Группы компаний «Приоритет» (Нижний Новгород)
и журнала «Business Excellence» (Москва)Презумпция ответственности
Попробуем разобраться, в чем причина возникающих проблем.
Как устойчивость, долговечность и качество здания зависят от фундамента, на котором оно стоит, так же и организация должна опираться на какие-то принципы. Должны быть исходные предположения о том, в какой среде и с какими людьми «на борту» организация существует. Пример исходного предположения, на котором строится система (для организаций это будет система менеджмента), можно позаимствовать в юридической практике развитых демократических стран Европы и Америки, - это презумпция невиновности. Вся правовая система этих стран строится на исходном предположении о том, что каждый человек не виновен ни в каком преступлении, пока не доказано обратное, при том бремя доказательства ложится на обвинителя. Система, построенная на таком предположении, априори предполагает включение в нее честных людей. В отличие от Европы и Америки, в российских компаниях негласно действует противоположное исходное предположение - презумпция виновности. В российской системе человек считается изначально виновным, отсюда и отношение как к преступникам даже к тем людям, в отношении которых суд вынес оправдательный приговор.
Организация в целом и ее система менеджмента в частности также строятся на некоторых исходных предположениях; в российской практике это чаще всего презумпция безответственности. То есть считается, что почти все сотрудники организации безответственны (за исключением, конечно, руководителей). В соответствии с этим предположением выстраивается и система менеджмента.
Такую речь мог бы сказать ответственный человек в организации, в которой работают ответственные люди. Если проанализировать этот отрывок, можно выделить несколько видов ответственности. Слово «ответственность» имеет множество толкований, но для организаций и работающих в них сотрудников целесообразно выделить три основных вида ответственности:
- ответственность причин и результатов;
- ответственность ущерба;
- ответственность вины.
Ответственность ущерба - это готовность отвечать чем-либо перед кем либо, готовность теми или иными ценностями компенсировать недостижение результата или нанесение ущерба.
Ответственность вины - это готовность признать свою вину в случае нарушения оговоренных и принятых запретов (табу) и готовность принять наказание, установленное за нарушение этих запретов, вплоть до увольнения из организации.
Если организация построена на предположении, что ее сотрудники безответственны, то в такой организации главную роль играет контроль на всех уровнях и, как следствие, излишне иерархизированная система менеджмента. Задачей контроля и контролирующих органов не является устранение тех явлений, которые они контролируют, напротив, они заинтересованы в том, чтобы объектов контроля становилось как можно больше, то есть для контролирующих органов безответственность сотрудников выгодна. Сами же контролирующие органы для компании являются ненужным балластом, требующим дополнительных ресурсов и не добавляющим ценности конечным продуктам или услугам.
Подход «Презумпция ответственности» позволяет строить такую организацию, в которой контроль становится невостребованным, ведь человек, добровольно и искренне взявший на себя ответственность за выполнение какого-либо дела или достижение какого-либо результата, не нуждается в контроле третьих лиц. При отсутствии избыточного контроля можно строить менее иерархизированные организации с более эффективными горизонтальными системами управления. Однако нужно понимать, что подход «Презумпция ответственности», как и другие основополагающие принципы компании, невозможно внедрить директивно, приказом сверху. Эти принципы должны разделять все сотрудники на всех уровнях организации, должна проводиться кропотливая работа по разъяснению проводимых изменений и ожидаемых результатов.
Если принципы презумпции ответственности внедрены на глубинных уровнях организации, изменения должны проявиться и непосредственно в механизмах менеджмента компании. Рассмотрим пример постановки руководителем задачи своему подчиненному.
В организациях, построенных на презумпции безответственности, задача подчиненному спускается сверху, в виде приказа без дополнительных разъяснений. Одним из пунктов в приказе значится: «Контроль за исполнением возложить на ...», - таким образом, изначально предполагается, что сотрудник, который будет выполнять задачу, безответственен, его мнение относительно поставленной задачи не интересует руководителя. Компенсируется безответственность контролем третьих лиц.
Нужно четко и ясно поставить и разъяснить цель. Очень многое идет неправильно из-за того, что люди не понимают задачи и цели, которые перед ними стоят. Первый пункт - это определение и разъяснение целей, задач и ожидаемых результатов. Очень часто цели ставятся без понимания, как система в целом отреагирует на цель; нужно понимать, к чему приведет достижение той или иной цели. Примером неправильной постановки цели может служить случай на «АвтоВАЗе», произошедший в середине 1990-х годов. Губернатор Самарской области выступал перед сотрудниками предприятия, и на вопрос «какая цель «АвтоВАЗа»?» ответил: «Мы хотим, чтобы все люди стали богатыми». Результат - всплеск воровства. Люди поняли эту цель буквально и стали достигать ее самым, по их мнению, простым и быстрым способом.
2. Разъяснение целей.
Установив цели, нужно перейти к задачам. Чем задачи отличаются от цели? Задачи - это выбор пути. Цель - приехать в Москву, но этой цели можно достичь разными путями: самолетом, поездом, автомобилем. Ожидаемые результаты, достижение цели должны привести к тем или иным результатам; они, как правило, богаче и шире, чем сама цель. Была цель - повысить производительность; когда она достигнута, необходимо рассказать о результатах, как выросла прибыль, как изменились зарплаты, какие социальные изменения произошли. Таким образом, нужно подробно обсудить задачи и ожидаемые результаты.
3. Обратная связь.
После того как цели, задачи и ожидаемые результаты разъяснены, устанавливается обратная связь. Необходимо удостовериться в правильности понимания подчиненным тех целей, которые перед ним поставлены. Если человек не понимает - стоп! Результата не будет.
4. Выявление интересов.
Далее следует выяснить, интересна ли цель человеку. Соответствует ли она его профессиональным интересам, находится ли она в зоне представлений о его работе, позволит ли она развиваться человеку? Или эта цель скучная, не в зоне компетенций человека, не в зоне ответственности? Нужно выяснить, интересна ли такая работа. Если она интересна, то нет надобности контролировать исполнителя. Если не интересна, нужно выяснять, почему так сложилось, и думать, как создать интерес, в том числе и путем дополнительного вознаграждения, либо искать другого исполнителя.
5. Выяснение потенциальной достижимости цели.
Нужно выяснить, хватает ли человеку возможностей влиять на причины, ведущие к результату, то есть хватает ли ему ресурсов. В советской и российской практике сложился ужасный принцип: «С ресурсами каждый дурак сделает, а ты сделай без ресурсов». Это надо пресечь и понимать, что без ресурсов нельзя сделать работу, а вот достаточность ресурсов можно обсуждать. Нужно выяснить достижимость целей, хватает ли ресурсов (техника, люди, финансы, время и т.д.) для ее достижения. По этому вопросу нужно обязательно договориться, иначе у человека останется право сказать, что вы не дали ему ресурсов.
6. Определение рисков недостижения цели и правило их разделения.
Нужно обязательно обсудить риски. Вы должны разделить риски: ведь рискуют и начальник, и подчиненный. По каждой работе предусматривается вознаграждение, оно всегда должно быть предусмотрено в виде надбавок либо бонуса. Какую-то часть можно выплачивать в процессе достижения, например ежемесячно, а другую - только по достижении цели. Тогда риски руководителя защищаются тем, что он не переплатит подчиненному.
7. Правило «красного флажка».
Какое-то время (месяц, два или больше, в зависимости от длительности и сложности работ) дается на выяснение и уточнение рисков, в течение этого времени у человека есть возможность поднять «красный флажок»: попросить о помощи, о дополнительном времени на работы, дополнительных ресурсах, о проведении обучения, вплоть до того, что сказать, что не может выполнить эту работу.
8. Вознаграждение.
Нужно также прийти к соглашению, чтобы оно устраивало обе стороны.
9. Ответственность за недостижение цели.
Человек должен нести ответственность за результаты работы. Нужно задать вопрос, чем он отвечает за недостижение цели. Чем он может отвечать? Деньгами, должностью, честным именем - это уже немало.
10. Мониторинг выполнения плана, проекта.
Мониторинг, как форма самоконтроля, экономит время руководителя, упрощая контроль. Отметим, что контроль руководителя, потребителя, заказчика - это норма (плох контроль трех лиц). Для мониторинга нужно договориться о контрольных точках выполнения работы и о том, что человек, выполняющий работу, должен по плану мониторинга присылать отчет о ее ходе (статусе).
11. Управление статусом.
Отчет о статусе всех работ должен быть составлен таким образом, что в каждой контрольной точке будет известно о ходе выполнения работ. Контрольные точки необходимо обсудить и согласовать с подчиненным, они не должны быть избыточными, но должны быть достаточны для руководства проектом. Если выявляется статус «не выполнено», нужно встречаться и обсуждать ситуацию.
12. Правила приемки работы.
Нужно договориться о том, как будет приниматься работа, и каково доказательство достижения поставленных целей и результатов, которые подчиненный должен взять на себя. Бремя доказательства достижения цели возложено на человека, выполняющего работу, нужно заранее договориться о критериях приемки работы.
13. Церемония успеха.
Если вы хотите, чтобы у человека было желание и в следующий раз выполнять работу, нужно отпраздновать успех и признать его достижение (положительная обратная связь). Больше всего людей демотивирует несправедливость. Именно поэтому очень важно, чтобы свой вклад в успех проекта ощутили все участвовавшие.
14. Отчет.
Человек, выполнивший работу, должен составить отчет о ее выполнении. Это должен быть отчет не ради отчета, а отчет, который будет обучающим, по которому потом можно будет учить других людей, как выполнять такую работу. В отчете должны быть описаны трудности, «подводные камни» и способы их разрешения.
Приведенный алгоритм - лишь один из примеров, как принцип «Презумпция ответственности» реализуется в механизмах менеджмента. Возможно, на первый взгляд, процесс выглядит более сложным, чем «спустить приказ», но на практике такой разговор занимает от 15 минут до часа, а впоследствии работа, выполняемая подчиненным, не требует дополнительных затрат времени и ресурсов, кроме оговоренных.
«Презумпция ответственности» - это фундамент, на котором строится организация. На нем можно построить организации, которые иначе относятся к своим сотрудникам, а сотрудники, в свою очередь, иначе относятся к целям и задачам организации.
