Смена парадигмы управленческих технологий.
Методы менеджмента качества/03 2022

В.А.Лапидус

Картинка

Предлагаемая статья — вторая в серии эксклюзивных материалов генерального директора Центра «Приоритет» Вадима Аркадьевича Лапидуса, в которых обосновывается его авторский подход к современному бизнесу и менеджменту, основанный на ценностях устойчивого развития, концепции качества 4.0 и принципах дуального управления. В данной публикации речь идет о новом понимании качества в связи с вероятностью потребительского выбора, «триаде» предконтрактного, контрактного и постконтрактного качества, а также о развитии концепции СМК на принципах управления эффективностью бизнеса с учетом ожиданий заинтересованных сторон.

pdfСкачать статью целиком

КАЧЕСТВО КАК ПОКАЗАТЕЛЬ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО ВЫБОРА

Как известно, стандарт ISO 9000:2015 определяет качество как «степень соответствия совокупности присущих характеристик объекта требованиям» [2, п. 3.6.2]. Думается, это определение является слишком абстрактным. С точки зрения практики бизнеса качество связано с вероятностью первичного и повторного приобретения продукта (или услуги) целевыми потребителями (рис. 1) на основе всей информации о продукте, производителе, степени его соответствия мировым брендам. Эта информация очень сложна и многообразна. Поэтому свой выбор клиенты делают на основе множества критериев, включающих ожидания стейкхолдеров, моральные и этические ценности, которые ранее не учитывались в рамках традиционной модели «поставщик — потребитель» [1].

Рис.1 Оперативная характеристика качества

Рис. 1. Оперативная характеристика качества: вероятность покупки как функция цены

Это очень хорошо показано в модели Нориаки Кано (рис. 2). В ней «соответствия требованиям», отсутствие дефектов отражает понятие «обязательное качество» (must be quality). Тогда как «привлекательное качество» (attractive quality), от которого в наибольшей степени зависит повторный выбор, лояльность клиентов основано на целостном восприятии «объекта» его потенциальными потребителями.

Рис.2 Модель Нориаки Кано

Рис. 2. Модель Нориаки Кано [6, р. 4]

Качество по своей природе — холистическое явление. И, чтобы угодить потребителю, производитель должен правильно расшифровать критерии потребительской ценности качества с учетом контента и контекста. При этом нужно помнить, что восприятие качества клиентом — понятие не абсолютное, а относительное, оно зависит не только от свойств конкретного продукта, но и от их сопоставления со свойствами конкурирующих продуктов-заменителей (субститутов) [4]. 

Главным результирующим показателем любого бизнеса является выручка — поток денег на выходе. Ее потенциальная величина представляет собой функционал, который математически может быть записан следующим образом:

Y = max (C × P × Q),

где Y — максимально возможная выручка;

C — цена единицы продукции;

P — вероятность приобретения продукта по данной цене;

Q — число потенциальных клиентов в единицу времени.

В свою очередь, вероятность покупки представляет собой функцию:

  • с одной стороны, «присвоенной» характеристики — цены;
  • с другой стороны, «присущих» характеристик данного продукта и всех его товаров-заменителей, представленных на рынке.

Рынок — это пространство сравнения и выбора. Визуально его можно изобразить подобно карте звездного неба, где «звездочки» — это сопоставляемые потребителями товары с их специфическими характеристиками. Это уже статистика, поле для дальнейших исследований. Понятно, что в подавляющем большинстве случаев верояность выбора обратно пропорциональна цене — в экономике эта убывающая функциональная зависимость называется законом спроса. Но проблема в том, что качественные критерии, по которым потребители выбирают ту или иную «звездочку», скрыты от производителей и продавцов. И чтобы достичь успеха, им необходимо эмпирически выявить, «прочитать» эти критерии на основе имеющихся данных, определив исходные посылки и построив соответствующие модели.

ТРИ ФОРМЫ ВОСПРИНИМАЕМОГО КАЧЕСТВА

Хотим мы того или нет, качество продукта с точки зрения бизнеса определяется не просто его техническими характеристиками, а только такими, которые популярны на рынке. А поскольку рыночное поведение потребителей имеет вероятностный характер, его анализ требует владения статистическими методами работы с большими данными. Определить, расшифровать, «прочитать» качества, значимые для потребителей, — задача маркетологов, а воплотить их в продукте — задача разработчиков и инженеров. Для этого необходимо осуществить декомпозицию изделия на отдельные составляющие, обладающие технологической воспроизводимостью, реализовать их при разработке технологических, а затем и производственных процессов, учитывая присущую последним вариабельность. Отмечу, что этот подход достаточно полно воплощен в метологии структурирования функций качества (Quality Function Deployment, QFD).

В соответствии со стадиями рыночного процесса правомерно выделить три формы воспринимаемого качества (рис. 3).

Рис.3 Три формы рыночного качества

Рис. 3. Три формы рыночного качества

Предконтрактное качество основано на информации о продукте и компании-производителе (продавце), предоставляемой им потенциальному потребителю, а также добываемой и получаемой потенциальным потребителем самостоятельно из любых других источников. 

Контрактное качество предполагает соответствие получаемых ценностей согласованным или односторонним требованиям потребителя и другой информации, представленной производителем (продавцом).

Постконтрактное качество определяется интеллектуальным, чувственным, эстетическим восприятием, формирующимся в процессе его использования, эксплуатации, потребления продукции (сервиса), вызывающим удовлетворенность и лояльность потребителя. Именно такой опыт в конечном итоге позволяет объяснить, почему потребители становятся (или не становятся) лояльными по отношению к определенным автомобильным, мебельным, телекоммуникационным, металлургическим и другим компаниям. Количественными характеристиками степени лояльности служит вероятность повторного выбора (см. рис. 1), а также вероятность вовлечения потенциальных потребителей в число реальных.

Теперь мы можем более четко выделить факторы, определяющие вероятность повторного приобретения продукта. К ним относятся:

  • информация о свойствах продукта и соответствии требованиям;
  • бренд компании (особенно важно для привлечения новых потребителей) — предконтрактные отношения;
  • опыт (как свой, так и чужой) выполнения компанией контрактных обязательств;
  • опыт (как свой, так и чужой) постконтрактных отношений и нацеленности компании на лояльность потребителей.

С учетом сказанного концепции «малого качества» («q малое») и «большого качества» («Q большое»), предложенные Джозефом Джураном [5, р. 2.4], можно дополнить концепцией «великого качества» («Great Quality, GQ»). Полученная «триада качества» с точки зрения аспектов управления представлена на рис. 4.

Рис.4 Триада с точки зрения управления

Рис. 4. Триада качества с точки зрения управления

Концепция «малого качества» описывает управляемые прогнозируемые процессы, гарантирующие соответствие требованиям. Это область ответственности инженерно-технических и производственных работников.

Концепция «большого качества» дополнительно включает управление рыночными характеристиками продуктов, что служит основой привлечения и удержания клиентов. Это область ответственности менеджмента среднего звена.

Концепция «великого качества» существенно расширяет сферу управления, распространяя ее на культуру бизнеса, ориентированную на качество как ценность для всех заинтересованных сторон. Это область ответственности совета директоров, управляющих, топ-менеджмента, задача которых заключается в обеспечении баланса интересов стейкхолдеров. Основные ценности этой концепции:

  • качество;
  • достоверность информации;
  • доверие;
  • компетентность, честность, уважение, договороспособность;
  • рациональное использование ресурсов, в том числе времени.

Замечу, что именно концепция «великого качества» послужила основой недавно опубликованного стандарта ISO 37000:2021 по надлежащему руководству организациями [6].

ОТ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА К УПРАВЛЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ

В предыдущей публикации [1] мы подробно рассмотрели концепции качества 4.0 и связанную с ней необратимую трансформацию менеджмента качества — модель «качественного доверия» (qualitrust). При этом был особо отмечен зонтичный характер менеджмента качества относительно других систем менеджмента. В связи с этим возникает понимание того, что система менеджмента качества со временем трансформируется в систему управления эффективностью бизнеса. Почему?

Прежде всего потому, что функции владельца того или иного процесса нельзя разделить между разными исполнителями и структурными подразделениями. Как известно, любой процесс характеризуется как положительными (запланированными), так и отрицательными (нежелательными) выходами. Яркий пример — загрязнение окружающей среды промышленными предприятиями, производящими нужную продукцию. Но и продукция, и возможный ущерб — результаты одного и того же процесса, поэтому делить функции его владельца между, скажем, технологом и экологом, просто нелепо. Поэтому с позиций качественного менеджмента важна не только результативность — достижение запланированных результатов, но и эффективность — та цена, которой эти результаты могут обеспечиваются.

Кроме того, управление эффективностью диктуется самой логикой жизненного цикла продукта. Изначально тот или иной новый продукт возникает как мысль. При этом я далек от того, чтобы отождествлять ее с информацией, мысль — явление намного более сложное. Информацией она становится только будучи закодированной в вербальные образы и символы, последовательно превращаясь в:

  • требования к продуктам и технологиям;
  • конструкторскую документацию;
  • технологическую документацию;
  • рабочую документацию, фиксирующую параметры производственного процесса.

Все эти виды документированной информации представляют собой набор неких команд, выполнение которых обеспечивает желаемый выход процесса. Однако в ходе указанных превращений часть информации искажается, теряется, причем эти потери превышают те восемь видов основных потерь, которые рассматриваются в концепции производственной системы Toyota (TPS) и бережливом производстве.

С учетом сказанного в менеджменте качества и бизнеса мы предлагаем использовать дуальную модель управления, принцип которой показан на рис. 5. Как видим, первая «машина» работает на увеличение входного потока денег, а вторая — на повышение КПД, коэффициента ее эффективности. На этой основе в Центре «Приоритет» построены первые прикладные модели. Среди них есть более строгие и сложные с точки зрения структуры и алгоритмов их реализации. Но есть и более простые, к числу которых относится модель СМАПТ — система мониторинга и анализа производительности труда.

Рис.5 Дуальная модель упр качеством и эффективностью б с

Рис. 5. Дуальная модель управления качеством и эффективностью бизнес-системы

Подробнее о моделях дуального управления мы расскажем в следующей публикации. А в завершение данной статьи кратко рассмотрим концепцию СМК будущего (рис. 6). Она должна включать три уровня. Самое важное на верхнем, стратегическом уровне руководства — контекст,.который служит источником информации о требованиях, интересах и ожиданиях стейкхолдеров. Средний, проектный уровень управления отвечает за выполнение улучшений на основе применения инструментов качества. Наконец, нижний, регулярный уровень менеджмента отражает прежде всего управление вариабельностью, дефектами и несоответсвиями.

Рис.6 Орг структура буд поколений СМК

Рис. 6. Организационная структура будущих поколений СМК

РЕЗЮМЕ

С точки зрения современного бизнеса и менеджмента качество есть нечто большее, чем отсутствие несоответствий. Оно представляет собой не особое свойство отдельного продукта, а служит результатом его сопоставления с другими конкурирующими товарами-заменителями на основе всей доступной информации — контента и контекста бизнеса. В соответствии с восприятием потенциальных потребителей следует различать предконтрактную, контрактную и постконтрактную формы качества. Такое новое понимание качества служит основой дальнейшего развития концепции СМК организации в направлении ее трансформации в систему управления эффективностью бизнеса с учетом интересов и ожиданий всех заинтересованных сторон.

ИСТОЧНИКИ

1. Лапидус В.А. Тенденции развития менеджмента: качество 4.0 // Методы менеджмента качества. 2022. № 1. С. 8—14.

2. ГОСТ Р ИСО 9000—2015. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

3. Walden D. Kano’s Methods for Understanding Customer-Defined Quality // Center for Quality of Management Journal. 2003. Vol. 2. № 4. Р. 3—36.

4. Планирование конкурентоспособной ценности для клиентов. Часть 1 // Методы менеджмента качества. 2022. № 2. С. 16—23.

5. How to think about quality // Juran’s Quality Handbook. 5th ed. NY: McGraw-Hill, 1998. Р. 2.1—2.18.

6. ISO 37000:2021. Governance of organizations. Guidance.

Методы менеджмента качества/01 2022

В. А. Лапидус

lapidus

Данная статья открывает серию эксклюзивных материалов генерального директора Центра«Приоритет» Вадима Аркадьевича Лапидуса. В них обосновывается его авторский подход к современному бизнесу и менеджменту,основанный на принципах устойчивого развития, новом понимании качества и принципах дуального управления. В первой публикации речь идет о концепции качества 4.0, сочетающей достижения TQM и кибернетические принципы менеджмента с теми новыми экономическими, экологическими и социальными требованиями, соответствие которым сегодня служит для компании обязательным условием устойчивого успеха и повышения ценности.

pdfСкачать статью целиком

TQM И КАЧЕСТВО 3.0: РЕТРОСПЕКТИВНЫЙ ВЗГЛЯД

Прежде чем обсудить кардинальные перемены, происходящие сегодня в менеджменте качества и в целом в управлении бизнесом, давайте обратимся к событиям сравнительно недавнего прошлого. Речь идет о третьей промышленной революции середины XX в., одним из результатов которой стало появление и широкое распространение модели, часто называемой сегодня качеством 3.0 (табл. 1). Основанная на идеях всеобщего управления качеством (TQM), она привела к поистине потрясающим изменениям. Их суть заключалась в том, что достаточно специфическая инженерная тематика, связанная с несоответствиями, дефектами, гарантиями качества, вышла на самый высокий уровень и впервые стала одним из главных приоритетов бизнеса, заставив пересмотреть базовые принципы менеджмента, в том числе тейлоризм, и соотношение между планированием, исполнением и контролем [2].

В конце XX в. началась волна увлечения стандартом ISO 9001. Первые его версии 1987 и 1994 гг., были построены по элементному принципу и не требовали пересмотра всей структуры управления организацией. Но в 2000 г. вышла совершенно другая его редакция, основанная уже не на элементном, а на процессном подходе. В ней впервые появился цикл PDCA Шухарта Деминга, предусматривающий кибернетическую обратную связь, что и означало де-факто переход к новым принципам менеджмента в целом. Вообще, на мой взгляд, основоположники кибернетики Норберт Винер и Клод Шеннон оказали на теорию и практику управления не меньшее влияние, чем великие гуру менеджмента качества.

Именно с введением стандартов, основанных на процессном подходе и учитывающих циклы обратных связей, начались определенные приключения. С самого начала было не очень понятно, как их применять в большинстве российских компаний, в которых системы менеджмента строились не по горизонтальному, а по вертикальному принципу.

Говоря ретроспективно, сама идея управленческой вертикали, сформулированная Фредериком Тейлором еще в начале XX в., а затем поддержанная президентом General Motors Альфредом Слоуном- ладшим, соответствует не третьему, а второму этапу развития менеджмента (см. табл. 1). Это была типовая для 1930—1970-х гг. модель управления, основанная на разделении функций и делегировании полномочий. Так, функции планирования и контроля (с одной стороны) и исполнения (с другой стороны) были делегированы двум разным группам людей. По сути, этот чисто институциональный принцип является следствием и развитием института собственности, который во всем мире надежно защищается государством. При этом в планировании «владельцами» процессов стали главные специалисты — главные экономисты, главные инженеры, главные конструкторы, главные технологи, ведь именно им были переданы полномочия устанавливать ключевые требования и задания (фактически — планы) по качеству, техническим и экономическим характеристикам.

Таблица 1

Табл.1 Взаимосвязь 01 22

Такая модель сохраняла свою релевантность до тех пор, пока между уровнем знаний управленцев и исполнителей существовал значительный разрыв. Однако уже в 1950—1960-х гг. почти во всех странах произошел резкий рост уровня образования. В результате промышленность и другие сферы бизнеса стали заполняться знающими и компетентными людьми, которые ожидали принципиально других отношений и были готовы принимать больший уровень ответственности. 

Начиная с этого момента качество становится триггером и катализатором распространения кибернетических моделей менеджмента. Потому что именно качество, понимаемое как степень удовлетворенности потребителей, наиболее остро нуждается в обратных связях. Но проблема в том, что сигналы обратных связей возникают незапланированно и приходят чаще к исполнителям и функциональным менеджерам, чем к высшему руководству. Ведь, как показывает опыт, управленческая иерархия устроена таким образом, чтобы до директоров обратная связь не доходила. 

В связи с этим возникла необходимость наделить полномочиями принимать соответствующие управленческие решения всех тех, на ком обратные связи замыкаются. Так возникло лидерство в его сегодняшнем понимании, сформировались рабочие команды и группы, инициирующие и реализующие проекты улучшений. Заметно обогатился и методический арсенал практического менеджмента: Lean, кайдзен, 8D, другие современные методы — это управляемые отклики на сигналы обратной связи, согласовывающие между собой отдельные элементы продукции и процессов и в конечном итоге упорядочивающие отношения с потребителями. Принципиально изменилось отношение к знаниям, компетенциям, обучению. Персонал все больше воспринимался как ценный актив, а не бесплатный ресурс организаций, а обучение — как выгодная инвестиция.

КАЧЕСТВО 4.0: ОРИЕНТАЦИЯ НА УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ

К началу XXI в. окончательно сформировалась концепция качества 3.0, основанная на идеях TQM, ориентации на удовлетворенность потребителей, процессном подходе и кибернетических принципах управления, включая циклы прямых и обратных связей. Более того, эта модель блестяще подтвердила свою результативность. Достаточно сказать, что еще в 1970-е гг. у среднего американского автомобиля в первые дни эксплуатации выявлялось до 100 дефектов. А к настоящему времени мировые лидеры автопрома умудрились сократить число дефектов до одного на 100 автомобилей, т. е. в 10 тыс. раз! Мерой качества стало число дефектов на миллион деталей, возможностей (ppm).

Безусловно, концепция TQM как основа менеджмента качества сохранила свою актуальность и сейчас. Тито Конти, один из архитекторов TQM и моделей делового совершенства, назвал ее «ценным наследием, позволяющим многое понять в отношении факторов, которые делают организации способными генерировать качество» [3, с. 61]. Но все же это именно основа, поскольку современное содержание качества уже не исчерпывается отличными потребительскими свойствами, соответствием потребительским требованиям и отсутствием дефектов. На волне новой сложности мира, его новых вызовов и информационно-коммуникационных возможностей полное понимание качества явно не укладывается в традиционную схему отношений «производитель — потребитель».

Сегодня качество перестало быть индивидуальным явлением, став явлением социальным. И производителям, и (как это ни кажется странным) потребителям приходится соответствовать возрастающим требованиям общества, правительств, международных организаций, связанным с безопасностью, ресурсосбережением, экологией, бизнес-этикой и социальной ответственностью. И если мы еще раз посмотрим на цели устойчивого развития ООН (табл. 2), станет ясно, что их реализация неразрывно связана с качеством в его новой, более широкой трактовке. 

Таблица 2

Табл.2 Цели устойчивого развития 01 22

Иными словами, качество становится интегрирующим, зонтичным понятием. Качество продукции все в большей степени воспринимается через призму качества компаний-производителей — их брендов, прозрачности, ответственности, устойчивости, доверия к ним. Например, компания Nike в свое время едва не погибла из-за того, что не соблюдала требования социальной ответственности, используя детский труд в странах Азии и Африки [5, с. 216]. А компания Volkswagen, фальсифицировавшая данные по выбросам, полученные в результате испытаний ее автомобилей, потеряла огромное количество денег и клиентов [6].

Возрастающую роль в успехе компаний играет их инвестиционная привлекательность, а не объемы продаж. Яркий пример — компания Tesla, совладельцем и руководителем которой является Илон Маск. Она выпускает менее 1 млн электромобилей в год, но ее капитализация на момент написания статьи превышала 1 трлн долл.! Тогда как капитализация Toyota, которая в 2020 г. реализовала по всему миру 9,5 млн автомобилей, сегодня составляет всего лишь 255 млрд долл. По всей видимости, деятельность Илона Маска обществом и инвесторами рассматривается как чрезвычайно привлекательная в контексте климатической и энергетической повесток общественных дискуссий, в том числе и с точки зрения интересов будущих поколений.

Все эти изменения находят отражение в новой концепции качества 4.0, которое можно рассматривать как системообразующий, зонтичный компонент индустрии 4.0 (рис. 1). На сегодняшний день уже есть несколько концепций качества 4.0, заслуживающих внимания. Одна из наиболее интересных была представлена на конгрессе Азиатской сети качества (Asian Netwotk for Quality, ANQ), состоявшемся в октябре 2021 г. в Сингапуре, где данное понятие получило довольно четкое определение. Оно было предложено в докладе Майка Тернера из британского Chartered Quality Institute: «Качество 4.0 — это управляющая методология с участием людей, которая улучшает качество организации, ее продукции, услуг и производимых результатов деятельности» [8]. Автор доклада также сформулировал восемь основополагающих принципов качества 4.0:

Рис.1 Состав индустрии 01 22

Рис. 1. Состав индустрии 4.0 [7, с. 62]

  • совместное создание ценности;
  • кибернетика;
  • ценность данных;
  • объединение технологий и разума;
  • киберфизические системы;
  • прозрачность и взаимодействие;
  • быстрое адаптивное обучение;
  • взаимное доверие.

Смысл комбинации понятий «качество» (quality) и «доверие» (trust) раскрывается в новой модели Quality & Trust Index (QTI). Ее структура представлена на рис. 2. 

Рис.2 Струтура модели 01 22

Рис. 2. Структура модели Quality & Trust Index (QTI) [8]

По словам Майка Тернера, «качественное доверие (qualitrust) означает сочетание такой деятельности компании, которая создает истинное качество продукции и услуг и демонстрирует культуру доверия и ответственности» [8]. Такое понимание можно схематично отразить в виде пирамиды на рис. 3.

Рис.3 Реализация 01 22

Рис. 3. Реализация «качественного доверия» (qualitrust) [8]

Подробнее новые смыслы понятия «качество» и соответствующие им ценностные предложения для клиентов и всего общества мы обсудим в следующей публикации. 

ТРАНСФОРМАЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА 

В связи с вступлением в новую эпоху качества, переходом к модели качества 4.0 происходит необратимая трансформация менеджмента. В чем она заключается? 

Качество 4.0 — это управляющая методология с участием людей, которая улучшает качество организации, ее продукции, услуг и производимых результатов деятельности

Прежде всего следует учитывать особенности современного VUCA-мира: его изменчивость (volatility), неопределенность (uncertainty), сложность (complexity) и неоднозначность (ambiguity). Поэтому вопросы и границы планирования качества стали достаточно условными, а его сроки — более короткими. Наряду с этим появились гибкие концепции Agile и быстрого приспособления. Следовательно, менеджмент должен стать острожным, адаптивным, быстрым, ориентируясь на: 

  • непрерывные изменения требований потребителей, общества, правительств, международных организаций;
  • эффективность и инвестиционную привлекательность компаний и брендов;
  • устойчивое развитие и устойчивый успех;
  • самоуправление команд и самомотивацию сотрудников;
  • усиление роли информации, знаний, информационно-коммуникационных технологий;
  • социальную ответственность перед сотрудниками, развитие принципов справедливости;
  • зонтичный характер менеджмента качества относительно других систем менеджмента;
  • коллективный разум и совесть как источники развития организации в гармонии с окружающим миром.

Как при этом изменится система менеджмента качества? Давайте попробуем визуализировать этапы ее развития по примеру Каору Исикавы — в виде модели «Рыбка» (рис. 4). Замечу, что использование образов, визуального мышления также является признаком нового качества. 

Рис.4а Этапы 123 01 22

а) этапы 1, 2, 3.

Рис.4б Этапы 45 01 22

б) этапы 4, 5.

Рис. 4. Целевая модель преобразований

Этап 1. Скелет — система разработки и постановки продукции на производство (СРПП), а также основные процессы производственной системы. Кости скелета — это процессы, в том числе собранные в функциональные подразделения предприятия.

Этап 2. Появление стратегии. Установление связи с движителем через информационные и финансовые потоки.

Этап 3. Появление систем и обратных связей для подстраивания под контекст (требования, тренды). Разделение продуктов на полезные (ценности) и вредные (отходы), выбросы, стоки и т. п. (модель «Метаболизм»).

Этап 4. Институциональные решения, принимаемые для устойчивого развития бизнеса, ведущие к преобразованию систем менеджмента и систем бизнеса, — центральная и периферийная нервные системы.

Этап 5. Наращивание массы, мускулатуры и кровеносных сосудов — аналог активов и энергии. Надеюсь, читатели понимают условность и ее задачу — вызвать не только интеллектуальное, но и чувственное, эмоциональное восприятие новых идей. А рыбы являются великолепным образцом гармоничного существования в трехмерной среде, в отличие от двухмерного в своей основе наземного мира. 

На мой взгляд, следующее поколение СМК  будет иметь трехуровневую структуру (рис. 5). Причем все три уровня менеджмента должны работать на сигналах обратной связи, поступающих из разных источников: внутренних процессов, внешних процессов (потребители, регуляторы), контента и контекста. Более подробно данная схема будет рассмотрена в следующих публикациях.

Рис.5 Организационнаяструктура 01 22

Рис. 5. Организационная структура будущего поколения СМК

РЕЗЮМЕ

Менеджмент в своем развитии прошел долгий путь, на протяжении которого понимание качества существенно изменялось. Еще совсем недавно высшим достижением мы считали концепцию качества 3.0, акцентирующую внимание на удовлетворенности потребителей, процессном подходе и кибернетических принципах управления. Но уже сегодня мы вступаем в новую эпоху качества 4.0, обусловленную изменчивостью, неопределенностью, сложностью и неоднозначностью современного мира. Это заставляет нас искать более тонкие решения, более гибкие методы их принятия и выстраивать более адаптивные системы менеджмента качества и управления бизнесом, ориентированные на устойчивое развитие и интересы будущих поколений.

ИСТОЧНИКИ

1. De Feo J.A. Business Excellence & Quality 4.0 // Proceedings of the 63rd EOQ Congress. Lisbon, 2019.
2.
Лапидус В.А. Всеобщее качество в российских компаниях. М.: Новости, 2002. 432 с.
3.
Конти Т. Качество: упущенная возможность? М.: Стандарты и качество, 2007. 216 с. 
4. Цели в области устойчивого развития. URL: https://www.un.org/ sustainabledevelopment/ru/sustainable- evelopment-goals/.
5.
Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. СПб.: Питер, 2006. 1088 с.
6. Volkswagen потратит $15 млрд на устранение последствий «дизельгейта» в США. URL: https://www.newsru.co.il/ auto/30jun2016/vol_607.html.
7.
Быханов С. «К.У.П.О.Л.» — система управления производственными процессами для индустрии 4.0 // Control Engineering Россия. 2019. № 5. С. 62—65.
8.
Turner М. The Relentless Pursuit of Quality in the VUCA World // Proceedings of the 19th ANQ Congress. Singapore, 2019

Портал ProКачество 19.05.2020

В.А. Лапидус

happy diverse coworkers of different ages joining hands 3931549

Долгие века в вопросах мотивации люди следовали принципу кнута и пряника, основанному на принуждении через страх и стимулировании через выгоду. Практическая реализация подхода очень точно выражена в типовой фразе современного руководителя: «Если сотрудники работают хорошо – плачу, плохо – не плачу или увольняю. Вот и вся мотивация». Но мир изменился. Все чаще мы видим людей, которых не нужно заставлять. Они обладают встроенной системой мотивации, или самомотивацией. Как она работает?

В статье мы обсудим вопросы мотивации в деловой среде и прежде всего – вопросы мотивации сотрудников к достижению целей бизнеса, к качественной и продуктивной работе, к участию в деятельности по улучшению и совершенствованию. В таких тонких процессах опора на внешние стимулы, на контроль и соблюдение работниками правил и процедур приводит зачастую к обратным результатам – к нежеланию работать. Да и в целом, как показывает опыт, данный подход не слишком продуктивен. Развитие мотивации сотрудников на основе их собственных желаний требует довольно глубокого понимания психологии людей и того, как формируются внутренние мотивы к той или иной деятельности.

Если менеджмент начинает вникать в структуру мотивов людей, ищет более тонкие механизмы влияния на работников, то это — первый шаг к созданию коллектива самомотивированных людей и построению эффективной организации

Основным открытием и хорошей новостью является то, что люди, оказывается, сами уже довольно сильно мотивированы хорошо работать. Нужно лишь растолковать и согласовать, что есть «хорошо».

 

Продолжение

Методы менеджмента качества/05 2020

В.А. Лапидус

party glass architecture windows 34092

В сложные моменты потрясений и кризисов принято прибегать к поддержке и советам лидеров — наиболее авторитетных экспертов, обладающих не только глубокими знаниями, но и широким видением ситуации. Не случайно с просьбой побеседовать о ситуации, связанной с пандемией и ее последствиями, мы обратились к В.А. Лапидусу. По мнению Вадима Аркадьевича, корни «добра» и «зла» нужно искать в экспоненциальной природе трендов XXI века. А источником «антиболезни» экономического роста должно стать «инфицирование» организаций и регионов «вирусами» инноваций, инвестиций и предпринимательской среды.
Не сомневаемся, что предлагаемый эксклюзивный материал позволит нашим читателям правильно понять и эффективно отреагировать на современные вызовы.

— Действительно, события развиваются неутешительно — пандемия, экономический кризис на глобальном уровне, за которым, несомненно, последует кризис политический. Нельзя игнорировать и ощущения всех, кто в эти события вовлечен. Люди предчувствуют наступление больших проблем и даже катастроф. Но тем не менее пандемия с точки зрения логики и алгоритма ее развертывания — вполне закономерное явление для нашего века, который специалисты называют экспоненциальным.
«Экспоненциальный век» — по существу, характеристика нынешнего этапа развития человечества, когда почти все основные тренды развиваются по моделям, описываемым математической формулой экспоненты. Экспонента — это функция, производная которой пропорциональна значению самой функции. Например, когда вы проехали какой-то путь, и ваша скорость возрастает пропорционально этому пути. В какой-то степени это страшно и в то же время заманчиво. Возможно, на людей и политиков произвел впечатление не столько масштаб бедствия, сколько скорость его развития.

 

pdfСкачать статью целиком 

Портал ProКачество 12.03.2020

В.А. Лапидус

engineer is inspecting his work building construction site 1150 6195

Сегодня организационные отношения живут в двух парадигмах.  С одной стороны — устремляющиеся ввысь перспективы самоорганизации, с другой — яма, выкопанная силовой мотивацией. Вместе с гуру в области менеджмента Вадимом Лапидусом продолжаем размышлять об особенностях существующих систем мотивации и искать варианты решения проблем.

О важности постановки задач

Как побудить человека сделать то, что вы от него хотите? Как мотивировать и к результату, и к процессу?

О том, что такое мотивация, эволюция систем мотивации и какие существуют типы договоров, читайте в статьях:

Если вы читали приведенные выше материалы, то знаете: прежде чем выстраивать мотивационные схемы, следует убрать демотиваторы, порожденные системой менеджмента и организационной культурой.

Примером такого демотиватора может быть постановка задач в виде приказов.

Как правило, такой документ адресатам приходится перечитывать несколько раз, чтобы разобраться, кто же все-таки в данной ситуации дурак — исполнитель или руководитель, подписавший приказ.

Однозначно понятна в приказе лишь фраза о контроле за исполнением. Обычно эта почетная миссия возлагается на третье лицо, например, на сотрудника отдела кадров. Реже — на подписанта документа.

Вопрос в том, что исполнителям нужен не контроль, а разъяснение задачи: в чем ее смысл, какие результаты нужны и кто будет их потребителем. Этот безликий документ обычно оставляет за кадром тему ресурсов и действий исполнителя в случае их нехватки.

Отсутствие возможности получить ответы на эти вопросы и что хуже — задать их руководителю — не просто демотивирует. Это подталкивает к оппортунизму и саботажу.

Продолжение