Сбалансированный менеджмент
Александр Глазунов
Генеральный директор ООО СМЦ «Приоритет»,
исполнительный директор ЗАО «Центр «Приоритет».
Генеральный директор ООО СМЦ «Приоритет»,
исполнительный директор ЗАО «Центр «Приоритет».
Главный специалист, тематический лидер по направлению TQM.
Академик Академии проблем качества РФ, член Международной Гильдии профессионалов качества.
Кандидат технических наук, доцент Нижегородского филиала ГУ - ВШЭ.
СОВМЕСТНЫЙ ПРОЕКТ
Группы компаний «Приоритет» (Нижний Новгород)
и журнала «Business Excellence» (Москва)
Группы компаний «Приоритет» (Нижний Новгород)
и журнала «Business Excellence» (Москва)
Ключ к легкому, необременительному и эффективному менеджменту - это удачное сочетание таких разных форм организации деятельности, как функциональный, проектный или процессный подходы применительно к специфическим видам деятельности, характерным для конкретной организации.
Проект как частный случай процесса...
В вопросах развития менеджмента и с научной точки зрения и в области практического менеджмента периодически возникают те или иные доминирующие подходы. Так в 1960-1980-е годы мы все упражнялись в создании оптимальных организационных структур, правильном распределении ответственности. Это относится к направлению, которое можно называть функциональным подходом. Правильное распределение ответственности считалось ключевым фактором для успеха деятельности организации. Вершиной развития этого подхода стали международные стандарты ИСО серии 9000 версии 1994 года.
В конце 1990-х стал получать международное признание подход, который называется процессным. «Любую деятельность можно представить как процесс» - эта аксиома, по сути, лежит в основе данного подхода. Его формализацией стали стандарты ИСО серии 9000 версии 2000 года [1]. После их публикации мировая практика менеджмента (и не только в области качества) развернулась в новом направлении. Процессы везде, во всем, для всего. Без процессной модели - ни шагу вперед! С начала этой эпопеи прошло уже более десяти лет. И что изменилось? Процессные описания составляют в некоторых организациях целые тома. Уже сложился полноценный класс «процессников», которые одни только умеют согласовывать многочисленные процессы по входам и выходам.
В конце 1990-х стал получать международное признание подход, который называется процессным. «Любую деятельность можно представить как процесс» - эта аксиома, по сути, лежит в основе данного подхода. Его формализацией стали стандарты ИСО серии 9000 версии 2000 года [1]. После их публикации мировая практика менеджмента (и не только в области качества) развернулась в новом направлении. Процессы везде, во всем, для всего. Без процессной модели - ни шагу вперед! С начала этой эпопеи прошло уже более десяти лет. И что изменилось? Процессные описания составляют в некоторых организациях целые тома. Уже сложился полноценный класс «процессников», которые одни только умеют согласовывать многочисленные процессы по входам и выходам.
Большое число организаций, особенно тех, которые занимаются строительством уникальных объектов (например, АЭС) или производят ограниченное количество единиц продукции по специальным требованиям (например, партию электровозов), с трудом вписываются в модель процессного подхода.
А что с межфункциональными барьерами, на снижение которых собственно и направлен процессный подход? А ничего страшного... «Функциональные» процессы, то есть процессы в рамках одного подразделения, защитили от вторжения одних подразделений в деятельность других [2]. «Мы вас своими процессами трогать не будем, и вы к нам со своими не приставайте».
С другой стороны, большое число организаций, особенно тех, которые занимаются строительством уникальных объектов (например, АЭС) или производят ограниченное количество единиц продукции по специальным требованиям (например, партию электровозов), с большим трудом вписываются (и скорее искусственно) в модель процессного подхода. В этих организациях, очевидно, доминирует проектный подход, когда есть начало, конец проекта и ограниченные ресурсы и надо выполнить один раз и именно заданную последовательность действий в уникальных условиях. Разработчики стандартов ИСО серии 9000 попытались разрешить эту проблему и вписать проектную деятельность в действующие стандарты менеджмента качества, назвав проект частным случаем процесса. Это совершенно неоправданно и некорректно. Очевидно, что это иной способ организации деятельности.
С другой стороны, большое число организаций, особенно тех, которые занимаются строительством уникальных объектов (например, АЭС) или производят ограниченное количество единиц продукции по специальным требованиям (например, партию электровозов), с большим трудом вписываются (и скорее искусственно) в модель процессного подхода. В этих организациях, очевидно, доминирует проектный подход, когда есть начало, конец проекта и ограниченные ресурсы и надо выполнить один раз и именно заданную последовательность действий в уникальных условиях. Разработчики стандартов ИСО серии 9000 попытались разрешить эту проблему и вписать проектную деятельность в действующие стандарты менеджмента качества, назвав проект частным случаем процесса. Это совершенно неоправданно и некорректно. Очевидно, что это иной способ организации деятельности.
Все вместе и все - разные
Кажется совершенно бесспорным, что во все времена - от строительства египетских пирамид и до наших дней - все эти виды организации деятельности существовали в управленческой практике. Поэтому и сегодня в любой организации они должны быть представлены (и фактически присутствуют). Думается, что в обстановке «процессофилии», которая сейчас наблюдается повсеместно, важно правильно расставить акценты в выборе форм организации деятельности.
С другой стороны, можно наблюдать, как нарастает волна неудовлетворенности применением процессного подхода. Многие менеджеры (да и специалисты) уже говорят о том, что процессный подход оказался не настолько эффективен, не дает тех результатов, которые от него ожидали. На мой взгляд, причина этого состоит в том, что процессный подход неоправданно, а иногда и небрежно распространен (и применен) в том числе и для тех видов деятельности, для которых он вообще не был предназначен. И естественные неудачи в этих случаях отбросили тень на эффективность процессного подхода в тех областях, для которых он действительно предназначен.
Таким образом, назначение данной публикации состоит в том, чтобы снять с того или иного подхода к организации деятельности лейбл универсально наилучшего, самого эффективного, самого подходящего. В перечне деятельности, которые ведет конкретная компания или организация, каждому из них надо найти правильное применение.
Даже если некая компания ведет несколько направлений деятельности, они могут по-разному управляться - с применением различных подходов. Сочетание подходов для каждой организации исключительно индивидуально. Две компании, работающие в близкой сфере, в силу исторических условий, специфики сконцентрированного в них человеческого потенциала, месторасположения, еще каких-либо естественных факторов, могут отличаться по сочетанию этих видов организации деятельности.
Наиболее типичными представляются следующие четыре формы (см. табл.) [3]. Таблица содержит также информацию о соответствующих этим формам типах отношений [4].
Распорядительная. Она выглядит как прямое указание человеком, облеченным властью, того, что должен сделать другой человек. Иногда мы это называем поручением, распоряжением, приказом. Но в любом случае областью применения этой формы является относительно кратковременная задача с более или менее понятным решением. Например, поручение «соединить по телефону с представителем поставщика».
Функциональный подход. Применим и эффективен, когда необходимо, чтобы люди многократно выполняли определенную работу, но не определено или не известно заранее, как именно ее следует выполнять. Причем могут быть разные способы выполнения этой работы в различных ситуациях (условия выполнения изменчивы), и ни один из них не является предпочтительным заранее. В таких случаях мы можем говорить, что персоналу поручается функция. Например, функция «соединять по телефону с представителями поставщиков». Если в первом случае поручение «однократно позвонить», то во втором случае функция - соединять всегда, когда это потребуется.
Процессный подход. В тех случаях, когда действия и их результат повторяются или должны повторяться (особенно если это характеристики продукта, услуги и т.д.), то есть должны быть воспроизводимы, например, если это характеристики детали, проведение внутренних аудитов и т.п., деятельность следует организовывать как процесс.
Для процессного подхода воспроизводимость результатов является ключевым отличительным признаком. Именно ее ожидание приводит к требованию воспроизводимости входов процесса, а также действий в процессе и условий его протекания (выполнения). Например, мы хотим ежеквартально получать информацию от своих потребителей, с которыми контактируем по множеству вопросов. Мы регулярно хотим узнавать их мнение о нашей продукции и услугах. Тогда такого рода деятельность можно и нужно организовать как процесс. Тогда стоит определить владельца процесса, который каждый квартал по списку будет обзванивать по установленному перечню вопросов одних и тех же людей, чтобы на выходе получить отчет определенной структуры, который будет передан для анализа. Вот такие виды деятельности целесообразно организовывать как процесс.
Таким образом, назначение данной публикации состоит в том, чтобы снять с того или иного подхода к организации деятельности лейбл универсально наилучшего, самого эффективного, самого подходящего. В перечне деятельности, которые ведет конкретная компания или организация, каждому из них надо найти правильное применение.
Даже если некая компания ведет несколько направлений деятельности, они могут по-разному управляться - с применением различных подходов. Сочетание подходов для каждой организации исключительно индивидуально. Две компании, работающие в близкой сфере, в силу исторических условий, специфики сконцентрированного в них человеческого потенциала, месторасположения, еще каких-либо естественных факторов, могут отличаться по сочетанию этих видов организации деятельности.
Наиболее типичными представляются следующие четыре формы (см. табл.) [3]. Таблица содержит также информацию о соответствующих этим формам типах отношений [4].
Распорядительная. Она выглядит как прямое указание человеком, облеченным властью, того, что должен сделать другой человек. Иногда мы это называем поручением, распоряжением, приказом. Но в любом случае областью применения этой формы является относительно кратковременная задача с более или менее понятным решением. Например, поручение «соединить по телефону с представителем поставщика».
Функциональный подход. Применим и эффективен, когда необходимо, чтобы люди многократно выполняли определенную работу, но не определено или не известно заранее, как именно ее следует выполнять. Причем могут быть разные способы выполнения этой работы в различных ситуациях (условия выполнения изменчивы), и ни один из них не является предпочтительным заранее. В таких случаях мы можем говорить, что персоналу поручается функция. Например, функция «соединять по телефону с представителями поставщиков». Если в первом случае поручение «однократно позвонить», то во втором случае функция - соединять всегда, когда это потребуется.
Процессный подход. В тех случаях, когда действия и их результат повторяются или должны повторяться (особенно если это характеристики продукта, услуги и т.д.), то есть должны быть воспроизводимы, например, если это характеристики детали, проведение внутренних аудитов и т.п., деятельность следует организовывать как процесс.
Для процессного подхода воспроизводимость результатов является ключевым отличительным признаком. Именно ее ожидание приводит к требованию воспроизводимости входов процесса, а также действий в процессе и условий его протекания (выполнения). Например, мы хотим ежеквартально получать информацию от своих потребителей, с которыми контактируем по множеству вопросов. Мы регулярно хотим узнавать их мнение о нашей продукции и услугах. Тогда такого рода деятельность можно и нужно организовать как процесс. Тогда стоит определить владельца процесса, который каждый квартал по списку будет обзванивать по установленному перечню вопросов одних и тех же людей, чтобы на выходе получить отчет определенной структуры, который будет передан для анализа. Вот такие виды деятельности целесообразно организовывать как процесс.
Многие считают процессный подход большим шагом вперед с точки зрения раскрытия способностей и творческих возможностей людей в компании. Это не очевидно. На самом деле и функциональный подход дает много творческих возможностей, ибо при нем не определяется точно и однозначно способ, которым работник должен выполнять свою функцию, определяется лишь то, за что он отвечает.
Проектный подход. Применяется для таких видов деятельности, которые будут выполнены один раз в уникальных условиях и уникальным образом. Пример - менеджмент строительства данной атомной станции. А строительство АЭС в другом месте будет выполнено совсем по другому проекту. Внутри его могут быть процессы, например, с поставкой кирпича для строительства административного корпуса. Но в целом это будет проект.
| Формы управления деятельностью в организациях и соответствующие типы отношений | ||
| Признаки классификации | Деятельность, не предполагающая специальное планирование | Деятельность, предполагающая специальное планирование |
| Разовая деятельность (есть дата начала и завершения действий) | Форма управления - распорядительная Форма отношений - «начальник - подчиненный» | Форма управления - проектная Форма отношений - «заказчик - исполнитель» |
| Постоянная деятельность (многократно повторяющаяся) | Форма управления - функциональная Форма отношений - периодическая отчетность | Форма управления - процессная Форма отношений - «потребитель - поставщик» |
Если ломается железка...
Таким образом, для любого рода бизнеса, который мы как менеджеры пытаемся организовать, следует рассмотреть, какой из приведенных видов организации целесообразно применить. Многие считают процессный подход большим шагом вперед с точки зрения раскрытия способностей и творческих возможностей людей в компании. Это не очевидно. На самом деле и функциональный подход дает много творческих возможностей, ибо при нем не определяется точно и однозначно способ, которым работник должен выполнять свою функцию, определяется лишь то, за что он отвечает. Мы доверяем человеку найти профессиональный способ выполнения этой работы. Сочетание функционального подхода с лидерством является вполне эффективным подходом.
С другой стороны, в процессном подходе настолько ясно расписаны входы и выходы, что там действительно мало места для творчества. Конечно, есть место для улучшения процесса, безусловно, мы можем вносить туда изменения, но в любом случае концептуально способ выполнения работы определен. И поменять его не очень легко: надо менять документацию, согласовать и т.д. и т.п. Поэтому, с точки зрения менеджмента, поддержание процессной модели в масштабах компании - недешевое удовольствие. Требуется много времени, ресурсов, менеджмента на разных уровнях, да еще и тщательное обучение персонала конкретно описанному процессу.
Но в любом случае кажется целесообразным не сталкивать эти подходы, чтобы они не конкурировали между собой в принципе - какой из них лучше или хуже. Они должны конкурировать применительно к конкретному виду деятельности. Например, мы берем закупщиков в конкретной компании в тех обстоятельствах, которые там существуют. У них может быть много или мало поставщиков, они могут покупать продукцию раз в год или ежедневно, большими или маленькими партиями. Вот от всего этого набора обстоятельств и будет зависеть, какую форму организации работы закупщиков именно в этой компании (функциональную, процессную, проектную или распорядительную) следует применить.
Если мы покупаем тогда, когда у нас что-то сломается, и это происходит один раз в три года, то нет смысла делать это ни как процесс, ни как проект, ни как функцию. Просто однажды некоторая служба, у которой появилась эта потребность в запасной части, через своего руководителя даст поручение закупщику одноразово закупить отдельную железку. И если неизвестно, когда эта ситуация возникнет в следующий раз, то и нет смысла создавать столь сложную архитектуру менеджмента.
Иная ситуация: другая железка ломается периодически и к ней выдвигаются очень важные требования (например, когда она должна быть поставлена, как привезена, как упакована) и все это носит повторяющийся характер, к примеру, мы закупаем сырье еженедельно. Закупка сырья с повторяющими свойствами, с равномерным поступлением на нашу технологическую цепочку, с правильной организованной системой поставки, хранения, транспортировки, подготовки к использованию - безусловно, претендует на то, чтобы быть организованной как процесс. Но это индивидуально для каждой компании.
С другой стороны, в процессном подходе настолько ясно расписаны входы и выходы, что там действительно мало места для творчества. Конечно, есть место для улучшения процесса, безусловно, мы можем вносить туда изменения, но в любом случае концептуально способ выполнения работы определен. И поменять его не очень легко: надо менять документацию, согласовать и т.д. и т.п. Поэтому, с точки зрения менеджмента, поддержание процессной модели в масштабах компании - недешевое удовольствие. Требуется много времени, ресурсов, менеджмента на разных уровнях, да еще и тщательное обучение персонала конкретно описанному процессу.
Но в любом случае кажется целесообразным не сталкивать эти подходы, чтобы они не конкурировали между собой в принципе - какой из них лучше или хуже. Они должны конкурировать применительно к конкретному виду деятельности. Например, мы берем закупщиков в конкретной компании в тех обстоятельствах, которые там существуют. У них может быть много или мало поставщиков, они могут покупать продукцию раз в год или ежедневно, большими или маленькими партиями. Вот от всего этого набора обстоятельств и будет зависеть, какую форму организации работы закупщиков именно в этой компании (функциональную, процессную, проектную или распорядительную) следует применить.
Если мы покупаем тогда, когда у нас что-то сломается, и это происходит один раз в три года, то нет смысла делать это ни как процесс, ни как проект, ни как функцию. Просто однажды некоторая служба, у которой появилась эта потребность в запасной части, через своего руководителя даст поручение закупщику одноразово закупить отдельную железку. И если неизвестно, когда эта ситуация возникнет в следующий раз, то и нет смысла создавать столь сложную архитектуру менеджмента.
Иная ситуация: другая железка ломается периодически и к ней выдвигаются очень важные требования (например, когда она должна быть поставлена, как привезена, как упакована) и все это носит повторяющийся характер, к примеру, мы закупаем сырье еженедельно. Закупка сырья с повторяющими свойствами, с равномерным поступлением на нашу технологическую цепочку, с правильной организованной системой поставки, хранения, транспортировки, подготовки к использованию - безусловно, претендует на то, чтобы быть организованной как процесс. Но это индивидуально для каждой компании.
Процессный подход, который стал популярным через стандарты в области менеджмента качества, на самом деле изначально распространялся как некая инновация в области менеджмента исключительно на процессы менеджмента и более узко на процессы, необходимые для системы менеджмента качества.
Вместо послесловия
Вывод, который предлагает автор: удачное сочетание выше приведенных форм организации деятельности применительно к специфическим видам деятельности, характерным для конкретной организации - это и есть ключ к легкому необременительному и эффективному менеджменту. Менеджменту, который не мешает людям достигать поставленные цели. Хорошая система менеджмента - это именно такая система. Мы вправе исходить из того, что набираем достаточно подготовленных людей и их интеллектуальный уровень достаточно высок, чтобы справляться с теми задачами, которые перед ними ставятся. Легкая система - это система, которая снимает ограничения, а не вводит регламенты. Она помогает людям в контактах и коммуникациях.
И последнее о процессном подходе. Процессный подход, который стал популярным через стандарты в области менеджмента качества, на самом деле изначально распространялся как некая инновация в области менеджмента исключительно на процессы менеджмента и более узко на процессы, необходимые для системы менеджмента качества. Однако этот подход стал распространяться и в такой области, которая всегда называлась технологическими процессами. Они существовали и до стандартов ИСО серии 9000, и никто не акцентировал внимание на том, процессный это подход или нет. Это технологические процессы. В этой сфере существуют сложившиеся правила, которые не надо нагружать тем процессный подходом, который был введен в стандартах ИСО серии 9000.
Существует еще одна область, куда сегодня неправомерно вторгается процессный подход, определенный стандартами ИСО серии 9000. Это бизнес-процессы - категория, существовавшая до появления процессного подхода ИСО серии 9000. Сегодня в процессную модель менеджмента организаций стали попадать и бизнес-процессы, причем даже такие, как метрологическое обеспечение, обеспечение материалами, ремонт оборудования, техническое обслуживание. Какие же это бизнес-процессы?
Таким образом, кажется рациональной следующая структура подходов к организации деятельности людей внутри конкретной организации:
1. ГОСТ Р ИСО 9000-2008 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь». ISO 9000:2005 Quality management systems - Fundamentals and vocabulary (IDT).
2. Глазунов А.В. Любую деятельность можно рассматривать как процесс... Но не нужно // Методы менеджмента качества. - 2010. - №1.
3. Глазунов А.В. Диалоги консультанта с руководителем компании. Высшему руководству о процессном подходе. - Н. Новгород: ООО «СМЦ «Приоритет», 2005. - 112 с. - (Диалоги консультанта; Кн. 4).
4. Лапидус В.А., Титов Р.А. Диалог консультанта с руководителем компании о мотивации. Вам действительно необходимы морковка и кнут? Книга 5 из серии «Диалоги консультанта» // Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2006. - 256 с.
Вывод, который предлагает автор: удачное сочетание выше приведенных форм организации деятельности применительно к специфическим видам деятельности, характерным для конкретной организации - это и есть ключ к легкому необременительному и эффективному менеджменту. Менеджменту, который не мешает людям достигать поставленные цели. Хорошая система менеджмента - это именно такая система. Мы вправе исходить из того, что набираем достаточно подготовленных людей и их интеллектуальный уровень достаточно высок, чтобы справляться с теми задачами, которые перед ними ставятся. Легкая система - это система, которая снимает ограничения, а не вводит регламенты. Она помогает людям в контактах и коммуникациях.
И последнее о процессном подходе. Процессный подход, который стал популярным через стандарты в области менеджмента качества, на самом деле изначально распространялся как некая инновация в области менеджмента исключительно на процессы менеджмента и более узко на процессы, необходимые для системы менеджмента качества. Однако этот подход стал распространяться и в такой области, которая всегда называлась технологическими процессами. Они существовали и до стандартов ИСО серии 9000, и никто не акцентировал внимание на том, процессный это подход или нет. Это технологические процессы. В этой сфере существуют сложившиеся правила, которые не надо нагружать тем процессный подходом, который был введен в стандартах ИСО серии 9000.
Существует еще одна область, куда сегодня неправомерно вторгается процессный подход, определенный стандартами ИСО серии 9000. Это бизнес-процессы - категория, существовавшая до появления процессного подхода ИСО серии 9000. Сегодня в процессную модель менеджмента организаций стали попадать и бизнес-процессы, причем даже такие, как метрологическое обеспечение, обеспечение материалами, ремонт оборудования, техническое обслуживание. Какие же это бизнес-процессы?
Таким образом, кажется рациональной следующая структура подходов к организации деятельности людей внутри конкретной организации:
- примените один из четырех подходов к каждому виду деятельности, который вы собираетесь организовать, подберите подходящий, но не ко всем одно и то же, а к каждому свое;
- если уж вы применяете процессный подход в системе менеджмента, то не распространяйте его автоматически на бизнес-процессы и не вторгайтесь с ним в технологические процессы.
1. ГОСТ Р ИСО 9000-2008 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь». ISO 9000:2005 Quality management systems - Fundamentals and vocabulary (IDT).
2. Глазунов А.В. Любую деятельность можно рассматривать как процесс... Но не нужно // Методы менеджмента качества. - 2010. - №1.
3. Глазунов А.В. Диалоги консультанта с руководителем компании. Высшему руководству о процессном подходе. - Н. Новгород: ООО «СМЦ «Приоритет», 2005. - 112 с. - (Диалоги консультанта; Кн. 4).
4. Лапидус В.А., Титов Р.А. Диалог консультанта с руководителем компании о мотивации. Вам действительно необходимы морковка и кнут? Книга 5 из серии «Диалоги консультанта» // Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2006. - 256 с.
Глазунов А.В. Журнал Business Excellence № 11.2011
Оригинал статьи можно прочитать здесь.