случаен, лидерство же долговременно и системно. В любом виде деятельности, особенно в спорте, победы сочетаются с поражениями: сегодня ты успешен, а завтра нет. Вопрос не в успехе, а в умении жить между поражениями и успехами, извлекая уроки, как из побед, так и из поражений. Мне смешно слышать такие слоганы: «Наши двигатели (ботинки, авторучки и т.п.) - залог вашего успеха». Залогом моего успеха может быть только мое лидерство. Я либо умею учиться, развиваться, терпеть неудачи, извлекать из них уроки, либо нет.
Итак, лидерство - это стратегия поведения на волнах успехов и поражений.
В 2009 году на конгрессе EОQ в Австрии в Вене один из иерархов игнатьевской церкви сделал доклад на тему: «Старое, хорошо проверенное временем» о том, как устроено управление и принятие решений в их системе. После доклада из зала прозвучал вопрос: «Замечательная система, но мне кажется, что у вас не хватает системы сбалансированных показателей, чтобы вы смогли измерить степень своего успеха». Докладчик задумался и заметил: «Боюсь, что богу будет не понятно слово «успех». В этом есть глубокий смысл. Некоторые этические нормы подсказывают, что успех одних людей - это поражение других.
Лидерство предполагает другое поведение: в честной конкуренции и победа, и поражение рассматриваются без отрыва друг от друга. В целом жизнь показывает, что страны, в которых развита конкуренция, выигрывают у стран, где ее нет. Кроме соревнования, конкуренции в лидерстве есть нечто большее. Японские коллеги используют формулу Деминга «win-win» («побеждаем вместе»), систему бенчмаркинга для сравнения себя с конкурентами. Они осознают друг друга конкурентами и должны выиграть друг у друга, но выиграть как страна, как сообщество. В целом, стратегия на основе лидерства приводит к устойчивому росту не только конкурирующие компании, но и экономики стран и регионов.
Итак, лидерство - это стратегия поведения на волнах успехов и поражений.
В 2009 году на конгрессе EОQ в Австрии в Вене один из иерархов игнатьевской церкви сделал доклад на тему: «Старое, хорошо проверенное временем» о том, как устроено управление и принятие решений в их системе. После доклада из зала прозвучал вопрос: «Замечательная система, но мне кажется, что у вас не хватает системы сбалансированных показателей, чтобы вы смогли измерить степень своего успеха». Докладчик задумался и заметил: «Боюсь, что богу будет не понятно слово «успех». В этом есть глубокий смысл. Некоторые этические нормы подсказывают, что успех одних людей - это поражение других.
Лидерство предполагает другое поведение: в честной конкуренции и победа, и поражение рассматриваются без отрыва друг от друга. В целом жизнь показывает, что страны, в которых развита конкуренция, выигрывают у стран, где ее нет. Кроме соревнования, конкуренции в лидерстве есть нечто большее. Японские коллеги используют формулу Деминга «win-win» («побеждаем вместе»), систему бенчмаркинга для сравнения себя с конкурентами. Они осознают друг друга конкурентами и должны выиграть друг у друга, но выиграть как страна, как сообщество. В целом, стратегия на основе лидерства приводит к устойчивому росту не только конкурирующие компании, но и экономики стран и регионов.
Исторически системы менеджмента были ориентированы на подчинение, контроль и власть. Это было вызвано необходимостью контроля за собственностью и выстраивания процессов бизнеса, особенно производственного. Как результат - тяжелые иерархические структуры с явно избыточным числом уровней, негибкие и неадаптивные системы менеджмента. Но за последние полвека роль потребителей выросла, что повлекло изменения в поведении производителей. Конкуренция сдвинулась в область качества и инноваций, и это потребовало более быстрых и гибких систем менеджмента.
Системы нового типа нуждаются в трансформации базисных вещей: уменьшении роли принуждения и контроля, перемещении зоны наказаний из области ошибок в зону нарушения запретов и табу.
Несколько подробнее остановимся на двух элементах системы менеджмента, основанных на лидерстве:
Командное лидерство
Системы нового типа нуждаются в трансформации базисных вещей: уменьшении роли принуждения и контроля, перемещении зоны наказаний из области ошибок в зону нарушения запретов и табу.
Несколько подробнее остановимся на двух элементах системы менеджмента, основанных на лидерстве:
- командное лидерство;
- базовые институты менеджмента: планирование (целеполагание), обеспечение ресурсами, управление рисками, мотивация (в том числе вознаграждение), менеджмент данных.
Что такое «лидер-команда», «команда лидеров»? Иногда это проще понять на примере хора солистов или оркестра солистов, где у каждого отдельная партия. В этом смысле наглядным примером является джаз, где партнеры во время импровизаций, играя друг на друга, по очереди (а иногда и без нее) лидируют. Важно, что тот, кто взялся лидировать, поддерживается остальными - они играют на него.
Для нас командное лидерство - явление, которому нужно учиться. Это умение, будучи лидером, не стремиться подавить лидеров в других, а радоваться их появлению. Это непросто, так как каждый в компании хочет победить. Когда ты радуешься чьему-то проигрышу в компании это абсолютная глупость: проигрыш кого-то из членов команды это и твой проигрыш - вы вместе меньше зарабатываете, становясь менее устойчивыми на рынке.
Формула конкуренции, основанной на лидерстве: «Ты радуешься, только если ты лучше сильного конкурента-партнера, и если завтра он будет сильнее, это лучше для тебя». Конкуренция - основа роста силы команды.
Для нас командное лидерство - явление, которому нужно учиться. Это умение, будучи лидером, не стремиться подавить лидеров в других, а радоваться их появлению. Это непросто, так как каждый в компании хочет победить. Когда ты радуешься чьему-то проигрышу в компании это абсолютная глупость: проигрыш кого-то из членов команды это и твой проигрыш - вы вместе меньше зарабатываете, становясь менее устойчивыми на рынке.
Формула конкуренции, основанной на лидерстве: «Ты радуешься, только если ты лучше сильного конкурента-партнера, и если завтра он будет сильнее, это лучше для тебя». Конкуренция - основа роста силы команды.
Изменение базовых институтов менеджмента
Лидерское поведение в компаниях часто вступает в конфликт с существующими институтами планирования и бюджетирования, системами вознаграждения и в целом - мотивации, менеджмента данных, особенно в части информации о дефектах, отказах, происшествиях и других проблемах. Как правило, руководители, выбравшие лидерское поведение, оказываются в зоне повышенных рисков и/или в проигрыше, так как институты планирования не поощряют смелых целей, экономии бюджетов и ресурсов. Перемещение затрат с целью оптимизации с одной статьи на другую часто рассматривается как нецелевое использование бюджетов и преследуется. Хотя оптимизация и состоит именно в перемещении расходов со статей с избыточным планированием на недофинансированные статьи, что не является следствием чьих-то ошибок, а обусловлено динамикой и изменчивостью рынка.
Далеко не всегда раскрытие информации о негативных явлениях, в том числе о браке, дефектах и происшествиях, выгодно работникам, хотя эти сведения необходимы компаниям. Существующая практика наказаний приводит к сокрытию «плохой информации».
Вознаграждение редко является функцией меры ответственности, как правило, наличие рисков недостижения результатов и возникновения проблем не учитывается как при планировании работ, так и при оценке результатов. Все риски ложатся на исполнителей, что приводит к их сверхосторожному поведению, даже там, где нужны смелые решения и действия.
Призывы к лидерскому поведению и тем более воспитание руководителей-лидеров нового поколения влечет необходимость изменения очень многих базовых институтов менеджмента. Часть из них уже хорошо известна и осваивается бизнесом. Это планирование на основе реального спроса, а не прогноза по спросу, управление бюджетами и ресурсами по методике «вытягивания» - «канбан», JIT, управление возможностями процессов и др. Кое-что уже разработано, но многое еще предстоит разработать.
Далеко не всегда раскрытие информации о негативных явлениях, в том числе о браке, дефектах и происшествиях, выгодно работникам, хотя эти сведения необходимы компаниям. Существующая практика наказаний приводит к сокрытию «плохой информации».
Вознаграждение редко является функцией меры ответственности, как правило, наличие рисков недостижения результатов и возникновения проблем не учитывается как при планировании работ, так и при оценке результатов. Все риски ложатся на исполнителей, что приводит к их сверхосторожному поведению, даже там, где нужны смелые решения и действия.
Призывы к лидерскому поведению и тем более воспитание руководителей-лидеров нового поколения влечет необходимость изменения очень многих базовых институтов менеджмента. Часть из них уже хорошо известна и осваивается бизнесом. Это планирование на основе реального спроса, а не прогноза по спросу, управление бюджетами и ресурсами по методике «вытягивания» - «канбан», JIT, управление возможностями процессов и др. Кое-что уже разработано, но многое еще предстоит разработать.
Корпоративная культура лидерства
Основа новой культуры - преобразование лидерства из чемпионства (быть первым) в лидерство на основе ответственности за ведомую группу, команду, организацию, опора на соответствующие ценности. Ответственность - это то, что отличает чемпиона (лучшего) от лидера (одного из лучших, но взявшего на себя бремя ответственности).
| Основные особенности систем менеджмента, опирающихся на лидерство | |||||
| 1. Перемещение акцента с контроля за исполнением на самоконтроль и взаимоконтроль | |||||
| 2. Изменения в оргструктуре и организационной среде: | |||||
| 2.1 более плоские оргструктуры | 2.2 организационный лифтинг - выдвижение талантливых людей | 2.3 организационная среда, поддерживающая инициативу и творчество | 2.4 сетевые коммуникации | 2.5 командное лидерство | 2.6 изменения базовых институтов менеджмента |
Концепция лидерства, различая ведущих и ведомых и признавая потребность определенной части людей искать опору в жизни, в том числе в работе, прежде всего, развивает понятие стопроцентного лидерства: все 100% сотрудников - лидеры. Базовое лидерство - это лидерство по отношению к самому себе: сам себе лидер, режиссер своей судьбы. Человек берет и несет ответственность за себя: за свои компетенции, карьеру, здоровье (включая психическое), свою форму, за выбор своих ценностей и решений, в целом за то, как проживает жизнь и ее отдельные этапы. Расширяя свою зону ответственности, он включает в нее коллег и тогда становится лидером - ведущим других людей. Даже в выборе, кого считать для себя лидером, уже проявляются лидерские качества ведомого.
Корпоративная культура лидерства преобразует систему ценностей, переориентируя их с ценностей доминирования, дисциплины, послушания на доверие, сотрудничество, честную конкуренцию, развитие самоуважения в людях и уважения к другим, признание компетенций, достоинств, заслуг и успехов, развивая нетерпимость к нарушениям правил, договоров, запретов и табу.
Корпоративная культура лидерства преобразует систему ценностей, переориентируя их с ценностей доминирования, дисциплины, послушания на доверие, сотрудничество, честную конкуренцию, развитие самоуважения в людях и уважения к другим, признание компетенций, достоинств, заслуг и успехов, развивая нетерпимость к нарушениям правил, договоров, запретов и табу.
Лидерство и риск-менеджмент
Любая организация, как спортивная команда, должна играть как в нападении, так и в защите. Значит должны быть люди, выполняющие соответствующие роли, характеризующиеся разным поведением по отношению к рискам. Нападающие должны больше рисковать, риск действий защитников и голкиперов сводится к минимуму. В футболе риск ошибки - функция расстояния от своих ворот: чем дальше, тем меньше риск.
Современные сотрудники, независимо от должностных обязанностей, должны иметь чувство риска, правильно его оценивать и принимать на этой основе решения. Чувство риска и соразмерность решений и действий - важнейшие качества руководителей и сотрудников в турбулентное, быстро меняющееся время, что создает необходимость расширять полномочия людей, находящихся в «полевых», а не штабных условиях. В футболе в каждый момент времени начальник тот, кто владеет мячом. В бизнес-процессах - тот, кто владеет заказом. К сожалению, сегодня многие организации напоминают футбольную команду, где игроки, получая мяч, забывают о команде, об игре и ее целях. Некоторые норовят убежать с мячом.
Современные сотрудники, независимо от должностных обязанностей, должны иметь чувство риска, правильно его оценивать и принимать на этой основе решения. Чувство риска и соразмерность решений и действий - важнейшие качества руководителей и сотрудников в турбулентное, быстро меняющееся время, что создает необходимость расширять полномочия людей, находящихся в «полевых», а не штабных условиях. В футболе в каждый момент времени начальник тот, кто владеет мячом. В бизнес-процессах - тот, кто владеет заказом. К сожалению, сегодня многие организации напоминают футбольную команду, где игроки, получая мяч, забывают о команде, об игре и ее целях. Некоторые норовят убежать с мячом.
Лидерство и баланс интересов в бизнесе (3С)
Как правило, 3С (собственники, потребители, поставщики) не взаимодействуют между собой напрямую. Собственники (за редким исключением) не общаются с потребителями, поставщиками и персоналом. Потребители не знают поставщиков и персонал компании и т.д.
Термин «3С» (собственники, потребители, поставщики - stake holder, consumers, contractors) был использован М. Хаммером и Дж. Чампи в книге «Реинжиниринг корпорации» в 1997 году. Сейчас эксперты говорят о «5С», добавляя к «большой тройке» сотрудников и руководителей (co-workers, chiefs).
Требования всех заинтересованных сторон противоречивы: собственники хотят высоких прибылей, потребители низких цен, поставщики наоборот - высоких, сотрудники повышения зарплат, улучшения условий труда и т.п. Простейшее поведение руководителей - поставить во главу угла интересы собственников как своих работодателей за счет принижения интересов других сторон. Однако это приносит собственникам краткосрочные результаты.
Руководители-лидеры отваживаются выстроить такую модель, в которой, порой отказывая в краткосрочных результатах собственникам, они добиваются хороших результатов для всех 3С в долгосрочной перспективе. На первых порах ориентация на удовлетворенность потребителей реализуется через повышение качества и снижение издержек. Создавая среду вовлечения, в том числе используя мотивы высоких уровней, такие как творчество, признание заслуг и достижений, лидеры нового типа добиваются великолепных результатов персонала в трех областях:
Лидеры-руководители должны показать перспективы, доказать правильность своих моделей, демонстрируя свою ответственность перед всеми 3С. Они способны удовлетворить всех 3С, но не одновременно. И их талант лидеров состоит в том, чтобы все стороны согласились с такой развернутой во времени и динамике системой баланса интересов.
Все 3С, кроме собственников, получают гарантированные результаты: потребители - гарантии качества, надежности, обслуживания, твердые цены; сотрудники гарантированные зарплаты и бонусы, жестко привязанные к результатам бизнеса; поставщики - гарантии контрактов и гарантии по объемам, срокам, ценам и т.д. Собственникам и акционерам остаются только гарантии лидеров-руководителей, основанные на высоких уровнях их ответственности, профессиональности, честности, чувстве будущего.
Лидеры умеют конвертировать риски и неопределенности путем их уменьшения в процессах работы в доход для собственников и акционеров.
Руководители-лидеры отваживаются выстроить такую модель, в которой, порой отказывая в краткосрочных результатах собственникам, они добиваются хороших результатов для всех 3С в долгосрочной перспективе. На первых порах ориентация на удовлетворенность потребителей реализуется через повышение качества и снижение издержек. Создавая среду вовлечения, в том числе используя мотивы высоких уровней, такие как творчество, признание заслуг и достижений, лидеры нового типа добиваются великолепных результатов персонала в трех областях:
- качество,
- издержки,
- замещение инвестиций (улучшение состояния активов, продление срока их жизни и т.п.).
Лидеры-руководители должны показать перспективы, доказать правильность своих моделей, демонстрируя свою ответственность перед всеми 3С. Они способны удовлетворить всех 3С, но не одновременно. И их талант лидеров состоит в том, чтобы все стороны согласились с такой развернутой во времени и динамике системой баланса интересов.
Все 3С, кроме собственников, получают гарантированные результаты: потребители - гарантии качества, надежности, обслуживания, твердые цены; сотрудники гарантированные зарплаты и бонусы, жестко привязанные к результатам бизнеса; поставщики - гарантии контрактов и гарантии по объемам, срокам, ценам и т.д. Собственникам и акционерам остаются только гарантии лидеров-руководителей, основанные на высоких уровнях их ответственности, профессиональности, честности, чувстве будущего.
Лидеры умеют конвертировать риски и неопределенности путем их уменьшения в процессах работы в доход для собственников и акционеров.
Лидерство как основа преобразований
Весь последний опыт говорит о том, что изменения стали единственным постоянством, которое нас ждет. Все постоянно меняются. Нет стационарной формулы. Все делают что-то в динамике. Умение постоянно меняться - свойство лидеров.
Почему именно лидеров? Мы приписываем им чувство будущего, умение заглянуть в будущее. Чувство, расчет - все это должно быть у лидеров, чтобы они смогли увидеть лучшие варианты будущего, опасности будущего, защититься от них. Поэтому лидеры должны всегда предлагать новые процессы, новые организационные структуры, новые продукты. Придумать новое может и не лидер, а реализовать новое может только лидер, так как это необходимо организовать, что-то изменить, вовлечь людей и повести их за собой и т.д.
Почему именно лидеров? Мы приписываем им чувство будущего, умение заглянуть в будущее. Чувство, расчет - все это должно быть у лидеров, чтобы они смогли увидеть лучшие варианты будущего, опасности будущего, защититься от них. Поэтому лидеры должны всегда предлагать новые процессы, новые организационные структуры, новые продукты. Придумать новое может и не лидер, а реализовать новое может только лидер, так как это необходимо организовать, что-то изменить, вовлечь людей и повести их за собой и т.д.
Российские проблемы системного лидерства
В российских компаниях мы наблюдаем несколько негативных явлений, победить которые можно с помощью системного лидерства. Это:
- Система отношений, выраженная в известном афоризме: «Я начальник - ты дурак, ты начальник - я дурак».
- Общинный характер поведения, причем не только на низовом уровне. Исполнители, как правило, объединяются в группы во главе с неформальным лидером для защиты своих интересов, не доверяют руководству и блокируют многие инициативы.
- Агрессия к лидерам, любовь к вождям. Отсутствие исторического опыта конкуренции приводит к тому, что лидеров не любят - их успех рассматривается как собственное поражение и унижение, их с удовольствием травят с подачи вышестоящих. Вожди, опираясь на агрессию слабых к лидерам, защищают себя от конкуренции. Вождей любят за то, что они, ограничивая конкуренцию, создают ложную систему социальной справедливости, где поддерживаются слабость, недостатки, неумения.
Почему школа?
Проект показал очень большие возможности, но он требует от компаний серьезных изменений:
Проект реализуется в каскадной форме, количество каскадов обусловлено размером компании и характером стратегии преобразований. Выходом первого каскада является группа основополагающих документов, разворачивающих стратегию по компании. На втором и последующих каскадах процессы обучения, тренинги сочетаются с разработкой прототипов документов следующих уровней, часть из которых, как правило, дорабатывается в отдельных подпроектах и доводится до внедрения.
Образовательная составляющая сопровождается защитой проектов, при этом даются рекомендации по использованию полученных результатов, компетенций и лидерских качеств в кадровой работе: ротация, повышение в должности, включение в списки резерва на руководящие должности и т.п.
Опыт показал, что системы лидерства могут изменить компании и сделать их принципиально другими: гибкими, быстрыми, эффективными, но это потребует глубоких изменений. Мы рекомендуем входить в проекты по лидерству с полным пониманием возможностей проекта, с оценкой всех рисков и продолжительности проекта и, наконец, ожидаемых результатов. Время легких побед закончилось.
- ментальности (базовых моделей знаний), системы взглядов на бизнес, организацию;
- корпоративной культуры, как на уровне ценностей, так и на уровне поведенческих стереотипов, стилей и символов;
- базовых институтов менеджмента: планирования, ресурсов, бюджетирования, рисков, систем вознаграждений, ротаций и наказаний, организационного лифтинга.
Проект реализуется в каскадной форме, количество каскадов обусловлено размером компании и характером стратегии преобразований. Выходом первого каскада является группа основополагающих документов, разворачивающих стратегию по компании. На втором и последующих каскадах процессы обучения, тренинги сочетаются с разработкой прототипов документов следующих уровней, часть из которых, как правило, дорабатывается в отдельных подпроектах и доводится до внедрения.
Образовательная составляющая сопровождается защитой проектов, при этом даются рекомендации по использованию полученных результатов, компетенций и лидерских качеств в кадровой работе: ротация, повышение в должности, включение в списки резерва на руководящие должности и т.п.
Опыт показал, что системы лидерства могут изменить компании и сделать их принципиально другими: гибкими, быстрыми, эффективными, но это потребует глубоких изменений. Мы рекомендуем входить в проекты по лидерству с полным пониманием возможностей проекта, с оценкой всех рисков и продолжительности проекта и, наконец, ожидаемых результатов. Время легких побед закончилось.
Лапидус В.А. Журнал Business Excellence № 10.2011
Оригинал статьи можно прочитать здесь.