Смена парадигмы управленческих технологий.

Методы менеджмента качества/01 2022

В. А. Лапидус

Данная статья открывает серию эксклюзивных материалов генерального директора Центра«Приоритет» Вадима Аркадьевича Лапидуса. В них обосновывается его авторский подход к современному бизнесу и менеджменту,основанный на принципах устойчивого развития, новом понимании качества и принципах дуального управления. В первой публикации речь идет о концепции качества 4.0, сочетающей достижения TQM и кибернетические принципы менеджмента с теми новыми экономическими, экологическими и социальными требованиями, соответствие которым сегодня служит для компании обязательным условием устойчивого успеха и повышения ценности.

Скачать статью целиком

TQM И КАЧЕСТВО 3.0: РЕТРОСПЕКТИВНЫЙ ВЗГЛЯД

Прежде чем обсудить кардинальные перемены, происходящие сегодня в менеджменте качества и в целом в управлении бизнесом, давайте обратимся к событиям сравнительно недавнего прошлого. Речь идет о третьей промышленной революции середины XX в., одним из результатов которой стало появление и широкое распространение модели, часто называемой сегодня качеством 3.0 (табл. 1). Основанная на идеях всеобщего управления качеством (TQM), она привела к поистине потрясающим изменениям. Их суть заключалась в том, что достаточно специфическая инженерная тематика, связанная с несоответствиями, дефектами, гарантиями качества, вышла на самый высокий уровень и впервые стала одним из главных приоритетов бизнеса, заставив пересмотреть базовые принципы менеджмента, в том числе тейлоризм, и соотношение между планированием, исполнением и контролем [2].

В конце XX в. началась волна увлечения стандартом ISO 9001. Первые его версии 1987 и 1994 гг., были построены по элементному принципу и не требовали пересмотра всей структуры управления организацией. Но в 2000 г. вышла совершенно другая его редакция, основанная уже не на элементном, а на процессном подходе. В ней впервые появился цикл PDCA Шухарта — Деминга, предусматривающий кибернетическую обратную связь, что и означало де-факто переход к новым принципам менеджмента в целом. Вообще, на мой взгляд, основоположники кибернетики Норберт Винер и Клод Шеннон оказали на теорию и практику управления не меньшее влияние, чем великие гуру менеджмента качества.

Именно с введением стандартов, основанных на процессном подходе и учитывающих циклы обратных связей, начались определенные приключения. С самого начала было не очень понятно, как их применять в большинстве российских компаний, в которых системы менеджмента строились не по горизонтальному, а по вертикальному принципу.

Говоря ретроспективно, сама идея управленческой вертикали, сформулированная Фредериком Тейлором еще в начале XX в., а затем поддержанная президентом General Motors Альфредом Слоуном- ладшим, соответствует не третьему, а второму этапу развития менеджмента (см. табл. 1). Это была типовая для 1930—1970-х гг. модель управления, основанная на разделении функций и делегировании полномочий. Так, функции планирования и контроля (с одной стороны) и исполнения (с другой стороны) были делегированы двум разным группам людей. По сути, этот чисто институциональный принцип является следствием и развитием института собственности, который во всем мире надежно защищается государством. При этом в планировании «владельцами» процессов стали главные специалисты — главные экономисты, главные инженеры, главные конструкторы, главные технологи, ведь именно им были переданы полномочия устанавливать ключевые требования и задания (фактически — планы) по качеству, техническим и экономическим характеристикам.

Таблица 1

Такая модель сохраняла свою релевантность до тех пор, пока между уровнем знаний управленцев и исполнителей существовал значительный разрыв. Однако уже в 1950—1960-х гг. почти во всех странах произошел резкий рост уровня образования. В результате промышленность и другие сферы бизнеса стали заполняться знающими и компетентными людьми, которые ожидали принципиально других отношений и были готовы принимать больший уровень ответственности. 

Начиная с этого момента качество становится триггером и катализатором распространения кибернетических моделей менеджмента. Потому что именно качество, понимаемое как степень удовлетворенности потребителей, наиболее остро нуждается в обратных связях. Но проблема в том, что сигналы обратных связей возникают незапланированно и приходят чаще к исполнителям и функциональным менеджерам, чем к высшему руководству. Ведь, как показывает опыт, управленческая иерархия устроена таким образом, чтобы до директоров обратная связь не доходила. 

В связи с этим возникла необходимость наделить полномочиями принимать соответствующие управленческие решения всех тех, на ком обратные связи замыкаются. Так возникло лидерство в его сегодняшнем понимании, сформировались рабочие команды и группы, инициирующие и реализующие проекты улучшений. Заметно обогатился и методический арсенал практического менеджмента: Lean, кайдзен, 8D, другие современные методы — это управляемые отклики на сигналы обратной связи, согласовывающие между собой отдельные элементы продукции и процессов и в конечном итоге упорядочивающие отношения с потребителями. Принципиально изменилось отношение к знаниям, компетенциям, обучению. Персонал все больше воспринимался как ценный актив, а не бесплатный ресурс организаций, а обучение — как выгодная инвестиция.

КАЧЕСТВО 4.0: ОРИЕНТАЦИЯ НА УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ

К началу XXI в. окончательно сформировалась концепция качества 3.0, основанная на идеях TQM, ориентации на удовлетворенность потребителей, процессном подходе и кибернетических принципах управления, включая циклы прямых и обратных связей. Более того, эта модель блестяще подтвердила свою результативность. Достаточно сказать, что еще в 1970-е гг. у среднего американского автомобиля в первые дни эксплуатации выявлялось до 100 дефектов. А к настоящему времени мировые лидеры автопрома умудрились сократить число дефектов до одного на 100 автомобилей, т. е. в 10 тыс. раз! Мерой качества стало число дефектов на миллион деталей, возможностей (ppm).

Безусловно, концепция TQM как основа менеджмента качества сохранила свою актуальность и сейчас. Тито Конти, один из архитекторов TQM и моделей делового совершенства, назвал ее «ценным наследием, позволяющим многое понять в отношении факторов, которые делают организации способными генерировать качество» [3, с. 61]. Но все же это именно основа, поскольку современное содержание качества уже не исчерпывается отличными потребительскими свойствами, соответствием потребительским требованиям и отсутствием дефектов. На волне новой сложности мира, его новых вызовов и информационно-коммуникационных возможностей полное понимание качества явно не укладывается в традиционную схему отношений «производитель — потребитель».

Сегодня качество перестало быть индивидуальным явлением, став явлением социальным. И производителям, и (как это ни кажется странным) потребителям приходится соответствовать возрастающим требованиям общества, правительств, международных организаций, связанным с безопасностью, ресурсосбережением, экологией, бизнес-этикой и социальной ответственностью. И если мы еще раз посмотрим на цели устойчивого развития ООН (табл. 2), станет ясно, что их реализация неразрывно связана с качеством в его новой, более широкой трактовке. 

Таблица 2

Иными словами, качество становится интегрирующим, зонтичным понятием. Качество продукции все в большей степени воспринимается через призму качества компаний-производителей — их брендов, прозрачности, ответственности, устойчивости, доверия к ним. Например, компания Nike в свое время едва не погибла из-за того, что не соблюдала требования социальной ответственности, используя детский труд в странах Азии и Африки [5, с. 216]. А компания Volkswagen, фальсифицировавшая данные по выбросам, полученные в результате испытаний ее автомобилей, потеряла огромное количество денег и клиентов [6].

Возрастающую роль в успехе компаний играет их инвестиционная привлекательность, а не объемы продаж. Яркий пример — компания Tesla, совладельцем и руководителем которой является Илон Маск. Она выпускает менее 1 млн электромобилей в год, но ее капитализация на момент написания статьи превышала 1 трлн долл.! Тогда как капитализация Toyota, которая в 2020 г. реализовала по всему миру 9,5 млн автомобилей, сегодня составляет всего лишь 255 млрд долл. По всей видимости, деятельность Илона Маска обществом и инвесторами рассматривается как чрезвычайно привлекательная в контексте климатической и энергетической повесток общественных дискуссий, в том числе и с точки зрения интересов будущих поколений.

Все эти изменения находят отражение в новой концепции качества 4.0, которое можно рассматривать как системообразующий, зонтичный компонент индустрии 4.0 (рис. 1). На сегодняшний день уже есть несколько концепций качества 4.0, заслуживающих внимания. Одна из наиболее интересных была представлена на конгрессе Азиатской сети качества (Asian Netwotk for Quality, ANQ), состоявшемся в октябре 2021 г. в Сингапуре, где данное понятие получило довольно четкое определение. Оно было предложено в докладе Майка Тернера из британского Chartered Quality Institute: «Качество 4.0 — это управляющая методология с участием людей, которая улучшает качество организации, ее продукции, услуг и производимых результатов деятельности» [8]. Автор доклада также сформулировал восемь основополагающих принципов качества 4.0:

Рис. 1. Состав индустрии 4.0 [7, с. 62]

• совместное создание ценности;
• кибернетика;
• ценность данных;
• объединение технологий и разума;
• киберфизические системы;
• прозрачность и взаимодействие;
• быстрое адаптивное обучение;
• взаимное доверие.

Смысл комбинации понятий «качество» (quality) и «доверие» (trust) раскрывается в новой модели Quality & Trust Index (QTI). Ее структура представлена на рис. 2. 

Рис. 2. Структура модели Quality & Trust Index (QTI) [8]

По словам Майка Тернера, «качественное доверие (qualitrust) означает сочетание такой деятельности компании, которая создает истинное качество продукции и услуг и демонстрирует культуру доверия и ответственности» [8]. Такое понимание можно схематично отразить в виде пирамиды на рис. 3.

Рис. 3. Реализация «качественного доверия» (qualitrust) [8]

Подробнее новые смыслы понятия «качество» и соответствующие им ценностные предложения для клиентов и всего общества мы обсудим в следующей публикации. 

ТРАНСФОРМАЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА 

В связи с вступлением в новую эпоху качества, переходом к модели качества 4.0 происходит необратимая трансформация менеджмента. В чем она заключается? 

Качество 4.0 — это управляющая методология с участием людей, которая улучшает качество организации, ее продукции, услуг и производимых результатов деятельности

Прежде всего следует учитывать особенности современного VUCA-мира: его изменчивость (volatility), неопределенность (uncertainty), сложность (complexity) и неоднозначность (ambiguity). Поэтому вопросы и границы планирования качества стали достаточно условными, а его сроки — более короткими. Наряду с этим появились гибкие концепции Agile и быстрого приспособления. Следовательно, менеджмент должен стать острожным, адаптивным, быстрым, ориентируясь на: 

• непрерывные изменения требований потребителей, общества, правительств, международных организаций;
• эффективность и инвестиционную привлекательность компаний и брендов;
• устойчивое развитие и устойчивый успех;
• самоуправление команд и самомотивацию сотрудников;
• усиление роли информации, знаний, информационно-коммуникационных технологий;
• социальную ответственность перед сотрудниками, развитие принципов справедливости;
• зонтичный характер менеджмента качества относительно других систем менеджмента;
• коллективный разум и совесть как источники развития организации в гармонии с окружающим миром.

Как при этом изменится система менеджмента качества? Давайте попробуем визуализировать этапы ее развития по примеру Каору Исикавы — в виде модели «Рыбка» (рис. 4). Замечу, что использование образов, визуального мышления также является признаком нового качества. 

а) этапы 1, 2, 3.

б) этапы 4, 5.

Рис. 4. Целевая модель преобразований

Этап 1. Скелет — система разработки и постановки продукции на производство (СРПП), а также основные процессы производственной системы. Кости скелета — это процессы, в том числе собранные в функциональные подразделения предприятия.

Этап 2. Появление стратегии. Установление связи с движителем через информационные и финансовые потоки.

Этап 3. Появление систем и обратных связей для подстраивания под контекст (требования, тренды). Разделение продуктов на полезные (ценности) и вредные (отходы), выбросы, стоки и т. п. (модель «Метаболизм»).

Этап 4. Институциональные решения, принимаемые для устойчивого развития бизнеса, ведущие к преобразованию систем менеджмента и систем бизнеса, — центральная и периферийная нервные системы.

Этап 5. Наращивание массы, мускулатуры и кровеносных сосудов — аналог активов и энергии. Надеюсь, читатели понимают условность и ее задачу — вызвать не только интеллектуальное, но и чувственное, эмоциональное восприятие новых идей. А рыбы являются великолепным образцом гармоничного существования в трехмерной среде, в отличие от двухмерного в своей основе наземного мира. 

На мой взгляд, следующее поколение СМК  будет иметь трехуровневую структуру (рис. 5). Причем все три уровня менеджмента должны работать на сигналах обратной связи, поступающих из разных источников: внутренних процессов, внешних процессов (потребители, регуляторы), контента и контекста. Более подробно данная схема будет рассмотрена в следующих публикациях.

Рис. 5. Организационная структура будущего поколения СМК

РЕЗЮМЕ

Менеджмент в своем развитии прошел долгий путь, на протяжении которого понимание качества существенно изменялось. Еще совсем недавно высшим достижением мы считали концепцию качества 3.0, акцентирующую внимание на удовлетворенности потребителей, процессном подходе и кибернетических принципах управления. Но уже сегодня мы вступаем в новую эпоху качества 4.0, обусловленную изменчивостью, неопределенностью, сложностью и неоднозначностью современного мира. Это заставляет нас искать более тонкие решения, более гибкие методы их принятия и выстраивать более адаптивные системы менеджмента качества и управления бизнесом, ориентированные на устойчивое развитие и интересы будущих поколений.

ИСТОЧНИКИ

1. De Feo J.A. Business Excellence & Quality 4.0 // Proceedings of the 63rd EOQ Congress. Lisbon, 2019.
2. Лапидус В.А. Всеобщее качество в российских компаниях. М.: Новости, 2002. 432 с.
3. Конти Т. Качество: упущенная возможность? М.: Стандарты и качество, 2007. 216 с. 
4. Цели в области устойчивого развития. URL: https://www.un.org/ sustainabledevelopment/ru/sustainable- evelopment-goals/.
5. Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. СПб.: Питер, 2006. 1088 с.
6. Volkswagen потратит $15 млрд на устранение последствий «дизельгейта» в США. URL: https://www.newsru.co.il/ auto/30jun2016/vol_607.html.
7. Быханов С. «К.У.П.О.Л.» — система управления производственными процессами для индустрии 4.0 // Control Engineering Россия. 2019. № 5. С. 62—65.
8. Turner М. The Relentless Pursuit of Quality in the VUCA World // Proceedings of the 19th ANQ Congress. Singapore, 2019

Портал ProКачество 19.05.2020

В.А. Лапидус

Долгие века в вопросах мотивации люди следовали принципу кнута и пряника, основанному на принуждении через страх и стимулировании через выгоду. Практическая реализация подхода очень точно выражена в типовой фразе современного руководителя: «Если сотрудники работают хорошо – плачу, плохо – не плачу или увольняю. Вот и вся мотивация». Но мир изменился. Все чаще мы видим людей, которых не нужно заставлять. Они обладают встроенной системой мотивации, или самомотивацией. Как она работает?

В статье мы обсудим вопросы мотивации в деловой среде и прежде всего – вопросы мотивации сотрудников к достижению целей бизнеса, к качественной и продуктивной работе, к участию в деятельности по улучшению и совершенствованию. В таких тонких процессах опора на внешние стимулы, на контроль и соблюдение работниками правил и процедур приводит зачастую к обратным результатам – к нежеланию работать. Да и в целом, как показывает опыт, данный подход не слишком продуктивен. Развитие мотивации сотрудников на основе их собственных желаний требует довольно глубокого понимания психологии людей и того, как формируются внутренние мотивы к той или иной деятельности.

Если менеджмент начинает вникать в структуру мотивов людей, ищет более тонкие механизмы влияния на работников, то это — первый шаг к созданию коллектива самомотивированных людей и построению эффективной организации

Основным открытием и хорошей новостью является то, что люди, оказывается, сами уже довольно сильно мотивированы хорошо работать. Нужно лишь растолковать и согласовать, что есть «хорошо».

 

Продолжение

Методы менеджмента качества/05 2020

В.А. Лапидус

В сложные моменты потрясений и кризисов принято прибегать к поддержке и советам лидеров — наиболее авторитетных экспертов, обладающих не только глубокими знаниями, но и широким видением ситуации. Не случайно с просьбой побеседовать о ситуации, связанной с пандемией и ее последствиями, мы обратились к В.А. Лапидусу. По мнению Вадима Аркадьевича, корни «добра» и «зла» нужно искать в экспоненциальной природе трендов XXI века. А источником «антиболезни» экономического роста должно стать «инфицирование» организаций и регионов «вирусами» инноваций, инвестиций и предпринимательской среды.

Не сомневаемся, что предлагаемый эксклюзивный материал позволит нашим читателям правильно понять и эффективно отреагировать на современные вызовы.

Скачать статью целиком 

— Действительно, события развиваются неутешительно — пандемия, экономический кризис на глобальном уровне, за которым, несомненно, последует кризис политический. Нельзя игнорировать и ощущения всех, кто в эти события вовлечен. Люди предчувствуют наступление больших проблем и даже катастроф. Но тем не менее пандемия с точки зрения логики и алгоритма ее развертывания — вполне закономерное явление для нашего века, который специалисты называют экспоненциальным.

«Экспоненциальный век» — по существу, характеристика нынешнего этапа развития человечества, когда почти все основные тренды развиваются по моделям, описываемым математической формулой экспоненты. Экспонента — это функция, производная которой пропорциональна значению самой функции. Например, когда вы проехали какой-то путь, и ваша скорость возрастает пропорционально этому пути. В какой-то степени это страшно и в то же время заманчиво. Возможно, на людей и политиков произвел впечатление не столько масштаб бедствия, сколько скорость его развития.

Если мы посмотрим на графики роста численности населения, мирового ВВП на душу населения, объема информации на одного человека в единицу времени (рис. 1), — все это графики экспонент. Даже такой консервативный показатель, как средняя продолжительность жизни, сегодня изменяется по экспоненте. Каждый год в цивилизованных странах продолжительность жизни увеличивается на один квартал. Специалисты  оговариваются, что это результат не увеличения генетического потенциала жизни, а устранения болезней, улучшения питания и экологической среды. Но факт остается фактом: те, кто только что родился, в среднем проживут намного дольше, чем мы с вами.

Рис. 1. Экспоненциальный характер демографических, экономических и интеллектуальных изменений

Еще в 1965 г. Гордон Мур сформулировал закон, согласно которому вычислительные возможности технических систем за 1,5 —2 года возрастают вдвое (рис. 2). Каких-то 30—40 лет назад ЭВМ у нас в институте занимала целый этаж, и, чтобы поработать на ней, мы вынуждены были записываться в ночные дежурства. А теперь то, что у меня в руках, в айфоне соответствует тогдашним представлениям и мечтам о суперЭВМ.

Рис. 2. Закон Мура: обоснование (а) и действие (б)

— Не могли бы вы проиллюстрировать логику экспоненциального роста на простом жизненном примере?

— Пожалуйста. Я люблю задавать детям и студентам одновременно две задачи.

Первая. Два брата поехали из деревни домой в город. Один — на велосипеде сразу до города. Другой же сначала шел пешком со скоростью, в два раза меньшей скорости первого брата, а затем, пройдя половину пути, сел на поезд и поехал в 17 раз быстрее брата. Кто из них приехал домой раньше?

И вторая. В стакан бросили бактерию, которая делится на две за одну секунду. За полчаса бактерии заполнили полстакана. Через какое время они заполнят весь стакан? 

Ответ первой задачи прост: когда второй брат садился на поезд, первый уже доехал до дома. Поскольку первый брат ехал в два раза быстрее второго, то и путь он проехал в два раза больший, т. е. весь путь, в то время как второй прошел только полпути. Это — линейная модель решения.

Во второй задаче бактерии заполнят весь стакан через одну секунду, хотя я часто получаю неверный ответ — полчаса. Его дают люди, привыкшие думать в линейной парадигме. Здесь мы имеем дело с мультипликативной, «вирусной» моделью, она описывается геометрическими прогрессиями, а по времени — экспонентой или более сложными моделями с использованием экспонент.

Эти две модели — аддитивная (линейная) и мультипликативная (экспоненциальная) — описывают два очень важных, но различных класса процессов. К линейным относятся процессы создания ценности, а к мультипликативным — циклические процессы с положительными обратными связями типа цепных реакций.

— Позвольте к двум вашим задачам добавить еще одну, из учебника по экономике. В год провозглашения независимости США гражданин положил в банк 1 доллар под 10% годовых. Каким окажется размер вклада к концу 2020 г.? Ответ поразит воображение тех, кто привык мыслить линейно: за 244 года вклад увеличится почти до 13 млрд долл.!

— Действительно, в экономике происходит то же самое. Деньги вообще «заразны», не зря народная мудрость говорит: «деньги к деньгам». О том же образно писал Бенджамин Франклин: «Деньги могут родить деньги, их отпрыски могут породить еще больше». Это и есть инновационная предпринимательская экономика, она содержит в себе «вирусную» модель роста.

Экономика начала развиваться по экспоненте в результате общественного разделения труда. Примерно каждые 10—20 лет происходят инновационные изменения в экономических моделях, которые позволяют поддерживать этот рост. На протяжении последних десятилетий он был обусловлен глобализацией, т. е. глобальным разделением труда и соответствующих ресурсов — информационных, технологических и финансовых. Но эти же глобальные изменения привели к серьезным негативным последствиям, которые было непросто предвидеть. Хотя об опасности глобальной пандемии предупреждали многие эксперты, в том числе Нассим Талеб и Билл Гейтс.

В результате мы получили экспоненту совсем не в той области, в которой хотели бы. Если нам с большим трудом удается реализовывать такие процессы в технике, экономике, образовании, то здесь, к сожалению, все происходит само собой. И человечество сейчас занято тем, как погасить этот нежелательный и чрезвычайно опасный экспоненциальный процесс.

— То есть вы видите в происходящем нечто большее, чем пандемия и спровоцированный ею кризис?

— Мне кажется, что прежде всего нужно увидеть в пандемии и связанном с ней кризисе силу мультипликативных процессов. Они хорошо известны нам из физики: термодинамические реакции, взрывы, лавинообразные процессы, процессы горения и т. п. Среди специалистов найдется немало людей, которые понимают эти явления. Они хорошо изучены, существуют системы дифференциальных уравнений, довольно успешно их описывающие.

Если мы вернемся к моделям экономического роста, которые возбуждаются инновационными и инвестиционными процессами, то увидим те же самые модели. Как я уже говорил, экономический рост, за который борются каждая страна и весь мир, носит  экспоненциальный характер. Причем люди научились поддерживать его в течение долгих периодов времени, периодически «срываясь» с одной экспоненты, но вскоре «подхватывая» новую. И когда мы говорим о необходимости роста экономики на 3—7% в год, это означает, что у нас должна быть экспонента с показателем, соответствующим этим процентам.

Фондовые биржи также работают по экспоненте, ведь ценность акции определяется скоростью ее роста. Чем быстрее растет доходность той или иной акции, тем дороже она стоит. Поэтому создается целый мир инвестиций, в рамках которого реализуется величайший принцип — перенос денег из областей с низким ростом в области высокого роста. Эту важнейшую функцию выполняют в том числе биржевые посредники и спекулянты, стимулируя тем самым экономический рост на региональном и глобальном уровнях. Так что распространенное представление, что они — простые ловкачи и паразиты, является глубоко ошибочным. Их роль подобна роли переносчиков вирусов — но только с обратным знаком, они работают во благо национальной и мировой экономики.

— Экономисты называют это переливом капитала… А как экспоненциальные процессы проявляются и учитываются в практике управления организациями, в частности в менеджменте качества?

— Здесь мы видим те же самые модели. Как мне кажется, мало кто из специалистов по-настоящему понял идею Эдвардса Деминга, которую он сформулировал, казалось бы, в очень простой схеме (рис. 3). Основа этой цепной циклической модели — инвестиции в качество.

Рис. 3. Цепная реакция Деминга: мультипликативная модель роста

Деминг говорил следующее. Япония — бедная природными ресурсами страна, и чтобы, решить проблему голода, а тем более начать развиваться, ей нужен экспорт. Идеальным продуктом для экспорта является качество, и неважно в какой области. Это утверждение Деминга для того времени было очень сильным, и оно продолжает оставаться таковым сегодня, по крайней мере, для нашей страны. Эта идея впоследствии воплотилась в производственной системе «Тойота», специфическом японском менеджменте. Деминг рассуждал так. Если вы повышаете качество, у вас сокращаются потери, время производственных циклов и, как следствие, издержки. Благодаря этому вы получаете возможность маневра «цена — объем продаж» и тем самым увеличивать свою доходность. В результате вы улучшаете свое положение на рынке и — что особенно важно для Японии, практикующей систему пожизненного найма — сохраняете или увеличиваете число работников.

Что такое пожизненный найм и в чем его тайна, мне когда-то объяснили в компании «Ниссан». Средний возраст ее работников, который очень важен для физического труда, на тот момент составлял 27 лет. Понятно, что, если ничего не делать, персонал будет стареть. А поддерживать средний возраст на прежнем уровне можно только одним способом — ежегодно принимать на работу молодых, допустим 20-летних, рабочих. И чтобы на следующий год средний возраст персонала был 27 лет, их должно быть 14%. Это колоссальная цифра! Учитывая, что она, а вместе с ней и численность персонала в абсолютном выражении растет по экспоненте. Судите сами. Например, если первоначально в компании работало 100 чел., то через год их становится 114, а через 10 лет — уже 371. 

Это во многом объясняет, почему Япония, лишенная после Второй мировой войны возможности вооружаться, стала расширять бизнес, привлекать новые ресурсы и завоевывать весь мир экономически. Именно использование возможностей экспоненциального роста и позволило японцам совершить их гениальную экономическую экспансию.

Кстати, «Ниссан» — одна из компаний, которая в итоге все-таки не смогла выполнить обязательства пожизненного найма. Она была вынуждена объединиться с компанией «Рено» и сократить персонал, чем занимался ныне печально известный Карлос Гон, которого в те годы называли «киллером издержек».

— Кстати, об издержках. Ведь потери, если ничего не предпринимать, будут расти также по экспоненте?

— Да, и об этом говорил тот же Франклин: «Тот, кто изводит одну монету в пять шиллингов, убивает все, что она могла бы произвести — целые колонны фунтов». Будучи последовательным сторонником бережливости, он тем не менее считал, что она имеет смысл только при условии реинвестирования: «Пять шиллингов, пущенные в оборот, дают шесть и так далее, пока не получится сто фунтов». Именно этот фактор реинвестиций, когда полученная прибыль снова направляется на развитие производства, и есть самое главное в цепной реакции Деминга. Инвестиции в качество обеспечивают успех, а этот успех снова направляется на повышение качества, сокращение издержек и экономический рост.

Главный урок пандемии в том, что скорость принятия управленческих решений должна соответствовать скорости управляемых процессов

Мы построили простую математическую модель цепной реакции Деминга, в которой бизнес растет экспоненциально. Однако это происходит только до тех пор, пока не достигнут предел потребительского спроса. Япония на протяжении 40 лет была лидером экономического роста, пока не исчерпала его возможностей. Сейчас она находится в состоянии рецессии. Японский бизнес «выпал» из экспоненты, так как недостаточно внимания уделял инновациям и инвестициям. Для того чтобы экономический рост продолжался в масштабах страны, нужно при исчерпании одного ресурса роста заменять его на новый инновационный продукт, направлять инвестиции в другие компании. Таким образом, качество и бережливое производство вносят весомый вклад в экспоненциальный рост бизнеса.

— Похоже, это прямые советы тем, кто занимается реализацией нацпроекта «Производительность труда и поддержка занятости»…

— В национальном проекте задача роста производительности труда решается на основе бережливого производства. На мой взгляд, это неплохой ход, правильный. Он не требует больших инвестиций, опирается на простые и эффективные на первых порах методы. Понятно, что для снижения издержек в рамках каких-то отдельных процессов он хорошо применим. Но даже рост в рамках одного предприятия при помощи одного только бережливого производства осуществить непросто. Если мы хотим, чтобы рост распространялся на регион, а тем более — на страну, нужно позаботиться, чтобы повышался спрос, работали инвестиционные процессы и развивались инновации.

И здесь мы приходим к пониманию того, что экономика может расти только тогда, когда появляются процессы, подобные вирусным, что в рамках отдельных предприятий вряд ли возможно. Да, некоторые предприятия станут очень хорошими, но, дойдя до пределов спроса, остановятся в своем росте. Мы сейчас стали лучше понимать, что для роста производительности труда, экономического роста стране нужна «вирусная» модель экономического развития (рис. 4). Что она предполагает? Прежде всего то, что идеи, инновации и инвестиции начинают «инфицировать», «заражать» других участников рынка. А для этого нужно создать определенную экосистему.

Рис. 4. Три типа «вирусов», «инфицирующих» рост бизнеса в экосистеме инновационного предпринимательства

Приведу в качестве примера идею айфона. Посмотрите, как она сегодня заразила многих ведущих производителей! А те, кого она не заразила — например «Нокиа» или «Сони» — оказались в печальном положении. Нечто похожее в свое время было с «вирусными» идеями в области компьютеров. Та же «Сони» очень сожалеет, что она в свое время отказалась от производства калькуляторов, что не позволило ей войти в число лидеров производства компьютеров.

Это пример «инфицирования» идеями. Но этого еще недостаточно. Необходимо, чтобы в одном объекте (организации) встретились три «вируса»: инновационные идеи, квалифицированный труд и инвестиции. Только при этом условии начнется «антиболезнь» — экономический рост на основе данной инновационной идеи. Причем темп этого экспоненциального роста нужно все время анализировать. И по мере его снижения заблаговременно заменять критичную «бациллу» роста, которой может быть как инновация, так и организационный ресурс. Если же новой бациллы в организации нет, то «вирус» инвестиций перемещается в другие организации, которые становятся новыми носителями «антиболезни».

Таким образом, для экономического роста в стране необходимо создать и соединить диффузионные «вирусные» процессы изобретательства, финансов и предпринимательской среды. Одних идей мало, нужен рынок рискового капитала, а также общая организационная среда, экосистема, в которой постоянно происходит обмен идеями роста и улучшений. Создать такую среду должны креативный, амбициозный менеджмент и компетентный персонал компаний.

— Почему же в таком случае не происходит «заражения» российской экономики «антиболезнью» устойчивого роста?

— В России была попытка создать центр «Сколково» как клон Кремниевой долины. В результате получился центр, где могут рождаться инновационные идеи. Но нет второго мощного центра — центра инвестиций. А также экосистемы, в которой, как в бульоне, размножались бы «вирусы» экономического роста. Правда, Анатолий Чубайс пытается создать какие-то фрагменты инвестиционной экономики. Понятно, что у нас всегда Чубайс по определению во всем виноват, но, на мой взгляд, то, что он предлагает, вполне разумно. Он правильно подчеркивает, что должна быть создана экосистема, позволяющая блуждать по экономическому пространству деньгам в поисках блуждающих по этому же рынку людей с идеями. И должны быть площадки, где плотность и скорость распространения «вирусов» роста резко возрастают. Говоря молодежным языком, Кремниевая долина — это еще и большая тусовка правильных людей, огромное время которых занято коммуникациями. Кстати, рекомендую всем посмотреть только что вышедший фильм Юрия Дудя о Кремниевой долине.

Здесь есть еще один аспект. Как мы знаем, экспоненциальные процессы в области вирусологии уничтожаются изоляцией, т. е. перекрытием коммуникаций, обменных процессов. Сейчас эти изолирующие действия (причем не только в России) доведены до абсурда, гротеска. Все страны, разве что кроме Швеции, фактически ограничивают уже не столько процессы распространения вирусов, сколько процессы бизнеса. Мы вышли из мирового пространства обмена идеями и инвестициями. Это очень опасно. Внутри страны, вне мирового сообщества, невозможно наладить процессы взаимодействия, информирования, обмена знаниями и инвестициями. Получается, что фактически мы боремся уже не только с коронавирусом, но одновременно и с экономикой.

— Как вы считаете, можно ли было все-таки пандемию предвидеть и ограничить ее распространение?

— Руководители многих государств признают, что оказались не готовы к такой ситуации. Хотя должно было быть если не предвидение, то хотя бы предчувствие: ведь передвижение людей через континенты с совершенно разной эпидемиологической средой очень опасно для иммунных систем. В конце концов, кто-то должен был читать, что индейцы погибли не столько от рук кровожадных конкистадоров, сколько от тех вирусов, микробов и бактерий, что те привезли с собой.

Здесь я хочу сказать о том, о чем в несколько ином ключе говорит Нассим Талеб, придумавший понятие «черный лебедь». Экспоненциальные процессы — постоянно ускоряющееся явление, они рано или поздно вырываются из-под контроля тех, кто пытается ими управлять. Одним из страшных, но очень ярких примеров этого служит Чернобыль. Хорошо известно, что контролируемая термоядерная реакция удерживается на начальной стадии и регулируется углеродными стержнями, которые помещаются в рабочую среду и замедляют ее процессы до управляемых скоростей. Но если только чуть-чуть нарушить технологический процесс (что и произошло), то он вырвется из-под контроля. И за долю секунды та же самая экспонента превращается в атомный взрыв, катастрофу. Все происходит чрезвычайно быстро.

Примерно то же происходит и сейчас. Понятно, что пандемия и термоядерная реакция — явления совершенно разные. Однако оба они имеют одну и ту же экспоненциальную природу. Сегодняшнее тревожное психологическое состояние общества объясняется тем, что люди оказались не готовы к экспоненте, мы с такого рода масштабом и скоростями процессов практически незнакомы. Сейчас мы пытаемся замедлить эту скорость, в том числе изоляционными мерами.

Однако скорость принятия управленческих решений и их содержательное наполнение недостаточны. У нас не было подготовительных действий, нет мобилизационных мощностей. Не случайно во многих странах прибегают к помощи армии, в природе которой — так сказать, в ее менеджменте — заложена мобилизация. И примеров того, что люди не справляются с ускоряющимися процессами, которыми они должны управлять, будет все больше.

Вместе с тем многие из моих знакомых работают с экспоненциальными моделями, рисуют графики. Для них экспонента перестала быть математической конструкцией, стала осязаемой. Это опыт. А люди, занимающиеся наукой, консалтингом, стараются любой, даже самый ужасный опыт использовать для того, чтобы обратить его на пользу.

— Каков же, на ваш взгляд, главный урок, который мы должны извлечь из этого трудного опыта?

Главный урок пандемии для экспоненциального века в том, что скорость принятия адекватных управленческих решений должна соответствовать скорости управляемых процессов. Например, нам нравится экономический рост, но управление этим ростом должно соответствовать ему по скорости. И если мы этого не поймем или не сумеем, «джинн» вырвется изпод контроля. Однако именно в управленческих процессах мы наблюдаем замедление, бюрократизацию, причем не только в государстве, но и в бизнесе. Ведь бюрократические системы не любят быстрых изменений, они любят стабильность, устойчивость, прогнозируемость.

Наверное, чтобы управлять экспоненциально растущей скоростью принятия и исполнения решений, нам не обойтись без роботов, без искусственного интеллекта. Робко спрашиваю при этом: а что будет с нами? Ведь есть риск потерять контроль людей над роботами. Предполагаю, что нужно создавать новые человеко-машинные системы управления. Похожие задачи решались еще в конце прошлого века, когда повсюду создавались АСУП (автоматизированные системы управления производством) и АСУ ТП (автоматизированные системы управления технологическими процессами).

Скорость обработки информации и принятия решений — слабое место людей в конкуренции с роботами. Но в постановках задач, разработке сложных многофункциональных систем, образном эмоциональном мышлении, контроле за все равно «тупыми» роботами функции управления остаются за людьми. Несомненно, по этим вопросам предстоят серьезные дискуссии в поиске непростых ответов.

Беседовал Алексей Рогаткин,
зам. главного редактора журнала
«Методы менеджмента качества»

Портал ProКачество 12.03.2020

В.А. Лапидус

Сегодня организационные отношения живут в двух парадигмах.  С одной стороны — устремляющиеся ввысь перспективы самоорганизации, с другой — яма, выкопанная силовой мотивацией. Вместе с гуру в области менеджмента Вадимом Лапидусом продолжаем размышлять об особенностях существующих систем мотивации и искать варианты решения проблем.

О важности постановки задач

Как побудить человека сделать то, что вы от него хотите? Как мотивировать и к результату, и к процессу?

О том, что такое мотивация, эволюция систем мотивации и какие существуют типы договоров, читайте в статьях:

• «Культурные слои мотивации: от демотивации к самомотивации. Что такое мотивация и как она меняется из эпохи в эпоху?».

• «Культурные слои мотивации: от чувств к договорам. На каких чувствах и договоренностях строится мотивация?».

Если вы читали приведенные выше материалы, то знаете: прежде чем выстраивать мотивационные схемы, следует убрать демотиваторы, порожденные системой менеджмента и организационной культурой.

Примером такого демотиватора может быть постановка задач в виде приказов.

Как правило, такой документ адресатам приходится перечитывать несколько раз, чтобы разобраться, кто же все-таки в данной ситуации дурак — исполнитель или руководитель, подписавший приказ.

Однозначно понятна в приказе лишь фраза о контроле за исполнением. Обычно эта почетная миссия возлагается на третье лицо, например, на сотрудника отдела кадров. Реже — на подписанта документа.

Вопрос в том, что исполнителям нужен не контроль, а разъяснение задачи: в чем ее смысл, какие результаты нужны и кто будет их потребителем. Этот безликий документ обычно оставляет за кадром тему ресурсов и действий исполнителя в случае их нехватки.

Отсутствие возможности получить ответы на эти вопросы и что хуже — задать их руководителю — не просто демотивирует. Это подталкивает к оппортунизму и саботажу.

Продолжение